Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом. Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу. К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному). Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней. Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника. У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника? Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять. Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях. Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство. Увы, это мой личный опыт, поэтому одновременно болезненный и самый дорогой (во всех смыслах). А вы сталкивались с ситуациями, когда хотели "причинить добро", а в ответку прилетало? Как решали ситуацию? Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Перед восхождением на Эльбрус инструктор сказал нашей группе: "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего. Что вызывает неадекватное поведение и требования. Например: "мы идём слишком медленно/быстро" и т.п." Какие управленческие техники иллюстрирует эта простая, но важная фраза? 1. Управление ожиданиями. Обман ожиданий вызывает панику, недовольство, раздражение. Когда речь о плохом самочувствие можно смело умножить на десять. Плохое состояние так или иначе гарантировано из-за горной болезни - реакции человека на малое количество содержания кислорода на высоте. Как использовать в управлении: Предупреждайте сотрудников заранее о нововведениях, изменениях правил игры и стандартов работы. 2. Сравнение себя с другими. Каждый человек считает, что вселенная вращается именно вокруг него. Когда он понимает, что те же чувства и проблемы испытывают все остальные - легче пережить трудности и меньше вероятность требований "особого отношения", нет раздражения от несправедливости. Как использовать в управлении: Объясните, что каждому сотруднику будет казаться, что он работает больше всего и выполняет самую важную работу. 3. Перевод из неосознанного в осознанное. Показывать причинно-следственную связь. Реакция человека кардинально отличается, когда он осознаёт что с ним происходит и когда нет. Когда осознает - реакцию можно выбрать. Когда "не осознаёт" - реакция выбирается автоматически. Как использовать в управлении: Переведите ваши требования к работе сотрудников и критерии качества из "неосознанного" в "осознанное". Зафиксируйте письменно. Обсудите с сотрудниками с примерами применения. Убедитесь, что с вашими критериями согласны и они приняты. P.S.: А какие принципы увидели Вы во фразе "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего"? Какие сильные фразы запоминались? Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается. Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых. Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”. Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу. Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста. Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста! Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри». Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-) Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег. Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять). Такой руководитель: 1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников; 2) ещё хуже и чаще - мешает им работать; 3) а может быть и сразу оба варианта. Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию. Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) . Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!” Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач: 1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)? 2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время? 3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты? 4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо? 5) Кто ещё может выполнять эту задачу? 6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией? Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем. Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами: 1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты. 2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”. 3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин) — поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка — непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте. — недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам. Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами. А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊 Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше. Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов). Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя. Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации. Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше? Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо. Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него. Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками? Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их. Тренировка управленческой мышцы: 1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше? 2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать? 3) Запланируйте 2-3 простых действия. Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! ) Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков. А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁 Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект? Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб. Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности. Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам. Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники". Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки. Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Какой страх у нас, руководителей, возникает, когда мы слышим о регламентах и инструкциях? Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!". Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками. P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали? Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)