Тот, кто сидит в пруду

Немного про работу с большой корпорацией в качестве маленького внешнего вендора. Вы говорите: наш дизайнер попал в больницу с эмердженси и не может работать. Вы имеете в виду: ничего не будет готово на этой неделе. Они думают: ну очень жаль, но ничего же страшного, возьмете другого дизайнера, не может же быть у вас один дизайнер такого профиля?? Вы говорите: есть разработчик, он сможет уделить вам половину своего времени в неделю Вы имеете в виду: как круто, что мы нашли вам нужный ресурс так быстро, сыграв в пятимерный тетрис с другими проектами и сроками, мы молодцы! Они думают: всмысле, а вторую половину недели он чем заниматься будет??? есть еще какие-то проекты, кроме нашего??? Вы говорите: ох ну ладно, мы нашли еще одного разработчика тоже на половину времени, они оба постараются вам помочь Вы имеете в виду: да это гребаное чудо, найти двоих ребят с таким опытом, таким стаком, и свободных хотя бы наполовину, где мой памятник? Они думают: чоооооо блин, это нам надо доступы аж двум людям оформлять? да это задержит проект на две недели минимум! …и прочие бесконечные хроники разочарования из-за разницы масштабов.

​​👨‍🏫 Осознанная неуверенность Почему-то считается, что уверенность — необходимое условие для успешной коммуникации: переговорах, публичном выступлении, диалоге с сотрудниками. Бизнес-книжки, семинары, тренинги учат демонстрировать уверенность в любой ситуации. Менеджеры нередко мне жалуются: мы переживаем, что выглядим неуверенно в глазах команды. Но осознанная неуверенность — не слабость. Если человек действительно в чем-то сомневается и не скрывает своей неуверенности — это очень хорошо. Когда вы с командой обсуждаете задачу, то ваша осознанная неуверенность стимулирует совместный поиск решения. Нет доминирования и навязывания своего мнения. Показная уверенность даже мешает — людям сложнее с вами спорить. И если ты такой умный и уверенный, зачем ты нас-то позвал? Неуверенный кандидат на интервью аккуратно вовлек меня в обсуждение решения кейса — замечательно. Неуверенный партнер на переговорах вызвал желание ему помочь (не пожалеть, не проиграть, а помочь) — хорошо. Фильмы Вуди Аллена и спектакли Евгения Гришковца показывают, что демонстрируемая неуверенность не мешает слушать и понимать авторов. Неуверенность помогает задавать вопросы и вместе искать ответы. Воспринимайте ее как способ быстрее подключить людей к дискуссии, а не как слабость.

Один из моих блокеров в работе с процессами, которые тоже улучшаются итеративно, как и все: это при каждом, собственно, итеративном улучшении побеждать внутреннее чувство вины, которое говорит: “а что, сразу так нормально придумать нельзя было, надо было вот время потратить, неудобства причинять??” На самом деле нет, нельзя было, на то она и итеративность. Но с процессами это искажение сильнее, потому что в проектной работе можно как-то всегда пощупать руками результаты, которых ты достиг, пусть и кривовато, а процессы кажутся более эфемерными и кажется, что продолбано вообще все. “Не продолбано, а на удобрения пошло,” - говорит мой внутренний рационал.

Пять минут хвастовства. На карантине подхватила работу совершенно незнакомого мне отдела, протащила его немного в светлое будущее из темного непонятного прошлого, сделала несколько процессов про процессы, и теперь передаю это обратно отделу, который уже будет знать, как собой управлять. Особенно интересно то, что сейчас люди легко перенимают мои инструменты и правила - "ну штош, у нас уже так по традиции сложилось, так и будем жить". То, что этим традициям всего несколько месяцев, и я достала их просто из своей головы и создала в пустоте, уже не важно. То, что кажется мне недолговечным и хрупким, то, что требовало невероятно больших усилий для поддержания, для новых людей уже "у нас тут так принято всегда". Есть в этом какая-то рукотворная магия.

Cross cultural gap как она есть. Я недавно готовила для американского рынка документ про наши UX процессы на примере нескольких продуктов. Вычитала все тексты несколько раз, посокращала все до четких, коротких формулировок, чтобы все понятно и по делу. (Кстати, тут мне и пригодились нарративные навыки, полученные в придумывании сюжетов на ларп). Отполировываем все вместе с американским коллегой, и он говорит: "Слушай, все очень хорошо, структура классная, но тексты какие-то недоделанные. Их надо расширить, побольше повторить про ключевые моменты, для американца это выглядит как план презентации, а не презентация, ведь мы любим много раз сказать про то же самое" Я: "но... но... как же, пиши, сокращай, разве это не вызывает раздражение у читателя, когда все так разжевывают?" Он: "это у вас в культуре вызывает, возможно, а для нас сказать, о чем будем говорить, потом поговорить, потом ещё раз поговорить, о чем поговорили, даже если это займет час - вполне норм" Я: *возвращая все выпиленные "водяные" тексты назад, осознаю, почему меня американцы считают очень деловой и straight forward, и иногда просят торопиться помедленнее* Культурные различия - это невероятно интересно хД

Все ещё думаю, что лучшим решением было бы нанять мне ассистента, который помогал бы с бумажками, но из-за карантина это пока что остаётся мечтой :(

У меня был вчера 1 на 1 с моим начальником, на котором я жаловалась все на то же - что никак не могу научить себя любить отчёты, продалбываю по ним все, большая часть моих рабочих проблем реально из-за того, что я прокрастинирую любую отчётность до последнего, даже налоговую, а потом падаю лицом на клавиатуру, надеясь, что цифры там как-то сами сложатся в красивый Эксель. "И вообще," - говорю я, - "я как будто не project manager, а people manager: если выкинуть из проектной работы все взаимодействие с людьми, с разработчиками, заказчиками, пользователями, то останется только гора цифр, кода и таблиц, а оно мне совсем не интересно!" И вот мне кажется, что это очень важная штука для того, чтобы понять, кем я хочу быть, когда вырасту.

​​1⃣ 2⃣ 3⃣ Три ошибки менеджера Если вы поставили человеку задачу и видите, что задача не сделана, вы совершили одну из трех ошибок: => Неверно выбрали исполнителя. => Плохо объяснили ему задачу. => Не проконтролировали результат. Большинство менеджеров верят, что основная причина несделанной задачи – не те люди. Или считают, что недостаточно контролировали исполнителя. И почти никто и никогда не готов признать, что причина провала в плохой постановке задачи.

Возможно я предвзята или избалована высокой зрелостью своих исполнителей, но я привыкла ожидать обратной связи от того, кому ставлю задачу - что она непонятна, или плохо сформулирована, или предполагает несколько вариантов исполнения, может быть нужно уточнить у меня, какой мне надо. А если человек берет задачу и не исполняет ее, а потом, на моменте контроля, оказывается, что формулировка была не такая, и поэтому он завис - у меня в голове просто “што”. Которое потом выливается в какой-то конструктив, конечно, но скорее всего еще и в то, что с таким невовлеченным и незаинтересованным человеком я больше работать не буду, если у меня будет выбор.