جمع مدیران نامدار ایران

🔴 متن زیر خلاصه ای از توصیه نامه یک مدیر آلمانی پس از چندین سال کار در صنایع مختلف ایران است ۱. به کارشناسان ونخبگان سیستم خود هیچگاه فشار وارد نکنید آنها می توانند کاری کنند که سیستم شما دچار بیماری هموفیلی شود و با کوچکترین زخمی خونریزی مداوم نماید . ۲. وجهه ی طلبکارانه داشتن و ندیدن نقاط مثبت کارکنان یک ضعف اساسی است که نوآوری و خلاقیت را می میراند. ۳. از ترس اینکه پرسنلتان جایگاه شما را بگیرند اقدام به استخدام افراد ضعیف و غیر حرفه ای ننمایید قطعا کارکردن با حرفه ای ها مشکلات خاصی دارد ولی به پیشرفت سیستم و پیشرفت شما کمک می کند. ۴. به جای ایجاد تفرقه بین کارکنان و ایجاد سیستم های جاسوسی به فکر ایجاد اتحاد ونظم بین کارکنان باشید. ۵. در موردی مسایلی که نمی دانید تظاهر به دانایی نکنید .گاهی با پرسیدن یک سوال مناسب می توانید میزان هوش وسطح فکرتان را به دیگران اثبات کنید. ۶. از کوچکترین افراد مجموعه هم می شود چیزهایی یاد گرفت از فرصت های یادگیری استفاده کنید. ۷. به پرسنلتان فرصت مناسب برای تفریح بدهید. ۸. استفاده نامناسب از ابزار اخراج باعث ایجاد ناامنی در محیط کار و و بالطبع تنزل کیفیت می شود. ۹. مدیریت را مایه برتری بر دیگران ندانید.در کارکنان شما افراد زیادی هستند که از شما با استعدادتر در زمینه مدیریت هستند. ۱۰. موفقیت یک مدیر به اتومبیل ، کت وشلوار، ساعت مچی و تجملات نیست. ۱۱. به همه مسایل ورود نکنید گاهی زمان حلال مسایل است. ۱۲. مدیریت را با نظامی گری اشتباه نگیرید . در خفقان و فشار هیچ استعدادی رشد نمی کند شاید چینی ها بتوانند اپل بسازند ولی هیچگاه استیو جابز پرورش نمی دهند. ۱۳. اگر از پایین ترین سطوح شروع بکار کرده اید و پله پله بالا آمده اید هیچ کس مناسب تر از شما برای آن پست نیست. ۱۴. به جای استخدام سه نفر با حقوق پایین یک نفر با حقوق بالا استخدام کنید یک نفر راضی بهتر از سه نفر ناراضی کار می کند. ۱۵. به هر کسی در جایگاه خودش قدرت و اختیار بدهید . به چارت سازمانی احترام بگذارید . وان را دور نزنید چه به سمت بالا چه به سمت پایین. ۱۶. از استخدام افراد دارای پارتی! خودداری کنید. با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

اکثر مردم شکست‌ها و گذشته‌ی خود را مانند کوهی بر دوش خود حمل می‌کنند، در حالی که باید از آن‌ها بالا روند! تا به قله‌ی موفقیت برسند... با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔴مشتری واقعا چه چیزی از یک شرکت می‌خواهد؟ ▪️در بیست سال اخیر، گالوپ با بیش از یک میلیارد مشتری از سراسر جهان مصاحبه کرد و از آنها در مورد اینکه یک مشتری واقعا چه چیزی از یک شرکت می‌خواهد پرسید و همان‌طور که انتظار می‌رفت توقعات مشتریان از شرکت‌ها، از صنعتی به صنعت دیگر و در هر بخشی متفاوت بود. اما آنچه در این میان جالب توجه‌تر بود اینکه همه مشتریان روی چهار مقوله کلیدی بیش از سایر موضوعات تاکید داشتند و در صورت برآورده شدن این انتظارات چهارگانه، به طرفداران دائمی و مبلغان محصولات و خدماتی که استفاده می‌کردند، تبدیل می‌شدند. این چهار مقوله در سطوح زیر طبقه‌بندی می‌شوند: 🔹 سطح یک: در نازل‌ترین سطح، مشتریان از یک شرکت انتظار «دقت» دارند. به عنوان مثال: اگر به رستورانی رفتند، همان غذایی که سفارش دادند به آنها تحویل شود. در این سطح، چنانچه شرکت‌ها نتوانند این انتظارات حداقلی را برآورده سازند، صرف‌نظر از اینکه کارکنان، تا چه میزان برخورد دوستانه‌ای با آنها داشته باشند و مواردی از این دست، نارضایتی مشتریان امری اجتناب‌ناپذیر خواهد بود. 🔹 سطح دو: سطح بعدی، «فراهم بودن» است. در این سطح مشتریان توقع دارند، مثلا بانک منتخب‌شان، در ساعات طولانی‌تر به خدمت‌رسانی برای مشتریان پرداخته و کارمندان بیشتری جهت پاسخگویی حضور داشته باشند یا رستورانی که انتخاب کرده‌اند از امکانات بیشتری برخوردار باشد. ▪️مشتریان معتقدند که فراهم آوردن این امکانات از وظایف بدیهی شرکت‌ها محسوب می‌شود و دقت و فراهم بودن امکانات شرط لازم برای کسب رضایت مشتری هستند، اما کافی نیستند و برای برآورده ساختن آنها از سوی شرکت‌ها نمی‌تواند از مشتریان معمولی، طرفداران دوآتشه و همیشگی بسازد. 🔹سطح سوم: در این سطح، مشتریان، توقع شراکت و همراهی دارند. آنها از شرکت‌ها انتظار دارند که به آنها گوش فرا دهند، نسبت به خواسته‌هایشان واکنش نشان داده و به گونه‌ای رفتار کنند که مشتری مطمئن شود شرکت در کنار آنهاست و نه در مقابلشان. به‌خاطر وجود همین انتظارات است که بانک‌ها در پیامک‌هایشان روز تولد مشتریان را تبریک می‌گویند. 🔹سطح چهارم: پیشرفته‌ترین سطح انتظارات مشتریان، مشاوره است. شرکت مشهور آمازون، همیشه به مشتریان خود فهرستی دقیق و کامل از کتاب‌هایی را توصیه می‌کند که ممکن است برایشان جذاب و خواندنی باشد. آمازون با این مشاوره‌ها، در واقع به آنها آموزش‌های رایگانی می‌دهد که ارزش و کاربردهای فراوانی برای آنها دارد. ▪️به‌طور کلی، سطوح سوم و چهارم انتظارات مشتریان یعنی همکاری و مشاوره، اگر به خوبی و با دقت برآورده شوند، باعث تبدیل مشتریان معمولی به طرفداران دوآتشه و همیشگی خواهند شد. حال سوال اینجاست که چگونه می‌توان این انتظارات سطح بالا را برآورده ساخت؟ ▪️واقعیت آن است که پاسخ به این سوال فقط در مواردی همچون استفاده از پیشرفت‌های تکنولوژیک یا تنظیم دقیق مراحل کار خلاصه نمی‌شود و برای تحقق آنها به کارمندان زبده، با استعداد و باانگیزه در خط مقدم ارتباط با مشتریان نیاز هست که با استفاده از واژگان درست و با انتخاب لحنی مناسب برای هر کدام از مشتریان به گونه‌ای با آنها برخورد کنند که به آنها حس همکار و همیار بودن و همچنین مشاوره دادن القا کرده و پس از مدتی آنها را به مشتریان پروپاقرص و وفادار شرکت تبدیل کنند. ▪️بررسی‌های موسسه گالوپ، نشان داده که مدیران بزرگ به خوبی توانسته‌اند کارمندانشان را به‌گونه‌ای هدایت کنند که در وهله اول، از ایجاد و گسترش نارضایتی بین مشتریان جلوگیری کنند و در گام بعدی با تقویت مهارت‌های گوش کردن و آموزش دادن به دیگران، به‌گونه‌ای با مشتریان برخورد کنند که به آنها از یکسو حس همیاری و از سویی دیگر حس یادگیری القا کنند و به این ترتیب از آنها طرفدارانی دوآتشه و دائمی بسازند. منبع: Gallup با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

چگونه ایده ها را منتشر کنیم ؟ با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

✅ از نگاه شروع کنیم ! ✍️ دکتر حامد پاک طینت کشور عزیزمان ایران طی سالهای 76 تا 83 حدود 167 میلیارد دلار و طی سالهای 84 تا 91 حدود 630 میلیارد دلار صادرات نفت داشته است!(مرجع اطلاعات آمار بانک مرکزی). بنابراین به رغم تزریق 167 و 630 میلیارد دلارحاصل از صادرات نفت به اقتصاد کشور متوسط رشد اقتصادی در دو دوره مزبور به ترتیب 4.2 و 3.3 درصد بوده که کمتر از نصف هدف گذاری 8 درصدی طی دو دهه گذشته است.جالب آنکه وقتی درآمد سالهای 76 تا 83 از نفت طی سالهای 84 تا 91 حدود 3.8 برابر شده نرخ رشد کمتر شده است .اگر در سالهای اخیر رشد اقتصادی چیزی غیر از این را نشان میدهد و به علت آزاد شدن فروش نفت پس از تحریم بوده است نباید آنرا به عنوان یک استثنا و شاهکار تلقی کرد و همه اینها چیزی غیر از سو مدیریت نیست. اخیرا ارزش دارایی های دولت بالغ بر 5000 هزار میلیارد تومان یعنی چهار برابر نقدینگی و ده برابر بودجه کشور برآورد شده است و حتی تخمین زده میشود که تا پایان مرحله ارزش گذاری این عدد به 18 میلیون میلیارد تومان برسد! همزمان شرکتهای خصوصی ایران هر روز با بزرگترین چالش خود که عدم نقدینگی و سرمایه کافی است دست و پنجه نرم میکنند! امروز کدام دارایی فیزیکی و تولیدی عظیم کشور در حیطه کنترل دولت و شبه دولت نیست؟ نفت،گاز،پتروشیمی،هواپیمایی،بنادر، کشتیرانی،بانک،فولاد،مس،معادن بزرگ،خودروسازی همه در اختیار دولت و شبه دولت است و همچنان ما در انتظار معجزه هستیم ! رشد درون زا از طریق تولید ثروت با بهره وری بالا و با استفاده از دارایی های موجود امکانپذیر است که البته با نگاه دولتی و مدیریت دولتی هیچ تناسبی ندارد. در بخش خصوصی هم از بهره وری بی نیاز نیستیم.ما در سالهای اخیر به خصوص از نیمه دوم دهه 80 کاهش بهره وری داشته ایم اما آیا این انتظار واقع بینانه است که رشد بهره وری بدون بهبود فضای کسب و کار قابل دستیابی است ؟ در یک فضای مناسب کسب و کار فساد کم است ،رقابت سالم است،رانت جویی ضعیف است،فرآیند تعامل بنگاههای اقتصادی با دولت روان است. عملکرد ضعیف دولت در عملیاتی کردن سیاست بهبود فضای کسب و کار نشانه ای از ضعف کلی دولت در مدیریت اجرایی است. اما چرا دولت در بهبود فضای کسب و کار موفقیت چندانی نداشته است ؟ اینکه دولت طی این سالها نتوانسته یا نخواسته فضای کسب و کار را بصورت چشمگیر و محسوس بهبود دهد را باید در ساختار معیوب و سیستمهای پر مسئله مدیریتی و حاکمیتی کشور جستجو کرد. آیا واقعا انتظار داریم ساختارهای مدیریتی کشور با همان رویکرد و نگاه سابق دچار تغییر و تحول شود ؟وقتی بنگاههای بزرگ عمومی بدست مدیرانی سپرده میشود که سابقه مدیریتی در مقیاس کوچک تر با عملکرد خوب را ندارند یا با نگاه سیاسی یا فامیلی انتخاب شده اند نباید انتظار تولد و جریان یک نگاه و نگرش جدید را داشت. امروز نظام مدیریتی بنگاههای بزرگ ما فرسوده، کند و فاقد کارایی است.آمار اخیر به خوبی نشان میدهد طی دو سه دهه گذشته بخش دولتی و شبه دولتی صرفا به گسترش و تجمیع دارایی های خود پرداخته اند بدون آنکه نظام مدیریتی خود را با ابعاد جدیدشان بازطراحی کرده باشند. طراحی و پیاده سازی نظام های مدیریتی و استقرار ساختار مناسب یک موضوع مهم و حرفه ای است که نیاز به مشاوران حرفه ای دارد. ما برای توسعه اقتصادی نیاز به سرمایه گذاری بیشتر داریم که بدون بهره وری امکانپذیر نیست. ما برای رشداقتصادی به بهره وری نیاز داریم که بدون بهبود فضای کسب و کار میسر نیست. . ما برای بزرگتر شدن اقتصادمان به بهبود فضای کسب و کار نیاز داریم که بدون تغییر ساختار غیر ممکن است . ما برای بهبود وضعیت اقتصادی مردم و کشورمان، نیاز به تغییر ساختار داریم که قبل از تغییر نگاه و اعتقاد مدیرانمان ممکن نیست. و اما اینکه، اساسا تغییر نگاه مدیرانمان در شرایط امروز چقدر میسر است خود مبحث دیگری است که در نوشته بعد به آن خواهم پرداخت. به مجمع فعالان اقتصادی بپیوندید telegram.me/esfahaneconomy

9 علامتى كه نشان دهنده استرس شماست... با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

چیزهای مهمتر ! /استیو جابز با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔵مجمع فعالان اقتصادی یک کانال تلگرام نیست! 🏫فراگیرترین تشکل اقتصادی است که مهمترین پیش بینی های اقتصادی و آخرین تحلیل ها را با شما به اشتراک می گذارد. 🔽🔽🔽 https://t.me/esfahaneconomy

🔴بخش خصوصی یا بخشک های خصوصی؟ اینکه چرا بخش خصوصی ما تاکنون نتوانسته سهم شایسته ای در اقتصاد کشور داشته باشد همه اش به دلیل نفت و اقتدار دولتها و سهم بالای دولت و شبه دولتیها در اقتصاد نیست. گرچه این دلائل و دهها دلیل بیرونی دیگر سهم زیادی در کوچک و ضعیف ماندن بخش خصوصی داشته و دارند، که درست است، اما نباید دلائل درونی این پس ماندگی را نادیده گرفت. بخش خصوصی ایران چند ضعف بنیادین دارد. 🕐 یکم اینکه مجهز به دانش روز مدیریت نیست. دانش تخصصی بخش خصوصی در مدیریت راهبردی، مالی، منابع انسانی، بازاریابی و فروش، عملیات، ریسک؛ و سایر اجزای مدیریت پایین است. البته نسل جدید ما در این زمینه در حال پیشرفت است. 🕑 دوم اینکه خلاقیت و نوآوری در بخش خصوصی ایران پایین است. همه منتظرند که دلاوری پیدا شود و دست بکار جدیدی بزند و سپس آنان فوج فوج از پی او روان شوند و آنقدر آن کار را تکرار کنند تا ظرفیت تولید چند برابر مصرف شود و بعد یکی پس از دیگری کرکره ها را پایین بکشند. و باز هم روزنه امید اینکه نسل جوان خلاق تر و در نوآوری جسورتر است. 🕒 سوم اینکه بخش خصوصی ایران جهانی نیست. مهارت ها و انگیزه های بخش خصوصی ایران برای تعامل جدی، پویا و کنشگرانه با همتایان خود در دنیا پایین است. و این چنین است که بخش خصوصی حتی در زمانی که دولت به این نتیجه رسید که باید از جایگزینی واردات به توسعه صادرات روی آورد، هنوز در پی تولید برای بازار داخل بود و هنوز از سرمایه گذاری مشترک، تولید مشترک، تولید برون مرزی و انواع روشهای جهانی شدن پرهیز داشت. 🕓 و چهارم اینکه بخش خصوصی از یکپارچگی گریزان است و آنرا به ضرر خود می داند. بخش خصوصی ایران مجمع الجزایری است که هر کدام سعی دارند پرچم خود را بالاتر از دیگری نگه دارند و در نفی یکدیگر داد سخن بدهند. این مجمع الجزائر این چنین است: 🔴 واردات: عموماٌ وارد کننده مذموم است. او مقصر ناکامی های تولید ملی و بیکاری کشور شناخته می شود. در این میان گروهی از واردکنندگان سعی می کنند به عنوان "واردکنندگان مواد اولیه و ماشین آلات" دامن خود را از دیگر وارد کنندگان منزه نگه دارند. 🔵 صادرات: صادر کنندگان در بادی امر گروه موجه تری هستند. اما در میانشان گروهی بنام "پیله وران" متهم به خراب کردن بازار صادراتی و صدور کالای بنجل هستند. گروهی دیگر، یعنی "صادر کنندگان مواد خام"، عملاٌ آورده ای برای کشور ندارند و ثروت ملی را به بهای اندک می فروشند و گروه بعدی که "صادرکنندگان محصولات نفتی و پتروشیمی" باشند از رانت نفت و گاز ارزان بهره می برند. ⚫️ خدمات: در بخش خدمات عده زیادی "دلال" نامیده می شوند که هیچ ارزشی برای اقتصاد بوجود نمی آورند و متهم اصلی گرانی هستند. عده زیاد دیگری در کار "خدمات غیر مولد" هستند که کسب و کارهای کاذب و مخرب اقتصاد ملی قلمداد می شوند. گروهی هم "سوداگر" نامیده می شوند که از ناکارامدیهای بازار بهره می جویند و به "سفته بازی" مشغولند. ⚪️ تولید: تولیدکنندگان برترین گروه از بخش خصوصی شناخته می شوند، اما فقط کسری از ایشان. زیرا در میان تولید کنندگان نیز گروهی به عنوان "تولید کننده کالای بنجل و بی کیفیت" در مظان اتهام هستند و گروهی دیگر به دلیل عمق کمتر تولید، "مونتاژکار" نامیده می شوند و کارشان واجد ارزش واقعی نیست. این چنین است که بخش خصوصی یا در حال برچسب زدن به خودش است یا برچسبهایی را که از بیرون به او می زنند می پذیرد و ترویج می کند. و بخش خصوصی ما مرتباٌ از بزرگتر شدن سهم دولت در اقتصاد و سیطره بخش عمومی غیر دولتی بر اقتصاد انتقاد می کند، اما به این نکته توجه نمی کند که این دو بخش آرام و بدون ستیز درونی و بدون اختلاف سرشان به کارشان گرم است و در عین بهره وری کمتر از بخش خصوصی اما با فراغت از تضاد درونی بیشتر و بیشتر رشد می کنند و در محافل خود به مطایبه از هم می پرسند: "کدام بخش خصوصی؟!" و چون بخش خصوصی ما جهانی هم نشده است در نیافته است که همتایانش در دنیا خود را در این کلیشه ها گرفتار ننموده اند و هر کسی که در چارچوب "قانون" فعالیت کند محترم و مقبول است. آنها همه زیر پرچم "بخش خصوصی قانونمند" یک دل و یک صدا کار و همکاری می کنند. داستان بخش خصوصی ما، یا مای بخش خصوصی، داستان غریب اما قریبی است. ما هم چون فرزندان خلف این ملت هیچکداممان یکدیگر را قبول نداریم. چون درفرهنگ خود از تفاوتهای قومی، زبانی، دینی و مذهبی سرمایه نساخته ایم بلکه دستاویز اختلاف و نزاع بوجود آورده ایم، بیشتر در جستجوی مایه های اختلافیم. نیاموخته ایم که راه رشد و بالندگی از پیوستگی و همبستگی می گذرد. از این روی بجای اینکه با کمک یکدیگر بزرگراهی برای رشد و توسعه بسازیم، ترجیح می دهیم کوره راهی اختصاصی برای رساندن بار خود به مقصد داشته باشیم. /پدرام سلطانی با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

🔴زندگینامه حاج محمدکریم فضلی بنیانگذار گروه صنعتی گلرنگ قسمت نهم همسرم همراه من وسایل را می‌برد و می‌آورد و از آن‌جا که هم شور و شوقی بود و هم تعهد داشتیم که ظرف یک هفته کار را تمام کنیم، شب‌ها را هم نمی‌خوابیدیم و با هم کار می‌کردیم.مصمم بودیم و بالاخره یک هفته که به پایان رسید، یک تن پودر هم آماده شد. تمام یک تن را دو نفری پس از تولید بسته‌بندی کردیم من آن‌ها را به هتل هیلتون بردم.کم‌کم سعی کردم مقداری از پودر را در کارگاهم تولید کنم. برای بار دوم که سفارش گرفتم امکاناتی در کارگاهم ایجاد کردم، اما نتوانستم تمام امکانات را مهیا کنم. کمبود جا هم مزید بر علت بود. بنابراین مقداری از آن را در کارگاه تولید کردم و مقداری از آن را در خانه. بار سوم نیز به همین منوال گذشت، اما در چهارمین سفارشی که گرفتم، تمامی امکانات را در کارگاهی فراهم آوردم و پنج تُن سفارش گرفتم و تمام پودرها را در کارگاه تولید کردم. حدود یک ماهی طول کشید تا توانستم در کارگاهم، جایگاه مناسب تولید پودر را بسازم.کارگاه اول را در خانه‌ای احداث کرده بودم که 150 متر بود و همان‌طور که گفتم از یک اتاق کوچک و یک حیاط کوچک در جاده تهران نو تشکیل می‌شد. یک حیاط 100 متری دیگر نیز به کارگاه چسبیده بود. هر دوی این خانه‌ها، خانه‌های مردی بود به نام متین_‌نژاد که خودش در قسمت 100 متری که بعداً به کارگاه اضافه شد با خانواده‌اش سکونت داشت. من اجاره خوبی به او دادم آن‌قدر که برایش صرف می‌کرد که تخلیه کند و برود جای دیگر بنشیند.حالا یک محیط 250 متری وجود داشت که می‌توانستم پودرها را در آن بسازم. پیش از تولید پودر تعداد کارگرهایم 5 نفر بودند. پودر را که به تولیداتمان اضافه کردیم کارگرها 12 نفر شدند. یکی دو سال آن‌جا کار می‌کردیم و محصولات را می‌فروختیم تا این ‌که امکان گسترش پیش آمد. خانه‌ای دیگر در همان اطراف کرایه کردم که خانه‌ای 400 متری مقابل حمامی به نام دیلمی بود.از صاحبخانه اجازه گرفتم و سوله‌ای 100 متری نیز در حیاط خانه درست کردم. در سال 1345 برند گلرنگ را با نام محصولات گلرنگ ثبت کردم. مؤسسه‌ای نیز به نام مؤسسه تولیدی شیمیایی گلرنگ ثبت کردم و برای آن تقاضای پروانه فروش نمودم. در سال 1350 باز هم امکان گسترش پیش آمد و به نظرم محل تولیدم کوچک رسید و به وسعت محل کار اضافه کردم. محصولات کارخانه تا این زمان سفیدکننده بود و مایع ظرفشویی و جرم‌گیر و شیشه‌ پاک‌کن و نرم کننده حوله و لباس و پودر لباسشویی که همگی آن‌ها را با نام گلرنگ یا گلرنگ سوپر عرضه می‌کردم. نام پودری که برای هتل_هیلتون تولید کرده بودم، گلرنگ سوپر بود و کم‌کم علاوه بر هتل هیلتون، در نقاط بسیاری برای آن مشتری‌های گوناگونی پیدا کردم. در این زمان دیگر مایع ظرفشویی را حدوداً به 50 سازمان دولتی و رستوران و بیمارستان و هتل می‌فروختم. در سال 51 تعداد کارگرها به 36 نفر رسید و من شرکت پاکشو را تشکیل دادم و از این زمان به بعد یعنی از هنگامی که شرکت پاکشو تشکیل شد، دیگر محصولات را بسته‌بندی می‌کردیم؛ پیش از آن هم محصولات قالب داشتند اما به نام یک شرکت تولیدی بسته‌بندی نمی‌شدند. پس از تشکیل کارخانه خیابان تهران‌نو و با توجه به ظرفیت تولید محدود آن، در محل سابق برق بین‌الملل در خیابان نظام آباد کارخانه‌ای تأسیس کردم. در سال‌های 51 و 52 قیمت مواد اولیه افزایش پیدا کرد و رقابت تولیدکنندگان شوینده بسیار بالا گرفت.وضعیت شرکت پاکشو متزلزل شد به طوری که احساس خطر می‌کردم. شرکت مرتب زیان می‌داد. قیمت مواد اولیه بالا رفته بود و اتاق اصناف ایجاد شده بود و قیمت‌ها را کنترل می‌کرد. در حالی که قیمت مواد اولیه بالا رفته بود و محصول تمام شده قیمت بالایی پیدا می‌کرد، اتاق اصناف از افزایش قیمت‌ها جلوگیری می‌کرد. در این زمان قیمت نفت بالا رفته بود و کارخانجات صنعتی خارجی مواد اولیه را به تبع قیمت نفت بالا برده بودند. ما آن زمان در ایران تولید مواد اولیه نداشتیم و همه آن را از خارج وارد می‌کردیم. ناگهان مواد اولیه چند برابر شد و کارخانه‌داران ناراضی شدند و بعضی کارخانه‌ها تولیدشان متوقف شد. تولیدکنندگان در آن زمان خواهان حمایت از تولید نبودند و تنها می‌گفتند ما را در مضیقه قرار ندهید. من که این فضا را دیدم به دنبال واردات رفتم. تعدادی کالا وارد کردم و با سود آن‌ها کارخانه را نگه داشتم و کارگرها را حفظ کردم. تا سال 53 مقاومت کردم و در سال 53 دوباره اوضاع روبه‌راه شد. در سال 54 هر دو کارخانه را به جاده کرج انتقال دادم. هنوز هم کالا وارد می‌کردم تا جلوی ضرر و زیان‌ها را بگیرم. کالاهایی با برند رکیت اند کلمن از کشور انگلستان شامل ماشین‌آلات، ماشین‌های بیمارستانی، زمین‌شوی و ... . در این سال‌ها دیگر هیچ کارگری به کارگرها اضافه نشد با مدیران نامدار ایران همراه شوید Telegram.me/excellentmanagers

یک زندگی پر از اشتباه نه تنها افتخار آمیز است، بلکه بسیار بهتر و مفیدتر از زندگی ای است که در آن هیچ کاری انجام نشده است/جرج برنارد شاو با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔴 هفت مهارت رهبری که اغلب مدیران فاقد آن هستند نشریه فوربس به هفت مهارت و ويژگي رهبری اشاره نموده که اغلب مدیران، فاقد آن می‎باشند. این مهارت‎ها و ويژگي ها عبارتند از: 👈 دریافت دیدگاه‎ها و نقطه‎نظرات دیگران: بسیاری از مدیران نمی‎توانند دنیا را از نگاه ذینفعان مختلف سازمان همچون مشتریان، هیات مدیره، کارکنان و نهادهای قانون‎گذار ببینند. 👈 کنترل هیجانات و احساسات: مدیران موفق، زمانی که در موقعیت ناراحت‎کننده یا خوشحال‎کننده‎ای قرار می‎گیرند، نفسی عمیق کشیده و هیجانات خویش را کنترل می‎نما‎یند. 👈 کنجکاوی مفهومی: مدیران موفق زمانی که در برابر ایده‎ای جدید قرار می‎گیرند، دوست دارند بیشتر در مورد آن بدانند، اما مدیران ضعیف معمولا" با گفتن جمله‎هایی همچون "سیاست‎ شرکت، اجازه چنین کاری را نمی‎دهد" و یا این‎که "این تصمیم به شما ربطی ندارد"، کنجکاوی خاصی در برابر ایده‌‎های جدید از خود نشان نمی‎دهند. 👈 تفکر انتقادی: تفکر انتقادی برای همه مهم است، اما اهمیت آن قطعا" برای افرادی که گروهی از مردم را مدیریت می‎کنند، بیشتر است. 👈 تفکر سیستمی: مدیران ضعیف، توانایی دیدن رابطه و وابستگی میان مسائل مختلف و حل یکپارچه آن‎ها را ندارند، در نتیجه، بیشتر به دنبال حل یک مساله در فضای ایزوله هستند. چنین راه‎حل‎هایی، معمولا" پایدار نخواهند ماند. 👈 فروتنی: مدیران قوی اغلب باور دارند که پاسخ همه مسائل را نمی‎دانند و به عقل‎جمعی و مشورت، محتاج هستند. آن‎ها خود را خردمندتر و باهوش‎تر از سایرین نمی‎دانند. 👈 مربی‎گری: مربیگری، هنر گوش‎دادن و هم‎د‎لی است. مدیران ضعیف، اغلب بر دستورات مدیریتی و قوه قهریه تکیه دارند تا انجام فرایند مربی‎گری با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

🔴زندگینامه حاج محمدکریم فضلی بنیانگذار گروه صنعتی گلرنگ قسمت هشتم صبح به کارگاه کوچکم رفتم و باز هم به دقت پودر را نگاه کردم. بلافاصله رفتم بازار و یک چرخ‌ خردکن خریدم. می‌دانستم که این چرخ، صابون‌ها را به‌خوبی خرد خواهد کرد اما هنوز تا پودر شدن صابون خیلی کار می‌برد. پرسیدم چیزی هست که از این خردتر کند؟ اما کسی سراغی از وسیله دیگری نداشت. صابون‌ها را توی چرخ ریختم و چرخ، آن‌ها را براده براده کرد. بعد براده‌ها را با رویه ریز رنده، رنده کردم. کارم موفقیت‌آمیز بود، اما هنوز هم یک مشکل اساسی باقی بود. این کار، وقت زیادی می‌برد.دوباره به بازار رفتم و دوباره به جست‌وجو پرداختم. ماشینی پیدا کردم که چهار تا رنده داشت و ساخت ژاپن بود. با این ماشین صابون‌ها ریزریز شدند. حالا بخش زیادی از کار انجام شده بود. به سراغ پودر فوم رفتم و آن را هم تهیه کردم. بعد به سراغ باقی مواد سفیدکننده و نفوذکننده رفتم و موفق شدم 5 کیلو پودر بسازم. از فرط نشاط سر از پا نمی‌شناختم. پودرها را در کیسه ریختم و به هتل_هیلتون بردم. شرکا که مرا دید تعجب کرد که چه زود به وعده‌ام_وفا کرده‌ام. مدیر رخت‌شوخانه آقای گاسپاریان را صدا زد و 5 کیلو پودر را در دستش گذاشت و گفت:«برو این‌ها را مصرف کن و نتیجه را به من بازگو کن. این پودر باید جنس خوبی باشد. من هر چه به آن نگاه می‌کنم بیشتر متوجه می‌شوم که چیزی از پودر آمریکایی کم ندارد. اگر بشود جنسی را از وطن خودمان تهیه کنیم خیلی بهتر است.» گاسپاریان در حالی که 5 کیلو پودر را در دستانش می‌چرخاند گفت: «خوب، امتحان می‌کنیم.» من پرسیدم: «کی برای جواب بیایم؟» گاسپاریان سر کیسه را باز کرد و قدری از پودر کف دستش ریخت و گفت: «دو سه روز دیگر جوابش را می‌دهم.» شرکا رو به گاسپاریان کرد و گفت:«جوابش را فردا به او بده که زودتر تکلیفش روشن شود. همین الان برو با این پودر لباس‌ بشوی و فردا جوابش را بده.»گاسپاریان سری تکان داد و گفت: «باشد، فردا.» رفتم و باقی روز را به کارهای معمول گذراندم. فردا نیز همین طور. دم‌دم‌‌های عصر دوباره به هتل_هیلتون رفتم و سراغ آقای شرکا را گرفتم. شرکا که مرا دید فوراً گاسپاریان را صدا زد. گاسپاریان آمد با چند دست لباس در دست‌هایش. یکی دو لباس، لباس‌هایی بود که با پودر من شسته بود و یکی دو لباس، لباس‌هایی بود که با پودر آمریکایی شسته بود. گفت: «ببین! این پودر خوب می‌شوید اما سفیدکنندگی و درخشان‌کنندگی‌اش مثل پودر اصلی نیست.»نگاهی به لباس‌ها کردم و تفاوت شست‌وشوی پودرها را از نظر گذراندم. دیدم واقعاً لباس‌هایی که با پودر من شسته شده بود به سفیدی و روشنی باقی لباس‌ها نیست. به شرکا گفتم:«اگر موافق باشید امتحاندیگری بکنم.»شرکا کاملاً موافق بود. بازگشتم و دوباره همه وسایل را آماده کردم و شروع به ساخت 5 کیلو پودر دیگر کردم اما این بار، مواد دیگری هم به آن اضافه کردم، خصوصاً مواد سفیدکننده و نفوذکننده را بیشتر کردم. دوباره خودم را به هتل هیلتون رساندم و صبر کردم تا گاسپاریان رخت بشوید و باز هم وقت آن شد که پاسخ بگیرم. این بار گاسپاریان خندید و رو به من و شرکا گفت: «درست مثل پودر اصلی عمل می‌کند با همان کیفیت.»شرکا بسیار خوشحال شد. رو به گاسپاریان کرد و گفت: «چه ‌قدر به آقای فضلی سفارش بدهیم؟» گاسپاریان خودش را کنار کشید و گفت: «من نمی‌دانم. این دیگر به شما مربوط می‌شود.»و خداحافظی کرد و رفت. شرکا از من پرسید: «شما چه ‌قدر می‌توانید از این پودر برای ما تولید کنید؟ می‌توانید زیاد تولید کنید؟» پرسیدم: «تا چه حد؟ مصرف شما چه ‌قدر است؟» گفت: «ما این‌ها را از آمریکا برای مصارف طولانی مدت، پنجاه تن پنجاه تن وارد می‌کنیم.» گفتم: «من که نمی‌توانم 50 تن تولید کنم.» گفت: «پس علی‌الحساب پنج تن به شما سفارش می‌دهیم.» گفتم: «فعلاً یک تن برای من سفارش بنویس تا یواش‌یواش مقدمات و تجهیزات و امکانات آن را فراهم کنم. این یک تن هم ممکن است یکی دو هفته تولیدش طول بکشد. شما هم این یک تن را مصرف می‌کنید و از کیفیت آن مطمئن می‌شوید.»شرکا گفت: «عاقلانه ست.» و یک تن برای من سفارش نوشت... اولین کاری که کردم این بود که مواد اولیه را فراهم کنم. بعد نوبت وسایل شد و وسایل را هم خریدم. کارگاه کوچک بود و نمی‌توانستم مواد اولیه را به کارگاه ببرم. بنابراین مواد اولیه و وسایل را به خانه بردم. خانه ما در شهرآرا خانه‌ای اجاره‌ای بود که آن را از پزشکی به قیمت مناسب اجاره کرده بودم. خانه خوبی بود و مثل خیلی از خانه‌های دیگر حمام و آشپزخانه‌ای سراسر کاشی داشت. من برای ساخت پودرها حمام را انتخاب کردم و برخی وسایل را هم در آشپزخانه قرار دادم. همیار و همکار من در این کار همسرم بود. و این داستان ادامه دارد... با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

• تجارب • اهداف • مهارت‌ها • تحصیلات • دستاوردها • کلمات‌کلیدی • اطلاعات‌تماس • خصوصیات‌فردی • مهارت‌های‌رایانه‌ای • توانایی‌های‌نوشتاری با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔴 چگونه یک مدیر کاریزماتیک باشیم؟ ☑️ جذبه‌‌ مدیریتی داشتن فراتر از محبوبیت و قدرت پیدا کردن در بین دیگران است. یکی از مهم‌ترین فوایدش اینست که در کاهش استرس به مدیر کمک می‌کند. مدیرانی که جذبه‌ی مدیریتی دارند و بر لحظه تمرکز می‌کنند، بهتر می‌توانند به روش‌های مختلف با انواع چالش‌ها روبه‌رو شوند. سه عامل "جذبه‌ مدیریتی" را بوجود می‌آورد: ➊ متانت: چطور رفتار می‌کنید؟ ➋ ظاهر: چطور به نظر می‌رسید؟ ➌ ارتباط: چطور صحبت می‌کنید؟ ♨️ هیولت می‌گوید: طرز رفتار شما نشان ‌دهنده‌ اعتمادبنفس و توانایی‌تان برای منتقل کردن افکار و ایده‌هایتان است. او می‌گوید: این‌روزها ما برای رهبرانی ارزش قائلیم که آرام و با اعتمادبنفس هستند، نه آنهایی که از سخت‌گیری برای پیدا کردن دنباله‌رو استفاده می‌کنند. 👩‍⚖️وی معتقد است این مدیران: • آرام‌تر هستند. • درک و تفکر شفافی دارند. • شجاعت بیشتری می‌یابند. • انرژی و اشتیاق بیشتری دارند. • بهتر با تغییرات مواجه می‌شوند. • تمرکز بیشتری بر اولویت‌ها دارند. • قدرت مجاب کردن ‌شان بالاتر است. • توانایی بیشتری در کنترل اختلافات دارند. ✍️ نویسنده: سیلویا آن هیولِت ▪️منبع: کتاب «Executive Presence» با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

🔴در یک متقاضی کار به دنبال چه خصوصیاتی بگردیم؟ ۱. به دنبال کسی باشید که نسبت به وقایع پیرامونش آگاه باشد. شاید این موضوع پیش پا افتاده‌ای به نظر برسد اما یک مساله اساسی است. ۲. به دنبال کسی باشید که داستانی برای روایت داشته باشد. بسیاری از مردم هیچ داستانی ندارند. آنها وقتی درباره حرفه خود صحبت می‌کنند، می‌گویند: «من در شرکت A استخدام شدم. ابتدا همه چیز به خوبی پیش می‌رفت تا اینکه عذرم را خواستند. خواهرم پیشنهاد کرد به شرکت B بروم اما آن شرکت نیز پس از مدتی تعطیل شد.» به دنبال کسی باشید که خودش برای خودش تصمیم بگیرد. ۳. به دنبال کسی باشید که دارای عقیده باشد و پای آن عقیده بایستد و دنبال این نباشد که شما حرف او را تایید کنید. اینکه شما چه عقیده‌ای دارید، چه اهمیتی دارد؟ ۴. کسی را استخدام کنید که میان شغل سابقش و شغل پیشنهادی شما، یک وجه اشتراک یا شباهت پیدا کند. ممکن است او در یک حوزه متفاوت فعالیت کرده باشد. اینکه او در چه زمینه‌ای سابقه کار دارد، مهم است اما از همه مهم‌تر این است که بتواند خودش را جای مدیر استخدام بگذارد و بگوید: «من فرمایش شما را متوجه شدم. ظاهرا شما با مشکل X مواجه هستید. من در گذشته با مشکل مشابهی روبه‌رو بودم و آن مشکل را این‌گونه حل کردم.» ۵. به دنبال کسی باشید که شوخ‌طبع باشد. ما بخش اعظمی از زمان خودمان را در محل کار و با جدیت می‌گذرانیم. اگر کار خشک و رسمی باشد، دیگر جذابیتی نخواهد داشت. ۶. افرادی را استخدام کنید که توانایی‌های خود را باور دارند. کسی را که از اظهار نظر می‌هراسد استخدام نکنید. یک انسان ترسو چطور می‌تواند به شما در حل مشکلات بزرگ کمک کند؟ به دنبال یک کارمند بله قربان‌گو یا مطیع نباشید. ۷. به دنبال کسی باشید که برای زندگی‌ شخصی‌اش ارزش قائل باشد. ۸. کسی را استخدام کنید که بداند از حرفه‌اش چه می‌خواهد. وقتی یک متقاضی می‌گوید: «من قصد دارم برای شرکت‌ها کار کنم و سپس، کسب‌وکار خودم را راه بیندازم»، واقعا هیجان‌ آور است. این روزها، همه ما باید روحیه کارآفرینی داشته باشیم، چه کارمند باشیم، چه صاحب کسب‌وکار خودمان. ۹. کسی را استخدام کنید که انتظارش از یک شغل، فراتر از حقوق و مزایاست. با کسانی کار کنید که ایده دارند و دوست دارند چیزهای جدید را تجربه کنند. ۱۰. و در نهایت، به دنبال کسی باشید که مسوولیت تصمیماتش را بر عهده بگیرد. همه ما با موانع و سختی‌ها روبه‌رو می‌شویم. این جزئی از زندگی است. آنچه مهم است، نحوه برخورد ما با مشکلات است. کسی را استخدام کنید که با مشقت‌ها مواجه شده و بر آنها غلبه کرده است. باید به دنبال کسی باشیم که باهوش، توانمند و فوق‌العاده باشد. نباید فضایی ایجاد کنیم که فرد ناچار شود برای دریافت شغل مربوطه، در جلسه مصاحبه نقش بازی کند یا سطح رزومه خود را پایین بیاورد. به دنبال کسی باشید که به جای فرار از فرصت‌ها، با آنها مواجه شده باشد، چراکه اگر با مشکلات مواجه نشویم، هرگز رشد نخواهیم کرد. با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

بیشتر مهارت ها قابل یادگیری هستند؛ اما به سختی میتوان شخصیت افراد را پرورش و صیقل داد.ریچارد برانسون با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

🔴زندگینامه حاج محمدکریم فضلی بنیانگذار گروه صنعتی گلرنگ قسمت هفتم کارگاه من از یک اتاق کوچک و یک حیاط کوچک در جاده تهران نو تشکیل می‌شد و خانه هم از فرح‌آباد به شهرآرا منتقل شده بود. فاصله بین خانه و کارگاه بسیار طولانی بود و هر روز من این مسیر را می‌رفتم و برمی‌گشتم اما در حین کار هنوز از فروش غافل نبودم، خصوصاً برای بازاریابی مایع ظرفشویی و سفیدکننده‌ای که در کارگاهم تولید می‌شد، به هرجایی که فکرم می‌رسید، می‌رفتم. این شروع_کار من بود. ابتدا تنها یک کارگر داشتم. بعد از دو سه ماه آن‌ها دو نفر شدند. بعد که کارم قدری گسترده‌تر شد، سه نفر شدند. سال بعدش نیز 5 نفر شدند. در همان سال‌های 45 و 46 تصمیم گرفتم برای محصولاتم قالب مخصوص تهیه کنم. بنابراین قالب‌های سفیدکننده و مایع ظرفشویی را سفارش دادم. همین‌گونه با 5 کارگر مشغول بودم که چندی بعد اتفاقی افتاد که طی آن توانستم یک کار تولیدی موفق را به انجام برسانم و تعداد کارگرها به 12 نفر رسید. این اتفاق تولید یک نوع پودر بود؛ پودری به نام گلرنگ_سوپر که ابتکار خود من بود. یک روز برای فروش مایع ظرفشویی و سفیدکننده به هتل_هیلتون (استقلال) رفتم. مردی به نام آقای جمیل_شرکا در آن‌جا رئیس اداره خرید هتل هیلتون بود. بعدها دانستم که او مردی نیک نفس، وطن‌خواه و تحصیل‌کرده است. من به او مایع ظرفشویی و سفیدکننده فروختم. هر دو راضی بودیم، او از خرید و من از فروش. من احساس خوبی نسبت به او داشتم و او نیز متقابلاً حس خوبی نسبت به من داشت. رفاقتی شکل گرفت و رفت‌وآمدی را به دنبال داشت. در این رفت‌وآمدها روزی آقای شرکا به من گفت: «ما پودری داریم که از آمریکا می‌آوریم. شما پودر ایرانی سراغ ندارید که جایگزینش کنیم؟» در دل به طن_دوستی‌اش آفرین گفتم و مرام و منش او را ستودم. درخواست کردم پودر را ببینم. شرکا مرا به تماشای بشکه‌هایی ساخته شده از تخته سه‌لا برد. پودرها را در این بشکه‌ها از آمریکا به ایران می‌آوردند. گفتم:«مقداری از این پودر به من بدهید.»شرکا گفت:«برای چه می‌خواهی؟»گفتم:«می‌خواهم بروم ببینم می‌توانم از روی آن مشابهش را بسازم؟»تعجب کرد و پرسید:«خودت می‌خواهی بسازی؟»جواب دادم:«من پدرم صابون_‌سازی داشته و خودم هم در این مدت مهارت‌های بسیاری کسب کرده‌ام. الان دیگر مایع ظرفشویی می‌سازم. سفیدکننده هم می‌سازم.»آن‌ها ماشین‌لباس‌شویی‌هایی داشتند که این پودرها مخصوص آن ماشین‌ها بود. بعضی جاهای دیگر هم از این نوع ماشین‌ها داشتند که اغلب ساخت دانمارک بود.اما او هنوز نگاهش از ناباوری سرشار بود پودرها را برایم در پاکتی ریخت و آن را به دست گرفتم و از شرکا خداحافظی کردم و به خانه آمدم. شب، پودر را روبه‌رویم گذاشتم و با دقت وارسی‌اش کردم. رفت‌وآمد به کارخانه مختاری و شریکش مرا با ساخت سفیدکننده و مایع ظرفشویی آشنا کرده بود. در ضمن بسیاری از مواد شیمیایی دیگر را هم می‌شناختم و فرمول‌های پودرها را هم تا حدود زیادی می‌دانستم و مواد اولیه‌شان را تشخیص می‌دادم.آن شب در بررسی‌ام دانستم که ماده اصلی این پودر را همان پودر لباس‌شویی فوم تشکیل می‌دهد که من بارها و بارها آن را فروخته بودم. صابون هم در آن وجود داشت و چند ماده دیگر. حالا سؤالم از خودم این بود که چرا این پودر باید از آمریکا بیاید؟ این که ساخت و پرداخت چندان پیچیده‌ای ندارد. اما این را هم می‌دانستم که برای من هنوز ساخت این پودر بسیار مشکل است. کارگاه من کارگاه ساخت پودر نبود و تنها دانستن مواد تشکیل‌دهنده اهمیت نداشت، باید به دنبال امکاناتی می‌بودم تا این پودر را با همین کیفیت بسازم. این داستان ادامه دارد با مدیران نامدار ایران همراه شوید telegram.me/excellentmanagers

چگونه از زندگی بیشتر لذت ببریم ؟ با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers

روی نقطه سیاه تمرکز نکن ! با مدیران نامدار ایران همراه شوید @excellentmanagers