ПроБизнес
Открыть в Telegram
Разбираем сложные ситуации и пытаемся понять, что на самом деле происходит в бизнесе. Почему решения, которые кажутся правильными, иногда приводят к противоположному результату. Короткие лекции: @zbsprobusinessbot
БольшеСтрана не указанаКатегория не указана
172
Подписчики
+124 часа
+37 дней
+330 дней
Загрузка данных...
Похожие каналы
Нет данных
Возникли проблемы? Пожалуйста, обновите страницу или обратитесь к нашему support-менеджеру .
Облако тегов
Нет данных
Возникли проблемы? Пожалуйста, обновите страницу или обратитесь к нашему support-менеджеру .
Входящие и исходящие упоминания
---
---
---
---
---
---
Привлечение подписчиков
сентябрь '26сент. '26
сентябрь '26
+176
в 1 каналах
| Дата | Привлечение подписчиков | Упоминания | Каналы | |
| 30 сентября | +1 | |||
| 29 сентября | +1 | |||
| 28 сентября | +3 | |||
| 27 сентября | +1 | |||
| 26 сентября | +2 | |||
| 25 сентября | 0 | |||
| 24 сентября | 0 | |||
| 23 сентября | 0 |
Посты канала
Принципы Зорина
◽️ Книги по мотивации не мотивируют и не изменяют мотивацию.
◽️ Книги по продажам не влияют на ваши продажи.
◽️ Книги по личностному росту не приводят к росту.
◽️ Книги по медицине не лечат.
◽️ Книги — это лишь информация, содержащая в себе мнение автора, выраженное с тем профессионализмом изложений, которое он имеет и поправленное каким-то редактором с его профессионализмом.
Все самое главное зависит от того, кто читает.
| 2 | Жестко про продажи
Когда продаешь, то говоришь: “Да пошел ты … !” ПОСЛЕ ТОГО как положил трубку.
Когда покупаешь — то ДО ТОГО как положил. | 108 |
| 3 | Многозадачность
Часто под “многозадачностью” понимают способность одновременно делать несколько дел, т.е. заниматься делами не линейно, а параллельно.
Но тут требуется небольшие уточнения.
1️⃣ Во-первых, нужно вести эти дела “без брака”. Т.е. если некто может делать за единицу времени не 2 единицы продукции, а 4 единицы брака, то это такая себе многозадачность.
А значит “многозадачность” — это не просто ведение нескольких дел одновременно, но обязательно “так же эффективно как линейно”.
Получается, что важна не сама по себе “многозадачность”, а “результат от этой многозадачности”.
2️⃣ Во-вторых, многозадачность одного не должна влиять на результативность других. Потому что часто “многозадачный” работник добавляет суеты и резервирует под собой ресурсы, необходимые другим.
А теперь наблюдение-замечание:
Все “многозадачные” люди крайне неэффективны. Они похожи на смерч с непредсказуемой траекторией.
У них нет плана, у них есть только “намерение”/“сумма направлений”. Они наметили себе в день сделать 5 дел. Начиная одно, они думают про все 5. Начиная делать одно, они начинают “импровизировать” и совмещать различные операции. Часто по ходу, к этим 5 добавляется еще 2-3, которые не планировали, но “раз уж взялся, то …”
Все люди, считающие себя “многозадачными” вечно “уставшие, но офигенно довольные собой”. Это постоянный подвиг и работа на пределе сил. | 151 |
| 4 | Собственник малого бизнеса счастлив два раза: когда нанял работника и когда уволил его.
Когда дела прут в гору, личная загрузка увеличивается. Кажется, что если взять работника, то он будет делать то, что делаешь сейчас сам, а ты точно заработаешь намного больше.
Однако, проходит время и приходит время платить. Причем время это наступает очень быстро. Ты понимаешь, что не платить нельзя и платить-то, в принципе, не за что. Он что-то делал, но денег больше не стало. Можно было бы заплатить за то, что у тебя стало больше времени.
Но его тоже больше не стало.
Ты платишь раз, платишь два. Но потом понимаешь, что уже платишь из своих, в ущерб себе.
Начинаешь страдать от того, что надо бы его уволить, но не за что и очень не хочется снова самому делать то, что делал раньше.
Практически все с этим сталкивались. Кажется, что проблема в тебе или в нем.
Но, реальная проблема, в размере заработка.
Доходность твоего "бизнеса" не тянет нагрузку наемного работника. | 233 |
| 5 | Риски и угрозы
Конец года - это время стратегического планирования, а один из обязательных разделов стратегии - это “оценка рисков”.
Участвуя и модерируя большое количество стратегий, столкнулись с тем, что люди плохо понимают сами понятия.
1️⃣ Например, все нормально говорят «РИСК» и «УГРОЗА» как синонимы.
2️⃣ Эти же люди считают, что риск можно УБРАТЬ.
Попробуем разобраться.
Угроза - это когда делаются действия направленные на вас.
Грабитель - это угроза, а сосулька, упавшая на вас с крыши - не угроза.
Действия конкурентов могут быть угрозой, а могут не быть. “Есть угроза демпинга”, что это означает?
Не то, что конкурент будет стараться удержаться в рынке, а то, что он собирается выдавить вас с рынка. Он будет “инвестировать в отрицательную маржу”, чтобы вы терпели убытки. Нет такого? Значит и применение этого термина неуместно. Не угроза.
Риск - это ситуация, которая находится вне зоны вашего влияния, которая может ухудшить ваше положение.
Например, дождь - это риск. Я могу промокнуть и заболеть, но я не могу отменить дождь.
Риск никогда не получится “отменить” или “убрать”. Риск - это действия за пределами меня, вне моего влияния. Я могу подготовиться, могу быть осторожнее, но не могу убрать.
Когда я оцениваю риск, то оцениваю размер ущерба, размер своих усилий. Так, выходя из дома и понимая, что есть риск попасть под дождь, я могу намеренно не взять зонт. Потому что мне предстоит нести 2 сумки в двух руках. Зонт будет помехой.
🔹 Я промокну в случае дождя? Да.
🔹 Я оценил риск? Да.
🔹Я могу с этим справиться? Да.
🔹Я оценил возможный ущерб? Да.
Это - «НОРМАЛЬНЫЙ РИСК» | 253 |
| 6 | Манифест Зорина про AI
(публичное зявление о убеждениях, принципах, ценностях)
Моё определение интеллекта не позволяет мне считать AI интеллектом, но есть много названий, которые не обозначают то, что содержится в названии. Например "черная дыра" не черная и не дыра. Поэтому я просто принимаю AI как название.
Я не боюсь массового применения AI. Я вообще не вижу никаких проблем ни в каком массовом применении. Я верю в то, что я способен адаптироваться к среде быстрее чем критическое изменение среды. Я верю в то, что у любого поколения не может быть проблем, связанных с развитием среды. У текущего поколения не будет проблем, а следующее поколение уже будет в новой среде.
Я считаю AI инструментом. Любое использование инструмента может дать хороший результат или крах, но всегда ослабляет способности добиваться результата без инструмента. Поэтому я верю что:
- Любой "умеющий писать без AI" выиграет у любого "не умеющего писать без AI"
- Любой "умеющий писать без AI" будет прогрессировать от использования AI, а любой "не умеющий писать без AI" будет становиться инвалидом, не умеющим ходить без костыля и коляски
- Любой "не умеющий думать без AI" всегда будет считать, что он "умеет думать без AI", поэтому умение различать друг от друга "нормальных" и "зомби" лежит за пределами простого вопроса.
Я верю в диалектику и силу адаптации.
Я знаю, что практически ни одно предсказание массовой катастрофы и краха не сбывалось и всегда ожидание краха страшнее фактически получаемого результата.
Этот Манифест мне нужен, чтобы я мог на него отправить дабы не повторяться, потому что собираюсь иногда выдавать мысли-рефлексии по поводу разных своих ситуаций связанных с AI. Подобные посты будут выходить под названием "Мысли-AIсли" | 163 |
| 7 |  Нет текста... | 89 |
| 8 | Три двигателя SpaceХ и бизнес
Очень показательная картинка.
Это три поколения двигателя SpaceX. Постепенно, двигатель становился проще (количество деталей), легче (оптимизация деталей), мощнее (оптимизация решений).
И это наглядная модель развития бизнеса.
Что тут наглядного? Две вещи:
1️⃣ Глядя на последнюю модель вы никогда не поймете первую. Копирование последней ничего вам не даст, кроме “карго-культа”.
Потому что важно не то, что осталось, а то, что “отбросили”. Именно поэтому я говорю: “Успех у каждого свой, ошибки у всех одинаковые, изучайте ошибки.”
❕Важное❕
Первая была построена из доступного многим. Последняя - из уникальных частей, понятных только погруженным в тему.
2️⃣ Между первой и третьей моделью - опыт потерь и ошибок. Они привели к оптимизации. Основа оптимизации - практика. Не надо пытаться оптимизировать, пока не прошли опыт.
Изменение количества деталей - это показатель уверенности в том какие несколько деталей стоит соединить в одну. Несколько простых в одну сложную.
Не усложняйте раньше времени первый бизнес. | 85 |
| 9 | Про принятие решений
Часто встречается в сети тезис – «Сейчас у многих проблемы с принятием решений»
В целом, что ни у кого нет проблем с принятием решений.
Проблема с тем, что люди не могут найти решение, которое было одновременно и своевременным и устраивающим (автор думал над каждым словом)
У нас всегда есть как минимум три решения в голове всегда:
1️⃣ Какое-то решение;
2️⃣ Решение, что нужно найти другие решения, а не какое-то;
3️⃣ Отложить и заняться чем-то более интересным.
Последнее - просто наименее энергозатратное и чаще принимаемое.
Нет людей, которые не принимают решения.
🔹 Есть люди, которых воспитали не принимать третий вариант;
🔹 Есть люди, у которых рядом всегда есть тот, кто позаботится;
🔹 И есть те, кто привык к третьему варианту. | 86 |
| 10 | Отпустить или выпороть
В 18–19 веках в Англии было всего 2 основных вердикта у судей: отпустить или повесить.
Однако, не более трети (примерно) приговоров «повесить» доходили до повешения. Часто ПОЗЖЕ приговор менялся на что-то унижающее (типа публичной порки).
Что интересное в этом?
То, что если бы сразу выносили вердикт «порка», то это считалось бы не справедливым «жертвой». А если сначала повесить, а потом выпороть, то это уже «повезло», «милость».
Кроме того «отложенное наказание» (привет Сухомлинскому) - один из лучших работающих методов.
Но для того, чтобы это использовать, нужно чтобы наказание касалось отъема чего-то очень ценного (аналог повешения).
Как это касается бизнеса?
Если работа в компании не является самоценностью, ЗП не такая уж ценная, статуса нет, то в этом случае «увольнение» не получится использовать. Кроме того, получив вердикт «уволен» не получится сделать его отложенным наказанием.
В этой связи деление контрактов на годовые и трехгодовые как раз дает именно такой инструмент как в случае повесить-выпороть.
Сотрудник переведен с трехлетнего на годовой, а потом помилован и ему предложен трехлетний контракт с меньшей суммой оплаты. | 90 |
| 11 | Хитрый подход
В малом бизнесе часто встречается один подход - собственник/руководитель/предприниматель пытается перепродавать труд своих подчиненных.
Он как бы выступает «промоутером» умений своих подчиненных. Он хорошо умеет найти клиента, но сам не может сделать то, что делают его подчиненные.
Ему кажется хорошей идеей «умножения на 2» или «простой процент к ЗП подчиненного». Он как бы “покупает время подчиненного и перепродает его”.
Если включить логику и хоть немного математики, то становится видно, что заработать на этом не получается никому.
Путь «продавай умения подчиненных» один из самых естественных и кажущийся «логичным».
Обычно варианты прибиваются к двум экстремумам:
1️⃣ Не умею делать то, на что продаю подчиненных
2️⃣ Лучше всех все умею сам
Это самые логичные и самые убыточные модели | 86 |
| 12 | Ставя приказы подчиненному ты тренируешь его, чтобы перестать говорить с ним как с дураком.
Ставя приказы своему ИИ агенту ты тренируешь себя постоянно разговаривать с дураком. | 73 |
| 13 | Как отличить малый бизнес от крупного?
По выручке, количеству работников, представленности в нескольких странах …
А можно разделить примерно,
как морские суда.
Если хоть кто-то может в одиночку управиться с компанией, если этот кто-то может собой заменить любого в этой компании, если над главным принимателем решений нет никого - это малый бизнес.
В крупном нет никого, кто мог бы на любой позиции заменить любого собой.
Есть крупные компании, в которых все зависит от одного человека. Он понимает “как лучше” для любой позиции в
этой компании.
Он может делегировать, иметь структуру, но все равно - это малый бизнес. | 112 |
| 14 | Разговор менеджера продаж с собственником малого бизнеса
- Шеф, я продал вагон карандашей!
- А у нас есть карандаши на складе?
- Не знаю
- Насколько я знаю, нет
- Ну это не мои проблемы, деньги зашли, значит купите
- А по какой цене продал?
- По пятьсот
- Но за эти деньги сейчас карандаши не купить!
- В прайсе было пятьсот
- Он же старый, его просто не обновляли!
- Это не мои проблемы! План по выручке выполнен! Я свои проценты забрал! | 284 |
| 15 | Это вторая часть из двух. Начало тут
6️⃣ Зависимости
Порой решение остается непринятым, потому что ответственный сотрудник ждал разрешения со стороны своего начальника, тот — указаний свыше. Для эффективных решений требуется умение действовать автономно.
7️⃣ Изоляция
Некоторые специалисты не потрудились вовремя уточнить мнение вышестоящих или же не выстроили отношения, которые позволили бы им обратиться к опыту компетентных коллег. И это исследование, и многие другие убеждают, что качество решений во многом зависит от возможности привлечь к участию в процессе людей, обладающих нужными знаниями, опытом и компетентностью.
Эта мысль не нова. Но вопрос в том, почему их не привлекают. Иногда людям недостает навыков нетворкинга и не к кому обратиться за полезной информацией. В других случаях не хотят никого привлекать, чтобы всю славу присвоить себе. Увы, в результате вместо славы пожинают лишь плоды неудачных решений.
8️⃣ Компетенции
Современные организации очень сложно устроены, и порой даже лучшим сотрудникам не хватает знаний, чтобы разобраться в многофакторных проблемах. Однако если человек, принимающий решение, вынужден полагаться на чужие знания и опыт, а сам не имеет даже общего представления, то ему трудно обрабатывать полученную информацию и на ее основе принимать решения.
В отсутствии базовых знаний и опыта трудно даже судить будет это решение спасительным или же провальным. Практика часто показывает, что выдающиеся сотрудники непременно обладают и широкими знаниями в своей области, если же им не хватает знаний для принятия важного решения, они обязательно отыщут нужного специалиста.
9️⃣ Ориентиры
Иногда хорошее решение превращается в плохое лишь потому, что сотрудники толком не поймут, что от них хотят. Зачем?
Важное условие: решение необходимо принять, а для этого почти всегда надо объяснить и его истоки, и последствия, и детали.
🔟 Осознанность
Неумение осмыслить полученные данные из-за элементарной нехватки знаний и навыков. Неумение понять, что методы прошлого непригодны для сегодняшнего дня. Неготовность принять решение, не дожидаясь, пока будет собрана «полная информация». Неумение сообразить, когда нужно подождать, а когда нет.
Вот сколько причин! И неудивительно, что даже хорошие сотрудники принимают плохие решения. Путь к успеху узок и извилист. Но если учесть эти ловушки, то, возможно, благие намерения и не приведут к колапсу.
На основе книги "Выдающийся лидер. Как оказывают влияние лучшие руководители» (The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders) Джека Зенгера и Джозефа Фолкмана | 177 |
| 16 | Почему благими намерениями устлана дорога в ад?
Ответы напрашиваются немедленно: люди принимают неудачные решения в цейтноте, не имея доступа к существенной информации, а когда приходится нести ответственность, то пытаются валить вину на других. При этом стоит подчеркнуть, что любые решения менеджмента принимаются с самыми благими намерениями…
Пытаясь разобраться в коренных причинах неудачных решений, мы изучили десятков тысяч менеджеров и сравнили поведение тех, кто принимал плохие решения, и тех, чьи решения сочтены удачными. Был проведен анализ поведенческих факторов, которые вызывали наиболее явный статистический разрыв между лучшими и худшими решениями.
В итоге удалось обнаружить десять факторов, которые чаще всего вызывают неудачные решения.
1️⃣ Лень
Человек не считает нужным перепроверить факты, взять на себя инициативу, собрать дополнительные сведения, убедиться в правоте или ошибочности своих предположений.
Со стороны работу этих людей оценивают как неряшливую, лишних усилий они не прилагают, нового не ищут: полагаются на прежний опыт и думают, будто его всегда можно экстраполировать в настоящее и будущее.
2️⃣ Предвидение
Никому не хочется все время предполагать возможные неприятности, и потому большинство людей заведомо исходит из установки, что ничего плохого не может случиться. Увы, плохое случается, и довольно часто. Люди разводятся, умирают, попадают в аварии. Рушатся рынки, падают на жилье, подводят друзья.
Одно замечательное исследование показало: люди вполне способны предвидеть проблемы, им бы только сесть и задуматься, что именно может пойти не так. Но сама ситуация принятия решения так возбуждает, что большинство людей даже не вспоминают об этой вполне естественной предосторожности.
3️⃣ Нерешительность
Довольно часто необходимость принять сложное решение, в основе которого целый ряд постоянно меняющихся факторов, загоняет людей в противоположную крайность: они бесконечно собирают данные, требуют предоставить еще один отчет, провести еще одно исследование, прежде чем отважатся действовать.
Если анализы и отчеты чересчур затягиваются, то решение не удается принять вовремя, а в результате упускается ценный шанс на успех. Нужна отвага, чтобы, изучив имеющиеся данные, прикинуть возможные последствия — и идти вперед. Порой нерешительность обходится дороже даже неверных решений.
Но если руководитель думает, что одна ошибка способна разрушить его карьеру, то он тщательно избегает риска.
4️⃣ Прошлое
Некоторые люди принимают неудачные решения, потому что обращаются все к тем же старым данным и методам. Они привержены уже наработанным подходам и не собираются искать новых путей. «Лучшее враг хорошего», — рассуждают они. Однако их решения часто оказываются ошибочными, потому что привычные методы основаны на привычных же — и уже устаревших — предпосылках.
Этот очевидный факт не учитывается: люди идут проверенным и привычным путем и принимают ошибочные решения.
5️⃣ Стратегия
Иногда причина плохого решения кроется в том, что частная проблема и решение не связаны с общей стратегией. Когда отсутствует четкая, задающая контекст стратегия, годными кажутся сразу многие решения.
Но если решение принимается в увязке с четко прописанной стратегией, то сразу становится ясно, какой из альтернативных вариантов — лучший.
Это первая часть из двух. Вторая часть | 130 |
| 17 | Разговор про мотивацию
- Значение мотивации очень велико!
- Ты всегда утверждал обратное
- Нет. Я всегда говорил, что не нужно мотивировать
- Ты сам себе противоречишь!
- Ничуть! Если у тебя есть профессионал, то разница между обычным и замотивированным профессионалом ничтожно мала. Но, если у тебя есть идиот и ты его мотивировал, то в результате ты получишь МОТИВИРОВАННОГО ИДИОТА, считающего себя профессионалом, потому что он удостоился внимания и мотивации. | 110 |
| 18 | Часто можно встретить совет: “Берите только правильных людей”
Например у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» (Good to Great):
Бери правильных людей, потом определяй стратегию
Люди важнее даже самой идеи бизнеса — если команда сильная, она найдёт правильное «куда идти»
Руководитель — не герой-спасатель, а тот, кто умеет посадить «правильных» людей в автобус и убрать «неправильных»
Очень важные замечания:
🔹 “Правильных” людей очень мало, большинство “неправильные”
🔹 Чем больше компания, тем больше “неправильных”
🔹 “Правильные” люди не приходят снаружи, “правильными” они становятся внутри. Поэтому на входе оцениваем не “правильный”/“неправильный”, а как быстро “этот” станет “правильным”
🔹 Прежде всего нужно научиться управлять “неправильными”, чтобы потом так расставить небольшое количество “правильных”, чтобы они контролировали всех “неправильных”
🔹 “Правильность” определяется так же как оценивается “кандидат в друзья. Т.е. общий юмор будет важнее профессионализма, а способность получения новых знаний важнее предыдущих мест работы
🔹 Для “правильности” огромное значение имеет энергия. Нет энергии - даже самого “как будто правильного” придется вечно вытаскивать на себе и он превратится в “чемодан без ручки”
🔹 “Правильность” - это как приобретение “речи без акцента”. Для любого языка это возможно только в детском возрасте. Так вот, “правильность” приобретается в первый год работы в компании. Если “говорит с вами без акцента” в первый год, значит “правильный”
🔹 По поводу “команда решит куда идти” - заблуждение. Колхоз никогда не выберет путь. Определение целей - задача “вечно недовольного” руководителя. Именно он определяет стратегические цели, а вот пути их достижения - это уже дело “правильных” людей | 104 |
| 19 | Что такое планово-убыточная модель бизнеса?
Это когда на любом просматриваемом промежутке у вас нет прибыли.
Вам кажется, что такое невозможно?
Все стартапы такие и огромное количество бизнесов тоже. Как же они живут?
За счет инвестиций и за счет предоплат по следующим периодам. Например, так построен бизнес у большинства застройщиков. Продажи квартир дома на этапе проекта или котлована обеспечивают строительство дома на этапе возведения стен. Поэтому важно осваивать новые площадки.
Как долго может существовать подобный бизнес? Вполне себе долго.
Тут страшны не столько сами убытки, сколько остановка.
Такой бизнес похож на постоянное убегание от лавины. Остановился и накрыло | 103 |
| 20 | Два типа руководителей и новый офис
Есть два типа руководителей и их очень легко различить по одному вопросу.
Первый тип входит в новый офис и спрашивает:
Где буду сидеть я?
Второй тип спрашивает:
Где будут сидеть те, кто приносит мне деньги? | 106 |
