Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Чем глубже в лес Есть такой тип руководителей, которым нужно самим влезть в любой вопрос и дать своё ценное указание. Каюсь, когда-то и сам был таким. Но вот как интересно воспитала меня жизнь. Чем в большее количество вопросов я влазил, тем больше точек контроля ловил на себя. На этом фоне ответственные за данные вопросы сотрудники наоборот снимали с себя ответственность («шеф же умный, пусть решает»). Кто изучал в школе физику, помнит: разность потенциалов рождает напряжение. А когда напряжение растет с каждым днём, финал один. Взрыв. Именно это и происходит, когда руководитель пытается контролировать все вопросы (считая себя самым умным), а его сотрудники перестают работать (считая своего шефа самым умным, поэтому пусть он и решает). Красивая ирония судьбы. Одних руководителей она ведёт к инфаркту, а других — к переосмыслению своего управленческого опыта.

Лайфхак #74 Тотальный контроль невозможен и губителен для руководителя.

Если же вы до сих пор пытаетесь проконтролировать каждый шаг сотрудников, то лучше всего вам быть ремесленником. Работайте сами на себя (как сапожник), контролируйте сами себя. Сбережете время, нервы и даже сколько-то денег заработаете. Есть у нас тут адепты тотального контроля?

Болевые точки найма У меня 100+ перелетов в год и лучшим решением эффективно проводить время в полетах стало прослушивание подкастов. Сегодня вернулся из очередной командировки и готов рекомендовать вам отличное интервью на тему найма и увольнения сотрудников. Сооснователь AMO CRM Михаил Токовинин рассказывает о своих принципах работы и отвечает на вопросы аудитории. Например, о том, что хорошего топ-менеджера крайне тяжело найти на hh.ru. Работает и обратное правило: топ-менеджеру крайне тяжело устроиться в хорошую компанию на hh.ru. Могу подтвердить это с двух сторон: и когда сам был в топ-менеджменте в найме, и сейчас как работодатель. Для тех, кому привычен текстовый вариант, оставляю ссылку. Смотрите, читайте, и давайте обсудим ваши подходы к найму в комментариях. Как нанимать людей? А как увольнять?

ℹ️ Люди решают всё. Как решить, кто эти люди? Михаил Токовинин на ТОК 2025

Верните «Книгу жалоб» её автору Частая ошибка руководителей это смешение личного и рабочего. Одним из таких примеров являются ситуации, когда сотрудники начинают жаловаться на обстоятельства, прося руководство фактически «понять и простить». Что происходит с тем руководителем, который оказывается излишне сердоболен? Каждое такое «прощение» вбивает гвоздь в крышку сами знаете чего. Деревянного ящика, в котором лежит его управленческая карьера.

Лайфхак #73 Исключите жалобы из своего управленческого оборота — верните ответственность туда, где она возникла.

Например, один из коллег отправил отчет не в предназначенный для этого бот, а в почту, мотивируя тем, что у него «глючит бот». Другой вместо звонков с корпоративного телефона для обзвона клиентов начал звонить с личного телефона, мотивируя, что «забыл корпоративную трубку в офисе». Третий решил, что ему на этой неделе удобнее работать из дома, «потому что холодно». Чем чаще руководитель «сочувствует» вместо «управляет», тем быстрее система перестаёт работать. Не получив отчёта через бот, руководитель не заметил проблему вовремя; обзвон с личного номера оказался фикцией; коллегам, не испугавшимся мороза, пришлось в последний момент перестраивать планёрку и организовывать видеосвязь с тем, кто «работает из дома». Хорошей практикой в таких случаях может быть предложение сотруднику найти требуемое решение вне зависимости от обстоятельств. А если он отказывается его искать, то предложить выплатить зарплату через месяц, «так как на счетах пока нет денег». Пусть тоже пойдет на встречу. Обычно в такие моменты наступает резкое несогласие )) А как вы реагируете на жалобы?

Управление региональными подразделениями Сегодня предлагаю обсудить непростую тему. Недавно встречался с одним из подписчиков канала, обсуждали вопрос, как эффективно построить управление региональными службами внутри большой корпорации. Сразу вспомнил свой опыт прежней работы, когда в подчинении у меня были сотрудники из 6 регионов и 30 городов. Классическая дилемма, которая возникает в этот момент: как найти баланс между задачами головного офиса и субъектностью на местах. Ведь всегда внутри каждого подразделения будет свой директор, который имеет свое видение. В идеале оно должно совпадать с видением головного офиса, на практике же я не видел такого ни разу. Дополнительно на это накладывается разница менталитетов. Топ-менеджменту города миллионника крайне тяжело говорить на одном языке не то что с исполнителями, а даже с руководителями региональных подразделений в каком-нибудь стотысячнике. Разрыв мышления колоссальный. В результате головной офис находится в постоянном недовольстве от действий на местах, а региональные подразделения не понимают, что от них требуется и тихо ненавидят голову. Приглашаю всех подписчиков обменяться мнениями, какая управленческая модель наиболее эффективна в таком случае? Как выстроить эффективную коммуникацию? Пишите свои мысли в комментариях. В дальнейшем по мотивам дискуссии сделаем серию постов.

Очередь как сигнал Вот работаешь себе руководителем, работаешь. И в какой-то момент замечаешь, что к тебе становится очередь желающих что-то обсудить, согласовать, запросить. Казалось бы — радуйся, вот она слава и успех! Ты всем нужен, ты незаменим. А суровая правда жизни в противоположном. Очередь к руководителю означает, что без него в компании ничего не работает. У него нет выстроенных процессов и сильных специалистов.

Лайфхак #72 Если к тебе выстраивается очередь — значит, ты стал узким местом.

Конечно, можешь продолжать купаться в «лучах славы». Но за ними тебя будет ждать выгорание и проблемы с вышестоящим руководством. Нельзя замыкать все процессы на себе. Как только увидел симптомы — сразу размыкай. Начинай делегировать, выстраивать бизнес-процессы, обучать коллег. Руководитель всегда должен иметь достаточно свободного времени для управленческой работы. Интересен ваш опыт, поделитесь в комментариях?

Вездесущие лентяи В предыдущем посте упомянул ИБД и вспомнил ещё один важный лайфхак, применение которого существенно повышает эффективность вашего подразделения.

Лайфхак #71 Чтобы оценить сотрудника, смотрите не на количество его работы, а на результаты.

Многие скажут, что это очевидно. А я не соглашусь. Регулярно вижу, как до сих пор в компаниях процветают «незаменимые профессионалы». Вот только их незаменимость обеспечивается постоянным присутствием во всех инициативах компании. Планёрки по проектам — он есть на всех, высказывает своё «авторитетное» мнение, но не берёт ответственность. На кухне, в курилках, на корпоративах — везде такой сотрудник тянет внимание на себя. Но если посмотреть на результаты работы, то обещания оказываются невыполненными, сроки — сорванными, а часть задач «не его зона ответственности». Ещё один индикатор для выявления таких сотрудников — у них всегда во всех проблемах виновата система, смежные коллеги или руководитель. Он-то делает всё возможное, но «связан по рукам». Что делать с такими сотрудниками, думаю, пояснять не нужно. Эффективность, кстати, после принятых мер возрастает в разы. И рабочий климат заметно улучшается. Встречали таких?

🧠 #УмХорошоДваЛучше Как руководителю использовать ИИ в управлении командами и процессами Искусственный интеллект всё чаще становится частью управленческой рутины — от планирования до анализа данных и коммуникаций. Но как использовать ИИ так, чтобы он усиливал руководителя и команду? Сегодня два взгляда: Элина Куэста, руководитель и сооснователь HR-сервиса iRecommendWork, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Элина Куэста отмечает: ИИ — это управленческий инструмент для снижения нагрузки и повышения прозрачности процессов.

В целом, я сама это делаю и вам советую использовать AI в двух качествах — как "второй мозг" и как "дополнительную пару рук". А теперь по пунктам: 😀Используйте ИИ как личного ассистента: поручайте ему делать черновики писем, протоколов, планов встреч и отчетов, а себе оставляйте правки по сути и тону. ​ 😀Включайте ИИ в планирование: попросите предложить варианты решения задач, предусмотреть риски и рассчитать нагрузку команды. Запросите обратную связь на то, что сами планируете сделать — пусть рассмотрит это с разных сторон. ​ 😀Делегируйте ИИ рутину: автоматизируйте напоминания, анализ опросов и метрик, освобождая людям время на работу и коммуникацию, а не на отчетность. ​ Также предлагайте команде активно использовать ИИ для повышения их продуктивности. Но при этом важно сразу обозначить правила игры: какие задачи можно отдавать ИИ, где нужны проверки, какие данные нельзя загружать. И регулярно обсуждайте на совещаниях, как ИИ помогает команде, а что пока не получается. ​ Так вы не заменяете людей нейросетями, а усиливаете команду и убираете из управления самое тяжелое — хаос, рутину и информационный шум.

Сергей Вепренцев подчеркивает: ИИ — это управленческий инструмент для усиления решений, а не замена роли руководителя:

ИИ нужно рассматривать как «умного студента», который быстро учится и помогает вам решать операционные задачи, но не принимает решений за руководителя. Но перед тем как его применять и рекомендовать другим нужно самому разобраться в возможностях ИИ. Не обязательно становиться промпт-инженером или разработчиком, но важно понимать, на какие бизнес-процессы ИИ может реально повлиять: ускорить подготовку аналитики, автоматизировать отчетность, помочь в планировании или структуре планерок. Когда разобрались сами - нужно обучить команду. Те, кто начнёт использовать ИИ для рутины (подготовка документов, поиск информации, структурирование обратной связи), быстро станут эффективнее коллег. Умное внедрение ИИ приводит к повышению производительности и качества решений. Глупое — к проблемам )) Куда смотреть управленцу в первую очередь? Планирование: ИИ поможет разложить проект на этапы, сформировать первичный пул задач, предложить шаблон плана, проверить имеющийся план на полноту задач (что ничего не забыто) Контроль: ИИ умеет анализировать большие массивы данных, находить узкие места и сигнализировать о потенциальных рисках. Давать рекомендации по их устранению (правда, чаще всего их качество хромает, но бывают и полезные вещи). Сейчас ИИ для тех, кто умеет задавать правильные вопросы. И чем быстрее руководитель научится использовать его как помощника, тем выше будет скорость и качество управленческих решений.

Поделитесь своим кейсом: где ИИ реально сэкономил время руководителя, а где ожидания не оправдались?)

Про «Ебш 24/7» Регулярно в сети вижу адептов секты «Ебш 24/7». На каждом углу они кричат, как важно работать 24/7 — и не просто работать, а трудиться усердно и без отдыха (что, видимо, и вкладывается в сам термин «Ебш»). Именно так, по их мнению, должны действовать настоящие успешные предприниматели. Я с этим категорически не согласен. Каждому человеку нужен отдых, а при жизни в формате «Ебш 24/7» энергия просто не успевает восстанавливаться. Как следствие — истощение сил и выгорание. В отдельных случаях — депрессия. Эффективный управленец — не тот, кто живёт в режиме «Ебш 24/7», а тот, кто выстраивает систему, позволяющую достигать результатов. Систему, где люди не выгорают, а развиваются. На отдыхе — набираются сил, а на работе — энергично решают свои задачи.

Лайфхак №70: Обязательно сохраняйте баланс между отдыхом и работой, иначе вам просто не хватит энергии для достижения результатов.

Почему же в соцсетях так популярна тема «Ебш 24/7»? Потому что за такой «активностью» удобно прятать отсутствие реальных достижений. Более того, у адептов есть свой универсальный аргумент: «У тебя нет результатов? Это потому, что ты мало работаешь. Просто больше Ебш — и результат придёт». Найдёте, где в этом утверждении ловушка? P. S. Некоторые из вас знают термин ИБД — «имитация бурной деятельности». Очень точная характеристика для адептов «Ебш 24/7».

Фильтруйте «советчиков» В предыдущем посте упомянул про советы «старожил», с которыми неизменно сталкивается каждый новоприбывший. Неопытные управленцы часто ведутся на слова «признанного авторитета» внутри компании. Но перед тем как делать это, посмотрите, является ли этот человек примером и авторитетом лично для вас? Хотели бы вы быть на него похожим? Почему? Только после ответа на эти вопросы можно принять для себя решение о доверии тому или иному человеку.

Лайфхак #69 Умейте разбираться в людях и доверяйте тем, кто пример лично для вас

Примеров вагон и маленькая тележка. Приходит новый руководитель отдела, и ему говорят, что в компании неадекватное руководство, перед ним уволили отличного руководителя отдела. Перед тем, как начинать интерпретировать эти слова и «распускать уши», посмотрите на того, кто вам это говорит. Это успешный управленец? Или обиженный сотрудник, который претендовал на место руководителя, но не смог его получить? Особенно это касается больших компаний и государственных структур. Там хватает желающих дать «ценные советы» на каждом шагу. Слушаете таких «старожил»?

Бери больше Прошли праздники. Кто-то из вас работал? До начала предпринимательства я поработал на государственной службе и в бизнесе. И отлично помню, как молодого карьериста встречала система. «Да зачем это делать, там не наша зона ответственности», «Зачем оставаться после работы, завтра доделаем». Но очень часто, когда нужно достичь результата в нужные сроки, по-другому просто нельзя. Если вы идёте на поводу у «старожил» системы, вы ставите крест на карьере.

Лайфхак #68 Для карьерного роста всегда нужно делать больше, чем входит в твои обязанности.

Кстати, для того, чтобы занять следующую карьерную ступень, вам просто необходимо иметь более широкий взгляд. Например, чтобы стать коммерческим директором, вы должны разбираться и в продажах и в обслуживании клиентов, а иногда и в маркетинге. Поэтому если вы управляя отделом маркетинга начинаете успешно заниматься задачами продаж и обслуживания, угадайте, кто будет первым кандидатом на пост коммерческого директора в случае его смены?

Как вы поняли по тишине в канале, концовка года у его автора выдалась рабочей и насыщенной. В черновиках уже 7 постов, буду выдавать их на праздниках. Всех подписчиков поздравляю с Новым годом! 🌲 Спасибо за интересные дискуссии и темы 👍 В следующем году продолжим 👌 С уважением, Сергей Вепренцев

#ГоворятПервые Выпуск #7 Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев 💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями. Здесь мы собираем каналы для тех, кто принимает решения и отвечает за результат. 📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогают глубже разобраться в управлении людьми, развитии команд, карьерных траекториях и системном подходе к бизнесу. Рекомендуем ознакомиться: 🔸 Азбука по управлению персоналом и карьерой

Дарья Косарева — HRD с 15-летним опытом в международных компаниях, прошла путь от специалиста по кадрам до HRD. Пишет о развитии карьеры, управлении командами, адаптации, выгорании и сложных управленческих ситуациях.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.

🔸 People Management Tech

Владислав Викулов — эксперт по операционной эффективности и управлению персоналом с опытом работы в банках, ИТ и консалтинге. Пишет о том, как HR и управление помогают бизнесу достигать целей через цифры, процессы и бизнес-мышление.

🔸 Ekaterina_HR_notes

Екатерина Никитина — HR и управленец, рассказывает о людях в работе через реальные истории и кейсы. В канале — рынок труда, карьера, управленческие дилеммы и практичные материалы для руководителей и HR.

🔸 Маёров | Бизнес и Управление

Евгений Маёров — предприниматель с 15-летним опытом масштабирования бизнеса и построения управленческих команд. Делится подходами к системному управлению, выходу из операционки и развитию руководителей внутри компании.

______________________ 🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца | Видеоресурсы

Лучшее — враг хорошего Перфекционизм. Как много в этом слове! Для сердца лидера сплелось )). Мы находимся в вечном поиске идеала. Но куда зачастую приводят реалии? Как всегда, не туда, куда бы хотелось. Поиск идеала на 100% загружает мозг. Это создает ощущение трудной, интеллектуальной, важной и результативной работы. И если с первой частью (трудно) можно согласиться, то вторая (результативно) — это чистый обман. Результат работы появляется только тогда, когда внедрится РЕШЕНИЕ. Поиск «наилучшего» варианта при отсутствии самого решения (читай — результата) — это пустая работа. Кто давно в теме, знает термин ИБД: имитация бурной деятельности. Она отлично сжигает ФОТ и время на фоне строительства «воздушных замков».

Лайфхак #67: Лучше принять неоптимальное решение, чем не принять никакое решение, но «думать» про него.

Давно не приводил примеров из жизни: Запускаем новый продукт. Маркетинг месяц «шлифует» презентацию: спорит о шрифтах, меняет формулировки на «более продающие», ищет идеальную картинку для слайда №5. В это время конкурент с «кривой» презентацией, собранной на коленке за вечер, уже сделал рассылку, проводит первые встречи, собирает обратную связь и делает продажи. Итог: у нас еще «чуть-чуть» и будет идеальный файл на Google Диске, а у конкурента — деньги в кассе. Жизнь всегда учит доходчиво. Управленец всегда должен следить за тем, чтобы его работа в первую очередь приносила реальный результат, а не просто разминала извилины. Потом привить это своим сотрудникам. Тягу к бесконечным поискам идеала нужно выжигать каленым железом. Такая цель (идеал) точно не оправдывает средства (потерянное время). А вы часто ловите себя на желании «докрутить до идеала»?

Как проконтролировать ВСЁ? Вопрос, с которым часто сталкивается каждый управленец. Когда на тебя непрерывно валятся задачи, проблемы, нерешенные вопросы, так и хочется схватиться за голову. Решается это набором управленческих действий. Расскажу про первый лайфхак, который использую сам. Он позволяет существенно экономить время и ресурс руководителя на контроль. Когда вас засыпает информацией от сотрудников, многие руководители пытаются самостоятельно вникнуть в каждый вопрос, что приводит к потере времени и расфокусировке. Кто-то изучает экселевские таблицы, кто-то смотрит заявки и обсуждения в CRM, кто-то пытается прочитать все рабочие чаты. Чтобы не утонуть в объёме информации и не потерять контроль, нужно привести контроль в удобный вид.

Лайфхак #66. Определите ключевые показатели для контроля и организуйте в свою сторону поступление отчётов от исполнителей.

После этого ваш контроль сводится к простому действию — проверке наличия отчётов в установленное время. Нет отчёта — есть повод задать вопрос ответственному. Не забудьте и определить форму отчета, чтобы не блуждать в креативе коллег, которые могут каждый день присылать новую форму отчета. Отчёты могут приходить куда угодно: в чат, бота, на почту — главное, чтобы вам было удобно. Вы не обязаны помнить все задачи и направления. Достаточно видеть, что сегодня из пяти отчётов два не пришли — и сразу задать вопрос ответственному за эти отчеты, где они потерялись? Так вы экономите массу энергии, а ни один важный вопрос не уходит из поля зрения. Ещё раз: информация должна идти снизу вверх, в формате отчёта, в удобный вам канал. Каждый день — новый отчёт. А как устроен контроль у вас?

Опора всегда внизу Много раз видел эту ловушку в компаниях и сам в нее попадал. Суть в том, что, столкнувшись со сложной задачей, управленец часто идет за решением не к своим сотрудникам, а к вышестоящему руководству. Логика кажется железной: «Что моя команда может предложить? Другое дело — опытные и мудрые топ-менеджеры». Именно в этот момент срабатывает принцип «благими намерениями вымощена дорога в ад». Давайте посмотрим, что на самом деле происходит, когда вы идете за советом вверх, а не вниз. 1. Вы становитесь «раздражителем». Вы отвлекаете топ-менеджеров своими оперативными задачами. Рано или поздно это аукнется вопросом: «А за что тебе платят?» 2. Вы блокируете развитие — свое и команды. Проблему решает за вас руководитель. Вы не тренируете навык, а ваши сотрудники лишаются возможности проявить инициативу и профессионально вырасти. 3. Вы создаете порочную культуру. Вы невольно учите коллектив тому же: при любой сложности — бежать к начальнику. Вскоре к вам самим выстроится очередь за готовыми ответами вместо совместного поиска решений. Чем это заканчивается? Чаще всего — болезненным разрывом. В один момент вышестоящий руководитель спрашивает: «Почему я должен делать твою работу?» Не получив помощи, вы в растерянности идете к своей команде. А там — шок: «Как мы можем это решить? У нас так не принято, сложными задачами всегда занимался руководитель». В итоге вы остаетесь один на один с проблемой. Сверху давит недовольный шеф, снизу смотрят растерянные и недовольные сотрудники. Привет, ад. Лет 10 назад я прошел через такую ситуацию. Случай оказался тяжелым и закончился частичной сменой коллектива — многие просто не смогли принять новые правила игры. Хотя я просто начал работать так, как должно было быть изначально.

Лайфхак #65 Иди за поддержкой к своим сотрудникам, а не «наверх».

Вывод прост: если не хотите таких потрясений — выстраивайте правильные взаимодействия сразу. Сложная задача — это повод сплотить и развить вашу команду. Такой подход растит и сотрудников, и вас как лидера. А в долгосрочной перспективе это дает планомерный рост без лишних стрессов и кризисов.

Почему они не могут самоорганизоваться? Очень часто занятый управленец видит хаос в работе и просит колллег «навести порядок». Не вникнув сам в ситуацию. Не назначив ответственных. Стоит ли потом удивляться, что ситуация от такого «управленческого решения» не меняется? Но многие искренне удивляются, и думают «почему же никто не разрулил, это же элементарно» )) Потому вы и руководитель, что для вас управление коллективами и бизнес‑процессами действительно «элементарно».

Лайфхак #64. Управленец - архитектор работы своего коллектива.

Именно вы, видя всю полноту картины — цели компании и состояние вашего коллектива (компетенции, ресурсы, загрузку и т.д.), можете сформировать оптимальные бизнес-процессы. Будет очень правильно, если вы вовлечете в это коллег, чтобы совместно создать удобные для всех рабочие схемы. Но важно помнить, что ответственность за создание, внедрение и оптимизацию бизнес-процессов — на руководителе. А как у вас с бизнес‑процессами — стройно работают или требуют «архитектурного редизайна»?

#ГоворятПервые Выпуск #6 от 05.12.25 Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев 💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат. 📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут навести порядок в управлении, выстроить процессы и масштабировать бизнес без хаоса. Рекомендуем подписаться: 🔸 Талант расправил плечи

Екатерина Быкова — HR, карьерный и командный коуч, за 5,5 лет выросшая от менеджера до вице-президента по управлению персоналом. Делится практическими наблюдениями о развитии талантов, формировании сильных команд и запуске изменений в бизнесе.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом.

🔸 Делегируй. Масштабируй

Сергей Осипов — эксперт по управлению и построению рабочих процессов. Пишет о том, как навести порядок в задачах, выстроить метрики и убрать микроменеджмент, чтобы команда работала быстрее и чище.

🔸 Порядок в бизнесе

Алексей Беба — специалист по систематизации компаний и развитию управленческих команд. Делится подходами к стратегическому планированию, регулярному менеджменту и созданию структур, которые позволяют бизнесу расти без хаоса.

__________________________ 🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться

Благодарность — топливо успеха Сегодня о боли, знакомой многим руководителям: умении благодарить и хвалить своих сотрудников. Профессиональная деформация часто приводит к тому, что управленцы мгновенно замечают проблемы и сосредотачиваются на их решении. В итоге сотрудники оказываются под постоянным критическим давлением. А когда ошибки исправлены, благодарности не следует — ведь «что тут хвалить, человек просто устранил свой промах». Такой подход быстро ведёт к демотивации. Если от руководителя звучат лишь замечания или тишина, сотрудник теряет интерес и вовлечённость. А демотивированный человек вряд ли станет надёжной опорой в достижении целей подразделения.

Лайфхак #63 Благодарность и похвала — топливо для успехов вашего коллектива

Важно замечать достижения сотрудников и отмечать их — словом, вниманием или премией. Это формирует верное представление о том, что такое «хорошо», и вдохновляет на новые результаты. Я тоже когда-то считал, что лишняя похвала расслабляет. Но опыт показал обратное: признательность не отменяет критику, а делает её продуктивной. Когда видишь успехи коллег и отмечаешь их, работа становится эффективнее и человечески теплее. А у вас как обстоит дело с балансом между замечаниями и благодарностью?