Эстрада наизнанку. Артур Ц.

Спрос упал, но это создает ценность! Из-за совокупности экономических и прочих факторов, про которые я рассказывал в предыдущих постах, спрос на развлечения существенно упал. Поэтому мы плотно взялись за разработку новых продуктов и предложений. В основу я поставил два главных вопроса: 1. Как сделать продукт доступнее, с учётом падения доходов населения? 2. Как за те же деньги дать гостям больше? В управлении караоке-лофтами сложно изобрести что-то принципиально новое. Большинство тестов не давали существенных результатов. Но кое-что недавно всё-таки неплохо «зашло» нашим гостям. В начале года мы впервые ввели безлимитные тарифы. Протестировали на одном проекте — получилось успешно. Затем ввели такие тарифы во всех заведениях. Суть простая: можно забронировать караоке-зал на всё время работы заведения за фиксированную сумму. Цена при этом, как правило, эквивалентна стоимости аренды от 4 до 6 часов. Получается очень выгодно для больших вечеринок — чтобы не было драк за микрофоны, все успели напеться и не приходилось напрягаться от мыслей про ограниченность времени. Например, в «Ла Ла Лэнд | Восток» в пятницу можно забронировать безлимит в среднем зале «Мираж» и большом зале «Султан» всего лишь за 10 800 и 14 580 рублей соответственно! Эти залы на фото. Я искренне не знаю, где сегодня можно лучше отметить день рождения (или другое событие) по соотношению цены и полученных эмоций для N гостей. (если вы знаете - напишите, пожалуйста, в комментариях). Поэтому, я честно, считаю это суперхалявой, особенно учитывая, сколько денег и сил мы вложили, чтобы создать именно этот проект (подробнее тут). Для сравнения, в новом «Смотри и Пой» безлимиты стоят почти в 2 раза дороже. Так как безлимитные тарифы стали пользоваться спросом, мы на этой неделе запустили на тест «ночной безлимит». Пока только в «Эстраде». Концепция в том, что зал сдаётся с 00:00 до 6 утра за полцены. Мы только анонсировали этот тариф — а бронирования уже появились. Так, лофт на 3 человек будет стоить 6 480 ₽, а большой лофт на 10 человек обойдётся в 12 240 ₽ за ночь. В целом, идея подобных безлимитных тарифов в период экономического спада заключается в том, чтобы взаимовыгодно с гостем (то есть добавить ценности) дозагрузить заведение в непопулярные часы. Ещё год назад такой тариф был бы бессмысленным для нас, так как спрос на наши залы на выходных сильно превышал предложение. Теперь баланс ощутимо сдвинулся. Времена меняются, мы меняемся! Планирую ещё в 2–3 следующих постах делиться нашими продуктовыми инновациями (офферами) в этом канале. Подписывайтесь, кому это интересно!

Смерть предпринимательства Часть 3 «Как оно стало» После того самого Fatality малому и среднему бизнесу, можно зарабатывать деньги только в весьма специфических случаях. Расскажу в этом посте на нашем примере. Раньше любой человек, который мог взять кредит и какое-то время прожить, ничего не зарабатывая, мог, собственно, его взять и попытаться заняться бизнесом. В целом, при определённом стечении факторов (удача, адекватность, знания, интеллект, команда — и ещё раз удача) можно было начать развиваться, постепенно масштабируясь и рассчитываясь по долгам. Про этот механизм я написал в 1 части.  Любой бизнес, если рассматривать его как инвестиционный проект, можно упрощенно представить в виде треугольника. По углам этого треугольника расположены три параметра: Объём инвестиций (чем выше - тем лучше) Доходность (чем выше - тем лучше) Риски (чем ниже - тем лучше) Все эти факторы противоречат друг другу. Улучшаешь один — ухудшается другой (или другие). Пример: ▪️ Чем больше объём — тем ниже доходность ▪️ Чем ниже доходность — тем ниже риски ▪️ Чем ниже риски — тем потенциально больший объём туда можно вложить Наша ниша (караоке-лофты) относится к бизнесу с: высокими рисками потенциально высокой доходностью средним объёмом. Хотя объём — вещь очень относительная. Но так как текст всё-таки про малый бизнес, будем считать, что объём по его меркам — средний. Теперь посмотрим через эту призму, что произошло с нашей нишей (и далеко не только с ней) за последние 8 месяцев: ▪️ Покупательная способность населения упала (доходность вниз, риски вверх) ▪️ Неопределённость по спросу выросла (риски вверх) ▪️ Геополитическая неопределённость выросла (риски вверх) ▪️ Новые налоги введены (доходность вниз, риски вверх) ▪️ Кредитные ставки остаются высокими (доходность вниз, риски вверх) ▪️ Создание новых проектов обходится дороже (объём вверх, как и знаменатель доходности, поэтому нетто эффект — доходность вниз) ▪️ Как следствие предыдущих пунктов — большие проекты делать рискованнее, безопаснее сделать поменьше  (объём вниз). Все события — отрицательные. Ни одного хорошего обстоятельства не добавилось. В итоге, этот треугольник настолько изуродовался, что места для малого бизнеса там стало очень сильно меньше. Даже для действующего — про стартапы я вообще молчу. Теперь точка (проект) на этом треугольнике просто недостаточно привлекательна, чтобы её вообще брать в работу. Она может быть привлекательной только в нескольких очень специфических случаях: 1. Деньги свои (риски вниз, доходность вверх) 2. Покупка готового бизнеса с понятной историей (риски вниз, доходность вверх). 3. Очень хорошо подготовленное для аренды или купленное в собственность помещение (объем вверх, риски вниз, доходность вверх) 4. Деньги инвестора-энтузиаста, который больше за идею, чем за доходность (риски вниз) В последнем случае, в энтузиазме нет негативного подтекста. Предприниматели создают бизнесы далеко не только из-за денег — просто не все себе в этом отдают отчёт и готовы признаться (по сути, мы и сами такие).

Смерть предпринимательства Часть 2. «Фаталити» В 4 квартале 2025 механизм самовоспроизводства капитала начал разрушаться. Этому поспособствовали следующие удары. Первый — падение покупательской способности населения и, как следствие, падение выручки. С октября 2025 (год к году) выручка упала в среднем на 10%, при том что мы подняли цены на 12%. То есть гостевой поток упал почти на четверть. В среднем по всем заведениям во всех городах. В сильных, качественных проектах спад был меньше. В других — больше. В первом квартале 2026 года падение усилилось ещё почти на столько же! Второй удар — налоговая реформа. Вернее, это была целая серия ударов по бизнесу в целом и по нам в частности: ▪️ Понижение лимита (отмена) для патентов ▪️ Увеличение стоимости патентов примерно в 7 раз ▪️ Введение НДС 5% для малого бизнеса ▪️ Усиление контроля со стороны ФНС требует привлекать более дорогих специалистов, чтобы не совершить более дорогих ошибок ▪️ Увеличение сложности ведения бухгалтерии Третий удар — тоже, по сути, серия ударов. Выражается в сильном увеличении тревожности людей из-за серийного анонсирования: — новых налогов, — новых ограничений, — новых запретов — и новых прилётов. Всё-таки, когда в твоём городе, где ты всю жизнь мирно прожил, первый раз объявляется ракетная опасность, а затем в жилой дом прилетает беспилотник — про развлечения (и тем более про вечеринки) начинаешь думать сильно меньше. В целом, эти обстоятельства в сочетании с экономическим кризисом стимулируют сберегательную модель потребления. Даже коллеги из event-индустрии фиксируют сильный спад на заказ праздников от обеспеченных клиентов. Что уж тогда про широкие массы говорить… Вот такое получается FATALITY из ~12 ударов по предпринимательству. На самом деле, проблема даже еще глубже чем может показаться на первый взгляд. Про это расскажу в следующем посте.

Смерть предпринимательства Часть 1. «Как оно было» Всю свою предпринимательскую деятельность я бы разделил на два периода: до 1 января 2026 года и после. Полагаю, с таким разделением согласятся очень многие предприниматели. В целом, мы весь бизнес строили на простой математической концепции. К слову, на ней строился бизнес далеко не только у нас — так вообще работает капитализм. Просто кто-то осознаёт это и пользуется осознанно, кто-то — менее осознанно или более интуитивно. Кто-то этого не понимает вообще, но тот вряд ли вообще в достаточной мере занимается развитием бизнеса (упуская потенциальные возможности) Идея в следующем. Объясню на нашем примере. На создание заведения привлекается 100% кредитных средств. В 2018–2024 годах ставки были в районе 13–17%. Заведение строится, запускается, затем идёт этап «раскачки». Поначалу оно, как правило, не зарабатывает столько, чтобы покрывать кредитные платежи из прибыли. Но в течение года постепенно загружается — и через несколько месяцев уже зарабатывает достаточно, чтобы платить за свой кредитный платеж (из расчёта трёхлетнего кредита). Затем, спустя год работы, мы поднимаем цены. Потому что цены растут везде, и нужно индексировать зарплаты и покрывать возросшие расходы. Цены индексируются примерно на 10% каждый год. Спрос превышает предложение — выручка успешно «инфлируется» на размер повышения цен. И тут происходит капиталистическая магия. Размер кредитного платежа и сам кредит в номинале не меняются. Соответственно, кредит обесценивается. Уже, в среднем, начинает оставаться прибыль после уплаты кредитного платежа. Через ещё один год работы всё повторяется. Выручка и прибыль снова инфлируются, заведение становится ещё популярнее, кредит снова обесценивается еще раз. Ещё через год — всё повторяется в третий раз и кредит к этому времени уже закрывается. Теперь у предпринимателя нет кредита, и есть целое заведение. Актив, не обременённый долгами и участием инвесторов, созданный практически из ничего (так-как предполагаем, что 100% средств были заёмными). Почему всё звучит так просто? Потому что реальная стоимость кредита (номинальный процент минус процент инфляции) в банке была не 13–17% годовых, а 3–7%, так-как выручка‑то инфлируется каждый год на 10%. Более того, с учётом популяризации формата караоке-лофтов, увеличения клиентской базы и вечного удорожания ремонтов — через 3 года стоимость заведения оказывается сильно выше того кредита, который был взят на его открытие. Повторюсь: механизм, который я описал выше, работает далеко не только в нашей нише. Такая логика применима к подавляющему большинству бизнес-проектов. Потому что это логика капитализма, в котором мы все живём. Это логика капитала, который по определению является самовоспроизводящейся стоимостью. В следующем посте расскажу про состояние этого механизма на сегодняшний день, «как оно стало».

Часть 6. Выход из проекта. В предыдущем посте я обещал рассказать про будущее нашего питерского проекта. Мы решили выйти из проекта, последний день работы был 30 апреля. Поэтому, в его будущее уже можно не пытаться заглядывать )) На этой площадке на наше место пришел другой сетевой оператор, которому мы продали всю технику с большим дисконтом. Это был ценный, но слишком дорогой опыт, которого бы лучше не было) Но, справедливости ради, если бы не падение покупательной способности и введения налогов, то, полагаю, что проект все таки мог остаться бы на плаву. По нашим данным, спад в 1 квартале 2026 года составил примерно 20% год к году. В этих 20% процентах и сидела вся наша потенциальная прибыль, ради которой мы и заходили в проект. Также, с 1 апреля и с 1 мая соответственно мы законсервировали на неопределенный срок наши первые два проекта Тарантино и Челентано в Самаре, про которые я рассказывал тут и тут. Падение покупательной способности населения + налоговая реформа сделали их существование нерентабельным, из-за их маленького размера. Будем смотреть как будет разворачиваться экономическая ситуация, надеюсь что к сезону (к октябрю) будет смысл их открыть заново, но, пока, шансов на это, если честно, мало :(

План по улучшению маркетинга реализовывался на протяжении всего марта–апреля 2025 года. Мы получили следующую выручку: 📍 Март — 4,3 млн ₽ 📍 Апрель — 3,5 млн ₽ 📍 Май — 4 млн ₽ Эти показатели были, конечно, существенно выше, чем в январе–феврале. Однако здесь сложно разделить инерционный эффект (постепенное формирование аудитории постоянных гостей) от притока новых гостей в результате увеличения маркетинговой активности. Поэтому вопрос, окупил ли себя этот дорогой комплекс мероприятий, до сих пор остаётся спорным. За май 2025 проект показал убыток по валовой прибыли 200 тысяч рублей (после предыдущих убытков можно считать, что сработали в ноль). После этого я праздновал маленькую победу — это означало, что в следующий сезон мы по-любому увидим плюс. Но здесь снова реальность оказалась хуже ожиданий. За последние 6–9 месяцев средняя выручка проекта составила 4,2 млн ₽ при следующем раскладе по расходам: ▪️ Аренда ТЦ и коммуналка — ~1,4 млн ₽ (с недавних пор) ▪️ ФОТ администраторов и управляющего — 600–700 тыс. ₽ ▪️ Маркетинг — 500–800 тыс. ₽ ▪️ Административные расходы — ~200 тыс. ₽ ▪️ Прямые затраты (расходники, товары на продажу, ремонты, подписки, ПО и т.д.) — ~600 тыс. ₽ ▪️ Транспортные расходы — ~100 тыс. ₽ ▪️ Налоги, взносы и авторские права — 150–350 тыс. ₽ (без учёта НДС 5%!) Итого: ~3,6–4,1 млн ₽ расходов в месяц. И это до расчёта с собственниками заведения! Таким образом, после выплат собственникам нам оставались только крошки со стола. Сейчас, с 2026 года, добавился ещё и НДС 5% — так что теперь не останется даже крошек. А учитывая динамику экономической ситуации в стране и в сфере гостеприимства в частности, может, и самому придётся на этот стол что-то ставить. По сути, на данный момент заведение работает как донор для управляющей компании — просто помогая покрывать некие общие расходы, но не принося сверх этого никакой дополнительной прибыли. В целом, на этом, можно считать рассказанной основую ретроспективу проекта .В следующем посте попытаюсь заглянуть в его будующее)

Часть 4. Коллапс в цифрах. Динамика выручки по первым трём месяцам была следующей: 2024 г. Октябрь — 1,4 млн ₽ Ноябрь — 2,9 млн ₽ Декабрь — 3,9 млн ₽ За первые 3,5 месяца работы убыток по валовой прибыли составил 8,1 млн рублей. Можно спросить: почему мы быстро не вышли из проекта и продолжали терпеть убытки? . Наши надежды питала положительная динамика выручки в сочетании с огромным потенциалом заведения (просто ввиду 18 залов). По сути, с первого месяца выручка выросла более чем в 3 раза, и мы ожидали продолжения этого роста. Ну и по отчетам предыдущего оператора (если им верить) площадка выручала очень хорошо. Значит, и мы придём к этим цифрам и начнём возвращать инвестиции. И тут снова наши планы были порушены. В январе 2025 тренд на рост выручки был жестко сломлен: 2025 г. Январь — 2,5 млн ₽ Февраль — 3 млн ₽ Совокупный убыток по валовой прибыли за 5 месяцев работы составил 13,8 млн рублей. В феврале 2025 мы начали переговоры с инвесторами о радикальном пересмотре условий управления в нашу пользу. В итоге передоговорились (правда, с некоторым ужесточением условий в будущем). После этой договорённости мы поняли: проект «вытягиваемый». И… 🥁😳взяли кредит, чтобы активно вложиться в маркетинг (тогда мы ещё думали, что это наша главная недоработка). Что сделали: • Наняли топовое агентство трафика (официальные партнёры VK), которое работало, в том числе, с Яндекс.Директом, VK и Яндекс.Бизнесом. • Заказали дорогую разработку сайта на платформе MODX (считалось, что она лучше для SEO) — ~200 тыс. ₽. • Наняли агентство для SEO-продвижения, чтобы вывести сайт в топ поиска (50–65 тыс. в месяц).Усилили офлайн-рекламу: внутри ТЦ и снаружи. • Сделали фотозону за 250 тыс. у входа — чтобы быть заметнее внутри самого ТЦ. • Купили рекламу на планшетах на столах ресторана по соседству сверху — 60 тыс. в месяц. • Прочие мелочи и рутина: реклама на картах, размещение в агрегаторе лофтов, покупка рекламы у блогеров и т.д. В продолжении: расскажу получилось ли вытянуть проект посе такой работы над маркетингом.

Ку

Часть 3. Первые месяцы работы. Ожидания и реальность. В конце сентября 2024 заведение заработало. И все сразу пошло далеко не по нашей финансовой модели (которую я кратко описывал тут). Первое, что выяснилось — у заведения практически не было инерции. То есть почти весь унаследованный гостепоток остался у основной сети, которая продолжила свою работу с тем же брендом, но уже под другим руководством. У нас был новый для Питера бренд, и получается, что нас никто не знал, а вся клиентская база и трафик осталась у первого бренда. Мы рассчитывали, что мы откроемся, и к нам пойдут люди по протоптанной тропе, и что точка старта будет не ниже чем 50% от таргета по выручке. В реальности, в ноябре и декабре 2024 года было примерно по 45 броней, которые можно было бы классифицировать как «унаследованные». Это примерно по 450 тысяч рублей выручки, в то время как таргет общей выручки был по ~7-8 миллионов. Если бы гипотетически, можно было бы купить инерцию от предыдущего проекта, пусть даже за 5-7 миллионов, чтобы не тратить время на восстановление гостепотока, это была бы хорошая цена). Вторая ошибка была в недооценке стоимости рекламы в Санкт-Петербурге. Когда ты открываешься в городе с населением до 1 миллиона человек, ты можешь выкупить большинство Telegram-пабликов и крупных инста-блогеров буквально на бюджет 150–250 тысяч. Очень грубо говоря, за эти деньги про тебя услышит почти вся целевая аудитория города. В Питере один более-менее неплохой паблик будет стоить тысяч 40–50. И даже публикация в нем мало что дает, потому что город большой, в нем каждый день что-то открывается и что-то закрывается. Особо ничем никого не удивишь. Похожая ситуация и со стоимостью клика в Яндекс.Директе. Клик стоил в 2–3 раза дороже, чем в Самаре (позже нам рассказали, что стоимость рекламного трафика в Питере может быть больше, чем в даже Москве, по некоторым категориям). Итого, на весь маркетинг вместо запланированных 400 тысяч мы тратили примерно миллион+ (в том числе потому, что даже взяли в штат маркетолога, в основном, только из-за этого проекта). Одна эта ошибка с маркетинговым бюджетом уже стоила нам примерно всей прибыли, которую мы рассчитывали получать как свою. Третья ошибка заключалась в предположении, что город Питер и особенно локация на Невском проспекте дает сильный бонус по сравнению с нашими заведениями в регионах. За последние 5 месяцев отношение выручки питерского проекта к вдвое меньшему по размеру самарскому проекту составило в среднем 1,7, вместо прогнозного 2,42 (из той же фин. модели). Это еще в среднем 2 миллиона недополученной выручки в месяц. Ну и четвертая ошибка — как следствие первых трех. Мы очень сильно завысили ставку платежа инвесторам. Мы должны были предлагать сразу примерно 40% от той суммы, которую предложили, чтобы экономика проекта была хоть сколько-нибудь привлекательной. Итого, что мы имели. Инерции у проекта нет, мы начинали практически с полного нуля. Расходы на маркетинг недооценили примерно в 2 раза. Выручку переоценили на 30%. Ставку по платежу инвестору завысили в 2–3 раза. Это был полный коллапс проекта. В продолжении - про коллапс в цифрах и наши попытки его обуздать))

Часть 2. Перезапуск проекта и его цена. Предыдущий оператор площадки позиционировал заведение скорее как залы для вечеринок, чем как караоке-лофты. На караоке как таковое акцент не делался — ни с точки зрения качества оборудования, ни с точки зрения маркетинга. У нас другая стратегия. Мы делаем акцент на хорошую караоке-систему, отсутствие доплат за мелочи (посуда, лед и т.п.), но при этом ставим относительно бóльшую цену за аренду зала. Считаем, что это существенно повышает возвращаемость гостя. Чтобы соответствовать этой стратегии, нужен был серьезный апгрейд техники. Что мы и сделали: · Вместо бюджетных маленьких 8 и 10 дюймовых колонок закупили 12 дюймовые премиальные итальянские. В два зала даже поставили мощные сабвуферы за ~100к/шт. · Вместо бюджетных TV-приставок Xiaomi (которые ранее имитировали функцию караоке) поставили профессиональные караоке-приставки Evobox с управлением с планшета. · Простые и изношенные микрофоны заменили на новые модели более высокого класса. · Заменили микшерные пульты. · Докупили приставки Apple TV и PlayStation 5. · Заменили 4 проектора из 18 — они не подходили по фокусному расстоянию (в узких залах давали изображение сильно меньше размера полотна). · Также, мы во все залы завели проводной интернет и во многих залах пришлось заменить акустические кабеля. · Закупили полноценный кальянный парк. Цифры затрат: На замену оборудования ушло примерно 2,5 млн рублей. Еще 2 млн — ушло на аренду. И еще около 2 млн ушло на: · Перевозку и проживание сотрудников из Самары и Казани (чтобы сразу были опытные администраторы на месте), · Первичную рекламную кампанию, · Закупку расходников, · Пополнение оборотных средств и прочие мелочи. Итого: около 6,5 млн рублей — просто чтобы перезапустить уже работавшее, по сути, заведение. Суммарный бюджет на создание наших первых двух проектов 5 лет назад был в сумме меньше, чем здесь бюджет просто на перезапуск одного. Хорошо, что солидная часть этой суммы — техника, которую можно забрать с собой, в случае выхода из проекта. В планах было еще много всего: заменить подуставшую мебель, освежить коридор, реконструировать зону ресепшен. Но мы решили сначала запустить заведение и начать работать, остальное — вторым этапом. Для заведения решили использовать наш бренд «Смотри и пой», ввиду его универсальности. В следующем посте самое интересное: финансовые результаты первых месяцев работы (ожидание-реальность). Посмотреть на проект можно тут.

Пожалуй, настало время рассказать про наш самый необычный во многих смыслах проект. Речь пойдет про объект в Питере и о том, как мы вообще там оказались. Дело было так. В 2024 году мы пытались наладить привлечение проектных инвестиций по схеме, похожей на ресторанную. В ходе исследовательской работы мы случайно выяснили, что одна крупная питерская сеть караоке-лофтов публично привлекает инвестиции для своих новых больших проектов (на 18 и 32 зала). Экономика в нашей нише не сверхрентабельна, поэтому, чтобы удовлетворить инвесторов по доходности и еще самому что-то осталось — нужна очень хорошая схема, достойная пристального изучения. Особенно когда речь про проекты с бюджетом 50+ млн. Тут, по сути, было два варианта. Либо эта компания знает какой-то секрет успеха, который существенно бустит экономику проекта. Либо секрета нет, и бизнес обречен на кассовые разрывы и дефолт по обязательствам — большие проценты по частным займам просто нечем будет платить. Чтобы это выяснить, мы оставили заявку на сайте компании от лица потенциального инвестора. Связались с ответственным сотрудником и нам сказали что это очень странно, что вы хотите инвестировать в этот проект, потому что бизнес сейчас в стадии дефолта по обязательствам… И перед нами встал логичный вопрос: а что дальше будет с этими заведениями? Получается, есть инвесторы, которые, полагаю, были бы рады вернуть хоть что-то, и есть сами заведения, которые должны все еще генерируют операционную прибыль. Мы подумали: а почему бы не попробовать купить какой-нибудь из проектов? Мы получим готовый действующий бизнес без ремонта и раскачки, а инвесторы — возможность разом вернуть хотя бы часть вложенного. Мы выразили заинтересованность в покупке. Нас связали с одним из ключевых инвесторов одного из пяти локаций, и начались переговоры. Инвесторы были больше заинтересованы в доверительном управлении, чем в продаже. Нам нужно было выйти с предложением: сколько мы готовы платить в месяц за право управлять проектом. Мы запросили отчетность предыдущего оператора. Цифры по выручке выглядели очень хорошо, но расходы на рекламу показались нам сильно завышенными. Тем не менее, выручка выглядела теоретически возможной. К сожалению, решения нужно было принимать быстро, поэтому сделать полноценный due diligence (расследование/разведка) не было возможности. Мы сели считать выручку по нашим метрикам. В заведении было 18 залов. У нас был проект с 9 залами в Самаре. Взяли за X среднюю среднемесячную выручку самарского проекта за год. Умножили на 2 (залов в два раза больше). Добавили +10% (цены в Питере выше). Добавили еще +10% за трафик в центре Петербурга (ТЦ прям на Невском проспекте все таки!), который должен быть выше, чем в центре Самары. Получилась прогнозная выручка районе 6 млн рублей в месяц. Расходы посчитали примерно в 3,5–4 млн. По нашим расчетам, оставалось 2–2,5 млн, которые можно было делить с инвесторами. Проект был для нас имиджевый и стратегический, поэтому нас устраивал даже минимальный заработок. Мы предложили инвесторам существенно бóльшую часть этого пирога, оставив себе сильно меньшую. Наша ставка выиграла — договор доверительного управления был подписан. Продолжение следует…

Пожалуй, настало время рассказать про наш самый необычный во многих смыслах проект. Речь пойдет про объект в Питере и о том, как мы вообще там оказались. Дело было так. В 2024 году мы пытались наладить привлечение проектных инвестиций по схеме, похожей на ресторанную. В ходе исследовательской работы мы случайно выяснили, что одна крупная питерская сеть караоке-лофтов публично привлекает инвестиции для своих новых больших проектов (на 18 и 32 зала). Экономика в нашей нише не сверхрентабельна, поэтому, чтобы удовлетворить инвесторов по доходности и еще самому что-то осталось — нужна очень хорошая схема, достойная пристального изучения. Особенно когда речь про проекты с бюджетом 50+ млн. Тут, по сути, было два варианта. Либо эта компания знает какой-то секрет успеха, который существенно бустит экономику проекта. Либо секрета нет, и бизнес обречен на кассовые разрывы и дефолт по обязательствам — большие проценты по частным займам просто нечем будет платить. Чтобы это выяснить, мы оставили заявку на сайте компании от лица потенциального инвестора. Связались с ответственным сотрудником и нам сказали что это очень странно, что вы хотите инвестировать в этот проект, потому что бизнес сейчас в стадии дефолта по обязательствам… И перед нами встал логичный вопрос: а что дальше будет с этими заведениями? Получается, есть инвесторы, которые, полагаю, были бы рады вернуть хоть что-то, и есть сами заведения, которые должны все еще генерируют операционную прибыль. Мы подумали: а почему бы не попробовать купить какой-нибудь из проектов? Мы получим готовый действующий бизнес без ремонта и раскачки, а инвесторы — возможность разом вернуть хотя бы часть вложенного. Мы выразили заинтересованность в покупке. Нас связали с одним из ключевых инвесторов одного из пяти локаций, и начались переговоры. Инвесторы были больше заинтересованы в доверительном управлении, чем в продаже. Нам нужно было выйти с предложением: сколько мы готовы платить в месяц за право управлять проектом. Мы запросили отчетность предыдущего оператора. Цифры по выручке выглядели очень хорошо, но расходы на рекламу показались нам сильно завышенными. Тем не менее, выручка выглядела теоретически возможной. К сожалению, решения нужно было принимать быстро, поэтому сделать полноценный due diligence (расследование/разведка) не было возможности. Мы сели считать выручку по нашим метрикам. В заведении было 18 залов. У нас был проект с 9 залами в Самаре. Взяли за X среднюю среднемесячную выручку самарского проекта за год. Умножили на 2 (залов в два раза больше). Добавили +10% (цены в Питере выше). Добавили еще +10% за трафик в центре Петербурга (ТЦ прям на Невском проспекте все таки!), который должен быть выше, чем в центре Самары. Получилась прогнозная выручка районе 6 млн рублей в месяц. Расходы посчитали примерно в 3,5–4 млн. По нашим расчетам, оставалось 2–2,5 млн, которые можно было делить с инвесторами. Проект был для нас имиджевый и стратегический, поэтому нас устраивал даже минимальный заработок. Мы предложили инвесторам существенно бóльшую часть этого пирога, оставив себе сильно меньшую. Наша ставка выиграла — договор доверительного управления был подписан. Продолжение следует…

Итоги и уроки В целом, несмотря на всё, я бы сказал, что это наше лучшее и самое аутентичное заведение на данный момент. Во многом — благодаря этим особенностям: - Добротные столы, диваны и кресла, частично унаследованные от кафе и отреставрированные. Мебели такого «старого» качества нет ни в одном нашем проекте. - Аутентичные восточные светильники, тоже частично унаследованные от кафе. Сейчас такие найти весьма сложно, да и стоили бы они недешево. - Специфические «восточные» формы помещения. Делать такое самим — дорого, а когда они уже есть, получается очень круто. Особенно если к работе подключаются хорошие дизайнеры и есть бюджет на ремонт. Какие уроки стоит извлечь из проекта? Пожалуй, четыре основных: 1. Стоит ли из-за этого перестать создавать новые проекты ? Нет, не стоит. В конце концов, перед этим проектом мы реализовали 9 других, среди которых были успешные и очень успешные. Они до сих пор кормят компанию и благодаря им проект «Восточка» был достроен. 2. Перед тем как брать площадку, теперь нужно более тщательно все проверять, в том числе скрытую инженерку. 3. Лучше прорабатывать договор аренды. Цоколь в регионах сейчас сдать тяжело, особенно если речь о 200+ квадратных метрах. 4. Иметь финансовую подушку или кредитную линию. Нужен план, откуда брать деньги, если проект превысит запланированный бюджет в полтора-два раза. Недавно смотрел подкаст, где гость сказал, что у каждого успешного ресторатора есть проект, который «приземлил его на землю». Пока у предпринимателя идёт полоса успехов, он постепенно начинает думать, что всё, к чему он прикасается, превращается в золото. Для нас «Восточка» стала именно таким приземляющим проектом. Проектом, который показал, что даже когда проект кажется легкой лесной прогулкой, можно так увязнуть, что будешь рад что вообще живой из леса выбрался…

Акт 3. Проект пришлось продолжать. Нельзя же просто взять и уйти оставив после себя демонтированное помещение)) К ноябрю 2024 года ремонтные работы наконец-то восстановились в полном объёме. К лету 2025-го бюджет превысил 15 млн, а к осени была пробита психологическая отметка в 20 млн. За последние 3 года в 5 случаях из 6 прямо перед открытием новых проектов с ними случалась какая-нибудь беда. Этот — не стал исключением. В 2025 году, после смены губернатора и правительства, в Департаменте управления имуществом (ДУИ) тоже сменилось руководство. Новое руководство начало «инвентаризацию». Наше помещение — в старом фонде, и по соседству с нами целые «катакомбы» неиспользуемых подвалов: система заброшенных подземных туннелей и комнат. Как я понял, такая история почти под всей старой Самарой. Сотрудники ДУИ несколько раз за время строительства приходили, осматривали соседние помещения и наше строящееся заведение. Вопросов к нашему помещению у них не возникало, но, конечно, это заставляло нервничать — мало ли какой подноготной этого места мы не знаем. И вот, в начале октября 2025, когда до технического открытия оставалось 3 недели, мне звонит прораб и говорит: «Восточку опечатывают». Дали сутки, чтобы всё вывезти, нам ничего не говорят. Думаю, каждый может представить степень ах**ения от этой новости. Мы сами влезли в этот проект, вложили кучу денег, пригласили партнёров, которые тоже вложились. И вот теперь — такое. Будто специально ждали, пока мы вольём 22 млн, чтобы прийти именно перед открытием. К счастью, через сутки ситуация разрешилась. Новые сотрудники ДУИ просто перепутали вход (а с ним и помещение) с другим соседним объектом, который им принадлежит. Они думали, что мы произвели самозахват. 🤦 Итоговая смета проекта составила 23 млн. И, думаю, ещё примерно 500к нужно на декор, чтобы завершить всё полностью. Но это мы уже доделаем по ходу. Теперь первоначальный бюджет вырос в 3 раза, а сроки ремонта — в 4 раза: с 4 месяцев до 1,5 лет. Ну и вишенка на торте: через пару недель после запуска государство объявило о повышении налогов, а с 4 квартала 2025-го почти везде проявился экономический спад… С учётом всего этого расчётный срок окупаемости проекта — 2,5 года с момента запуска. Проект из категории «плохой» перешёл в категорию «благотворительный». Поэтому, если вы наш гость, считайте, что тоже участвуете в благотворительности)) В продолжении — выводы…

Продолжение предыдущего поста. Акт 2. После тотального демонтажа всего, что было в помещении, должен был начаться этап «тотального монтажа». Должен был… если бы не одно обстоятельство. 19 августа 2024 года произошло обрушение внешней стены, граничившей с улицей. Грунт годами (а возможно, и десятилетиями) вымывался из-под здания. Вибрации от массивных демонтажных работ стали катализатором — грунт сполз в образовавшуюся пустоту и вытолкнул стену наружу. Чудом никто не пострадал. 2-3 месяца ушло на: - Вывоз обломков стены - Восстановление и укрепление стены, - Восстановление поврежденной системы отопления, - Реконструкцию прилегающей входной группы. - Укрепление остальных стен. Первоначальные 8-10 млн бюджета превратились в 13 после демонтажа, а затем — в 16-17 после обрушения. К сентябрю прогнозный бюджет увеличился вдвое, сроки — втрое. В конце сентября 2024 мы взяли в проект партнёров с обязательством с нашей стороны взять на себя все расходы, связанные с обрушением стены. Для нас проект перешёл из категории «средний» в категорию «плохой». Продолжение следует…