ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

В компании сейчас большое количество изменений, в основном - изменения в соседних отделах, которые влияют на мою команду. Сложно что-то планировать в таких условиях, потому что постоянно прилетают новые вводные, границы ответственности между отделами пока очень размытые

Это был конкретный запрос на одной из менторских встреч от руководителя. И это не единственный подобный запрос, с которым приходят руководители последние 2 года. Все объяснимо – внешние факторы сильно влияют на внутренний контур компании. Руководитель в этой ситуации оказывается сильно немного зажат в рамках обстоятельств. В какой-то момент начинает казаться, что он ни на что не может повлиять – и тебя просто закрутило в мясорубке событий и чужих решений. В такие моменты обычно сначала очень много эмоциональных реакций, причем спектр большой от жалости к себе до злости на всех вокруг. Эмоции, конечно, помогут понять, что с вами что-то происходит, но не сильно помогут изменить ситуацию и сделать себе и команде лучше. Поможет одно - сформулировать четкий пошаговый план действий, который и будет якорем / островком спокойствия / фокусом (все по-разному называют это для себя): ▪️очень четко разграничивать зону забот и зону влияния ▪️вернуть себе как руководителю проактивную авторскую позицию (дада, проверить, не занял ли я удобную позицию «жертвы») ▪️тренировать навык выдерживания паузы между внешним стимулом (какая-то дичь происходит вокруг меня) и своей реакцией (моя реакция – единственное, чем я могу управлять всегда и на что другие люди не могут повлиять) Одна менти так сформулировала для себя свой фокус:

«Если я буду реагировать на все, что происходит вокруг, то у меня кукуха поедет»

И я с ней полностью согласна. Внутренняя установка, которая помогает удержать кукуху выдержать хаос вокруг на любых масштабах изменений: не все, что происходит вокруг, меня нуждается в моей реакции. А вас что якорит во времена штормов? ------- О том, как выстраивать четкую опору и границы для себя как для руководителя в периоды турбулентности мы в том числе поговорим на МК «Границы руководителя: защита своего времени и ресурса» 13 и 14 апреля с 19.00 до 20.30 (мск) в Zoom Здесь подробно рассказывала, что будем делать 2 дня и какие инструменты будем для себя собирать До конца пятницы 10.04 можно присоединиться в нашу небольшую группу по этой ссылке🙌🏻

Есть две неожиданных сложности, с которыми сталкиваются почти все руководители, когда начинают расти по управленческой траектории: Испытание свободой и сильной командой. Многие мечтают о том, как было бы классно, если бы я сам мог принимать решения, и делать что угодно, но забывают, что с этой свободой принятия решений приходит и бОльшая ответственность за последствия этих решений. И не все на руководящих позициях готовы к такой степени ответственности за свои действия. Второй вызов – сильная команда. Сильной команде нужно соответствовать, сильная команда будет требовать внутренних изменений. Быть в сильной команде – это постоянно развиваться, работать со своим самозванцем, или эго, которым будет очень некомфортно рядом с сильными и умными. И к этому нужно быть готовыми, готовыми развиваться, учиться и работать со своей внутренней опорой руководителя🙌🏻

Вчера встречались с коллегами-управленцами, вспоминали все проблемы, с которыми сталкивались, пока росли от специалиста к руководителю отдела, а потом к топ-менеджеру. Как говорится – нахлынули воспоминания))) Мой управленческий путь был разным, и точно не был выстлан лепестками роз. Со стороны я всегда производила впечатление слишком мягкого и отзывчивого человека, почему-то многие хотели «встать на мои плечи, чтобы казаться повыше». Дорогой дневник, сложно описать словами, сколько эмоций я испытывала по этому поводу и по поводу своих коллег) Пока ты исполнитель, это может быть ок. Как только ты становишься руководителем, вопрос с тем, чтобы находить баланс между эмпатией (=то, что ты даешь другим) и жесткостью границ (=сколько давления со стороны окружающих ты можешь выдержать) становится критичным. Если баланс нарушен, то в какой-то момент начинает казаться, что «кругом враги»: - вышестоящий руководитель,который наваливает задач, новых обязанностей и нереалистичных сроков («Он что, не понимает, что это вообще нереально сделать, и что мы не уложимся в эти сроки? Только если я тут ночевать буду») - соседние отделы, у которых всегда почему именно ваша команда должна что-то делать и в какие сроки(«Они как будто все хотят на нас спихнуть. Про сроки я вообще молчу») - сотрудники вашей команды («Они меня дергают по каждому мелкому вопросу, я как справочное бюро») Сохранить свой ресурс, не «делать солнышко» на эмоциональных качелях, потому что поведение коллег бесит –это ответственность каждого руководителя. Иногда кажется, что выстроить границы и сохранить человеческий подход - это антонимы, и совмещать это не получится. Я убеждена в другом на своем примере и примере клиентов-руководителей – как раз прочные, четкие и ясные границы помогают сохранить доброту и любовь к людям (любить людей точно получается лучше на определенном расстоянии)) Будем этому учиться 13 и 14 апреля на мастер-классе «Границы в работе руководителя: защита своего времени и ресурса» 13 и 14 апреля (с 19.00 до 20.30(мск)) в онлайн-формате разберем инструменты партнерского взаимодействия со своими коллегами, подчиненными и вышестоящими руководителями (я это называю –границы сверху, снизу и по диагонали). И самое главное - разберем ваши конкретные ситуации, вы получите конкретные инструменты – что делать и как себя вести в той или иной ситуации🙌🏻 Стоимость 4500 за 2 дня. Занять место по ссылке (после оплаты вам будет доступна ссылка на группу МК)

Вообще я человек, максимально неподдающийся паническим настроениям😁 Но при этом человек, который всегда любить иметь план Бэ (иногда даже Вэ и ГэДЭ)). Поэтому на всякий случай я оставляю все свои контакты - скриньте, сохраняйте. Лучше потом удалить ненужный скрин, если не пригодится, чем потеряться в этом бушующем мире, где нам, руководителям, надо держаться вместе🫂 Основные каналы связи и контента остаются прежними: 💬 Зрелые команды и @kate_sevostyanova 📷Нельзяграмм - о личном помимо профессионального 💙Канал ВКонтакте (тут я дублирую все из тг) И старое-доброе: 📧sevostianova.kate@gmail.com 📞 +79090941439 В комменты можно покидать любимые мемы на злобу дня😄

#вопросиззала

У меня в команде есть два классных сотрудника. Я не знаю, как объяснить одному, что другой лучше в некоторых важных аспектах, и что ему надо перенять этот опыт и расширить свой функционал.

Мне тут не хватает немного контекста и деталей, но давайте разберем на этом вопросе, на что надо обратить внимание руководителю при подготовке к подобному разговору. Итак, допустим, у нас в команде есть Иннокентий и Петр – оба крутые, но вот у Иннокентия чуть больше знаний/опыта в какой-то области, и Петру надо у него поучиться 🔖Первая часть. Прагматическая. Какая задача у вас как у руководителя? Задача простая – надо задублировать либо расширить функционал Иннокентия по каким-то причинам. Здесь важно четко эту причину понимать для себя – это нужно для развития команды? Для подстраховки от бас-фактора (потому что уникальные знания только в голове Иннокентия)? Для ускорения процессов? Для развития Петра? Или все вместе перечисленное? Как только вы четко для себя определяете, какую именно свою задачу вы хотите решить, какая цель у вас как у руководителя, вам станет намного проще объяснить это сотрудникам (даже если придется продираться сквозь их сопротивление). Вам как руководителю нужно решить эту задачу, любым способом. Пока вам кажется, что самый простой способ – с помощью обучения Петра. Но это только один из вариантов, и если он не получится, то мир не рухнет – вы найдете еще другие способы. 🔖Вторая часть. Эмоциональная. Мысли и эмоции руководителя об этой ситуации в целом. Руководители на встречах мне часто говорят про работу с командой: «Я не знаю, как сказать…». Вы знаете. Но у вас есть внутренние страхи, опасения или другие эмоции по поводу этого разговора и его последствий, поэтому вам сложно: - боюсь ли реакции Петра – вдруг он подумает, что я его не ценю как профессионала? - боюсь ли я показаться слишком требовательным руководителем, когда буду предлагать (а по факту – требовать), чтобы Петр расширил свой функционал? - переживаю ли, что они оба не сойдутся в процессе обучения и мне еще придется тратить время, чтобы урегулировать их конфликт? - переживаю ли, что любая реакция Петра меня заденет как руководителя, и я боюсь, что не справлюсь со своими эмоциями в процессе разговора? Перед любой сложной коммуникацией фокусируйтесь в первую очередь на вашей задаче руководителя. Затем на своих эмоциях, которые вас останавливают или мешают, чтобы они не мешали вам в процессе разговора, и вы разговаривали с реальным человеком напротив, слышали его аргументы и доводы, а не просто реагировали эмоционально. 🔖Третья часть. Структурная. Как выстроить разговор - к каким реакциям собеседника и поворотам сюжета я готов? А что если Петр не согласится? Я готов, что кто-то другой будет перенимать этот функционал? Или мне нужно убедить именно Петра по каким-то причинам? Какие уже возражения я могу предположить сейчас, и подумать, как про них поговорить? Какие у меня есть доводы в пользу моего предложения? Как искренне я могу донести до Петра свою мысль, что ценю его как профессионала? Это нужно прогнать быстро в своей голове, чтобы в процессе разговора было меньше неожиданностей. При этом не надо думать, что вы сможете просчитать буквально все и готовиться к подобным разговорам, детально разыгрывая в голове беседы по ролям. Забираете такой подход к разговорам с командой?🔥

У меня ощущение, что другие отделы сваливают на нас буквально все свои задачи, к нам постоянно приходят со странными вопросами и тупыми задачами. У меня уже сил нет, боюсь, что в какой-то момент я не выдержу и сорвусь на них

Вместо «другие отделы» можно легко подставить «мой руководитель» и «мои сотрудники» - и те, и другие зачастую ведут себя так, что вам как руководителю становится некомфортно и появляется много эмоций. Почему еще вчера вы готовы были всем помогать, а теперь с трудом сдерживаете гнев и другие сильные эмоции на коллег? Это вопрос выстраивания границ во взаимодействии в команде на разных уровнях. Я часто это обсуждаю с клиентами на лидерских позициях, и поэтому приглашаю вас 13 и 14 апреля на онлайн-тренинг: Границы в работе руководителя: защита своего времени и ресурса. Этот тренинг точно для вас, если: #️⃣вы чувствуете усталость, злость, недовольство (или другие неприятные эмоции) от взаимодействия с коллегами, есть ощущение, что все вокруг пользуются вашей добротой и отзывчивостью, и вы делаете задачи других команд / коллег #️⃣вам сложно сказать «нет» своему руководителю, хотя вы прекрасно понимаете, что объемы и сроки задач нереалистичны, потому что боитесь подвести или показаться некомпетентным #️⃣вы демократичный руководитель, и ваши сотрудники иногда этим пользуются, перекладывая на вас свои же задачи (уже и шея болит иногда, потому что на ней, кажется, сидят) #️⃣вы избегаете конфликтов: понимаете, что границы в общении с коллегами нужны, но не знаете, как отстаивать их экологично, чтобы не испортить отношения с коллегами и руководителем и репутацию в компании 🎯Что вас ждет на тренинге 2 дня: ✅Разберетесь, почему у вас возникают сложности с выстраиванием границ с вашими коллегами, сотрудниками или руководителями ✅Получите алгоритм, как управлять своим эмоциональным состоянием в разговорах, где нужно держать границы с коллегами ✅Получите алгоритм коммуникации с теми, кто «давит» на вас и ваши границы. С ним вы сможете коммуницировать по-партнерски: без конфликтов, манипуляций и чувства вины за отстаивание границ ✅Получите обратную связь на вашу ситуацию, которая беспокоит сейчас во взаимодействии с коллегой любого уровня Организационные детали: 13 апреля – мастер-класс и инструменты для выстраивания границ 14 апреля - разбор конкретных ваших ситуаций и кейсов Время с 19.00 до 20.30 (мск) Формат: онлайн в Zoom Запись встреч будет доступна 6 месяцев Стоимость: 4500 за два дня Пишите мне в личные сообщения @kate_sevostyanova, я вышлю всю информацию и отвечу на все вопросы

🍋Проблема лимона или Один вопрос для профилактики конфликтов в команде Стабильно раз в неделю я разбираю с клиентами вопросы про напряжение и конфликты в их командах или с соседними командами. Давайте разберем один бытовой пример: Есть один лимон и два человека, каждому из них нужен этот лимон, и вот они усиленно спорят – кому же он достанется. Кажется, что самый простой вариант решения задачи – разрезать лимон пополам, чтобы каждому досталась хотя бы половина. Но это компромисс, который не всегда решает проблему. Но на самом деле самый простой вариант – спросить друг друга «Зачем тебе лимон?». Ведь одному может быть нужна мякоть для сока, а второму цедра для выпечки – и тогда каждый получает то, что ему нужно от этого лимона, без конфликта и драки Я замечаю, что у нас в командах и культуре коммуникации в целом пока еще средне развит навык «задавать уточняющие вопросы прежде чем делать выводы и реагировать». А именно он является ключевым: половина конфликтов умирает в зачатке, когда стороны проясняют цели и намерения друг друга. Как у вас с навыком задавания уточняющих вопросов?)🍋

Сегодня в рубрике #кинокоманды смешное - не все метафоры одинаково полезны при мотивации😁 Если серьезно, то мотивировать руководителей, с их уровнем задач и ответственности, иногда кажется сложной задачей. Но на деле все проще - благодарить их и возвращать им их результаты, и то, что они точно справляются 🎬 Больница Питт / The Pitt

Обучение руководителей – пропасть между теорией и реальностью Я уже более 6 лет в обучении и развитии руководителей, и каждый раз у меня сердце кровью обливается, когда в индивидуальном коучинге с руководителями я слышу: У нас было обучение для руководителей, но оно было настолько оторвано от нашей реальности в компании, что я мало взяла для себя Да, я учился на (здесь название известных управленческих школ и MBA), в теории все понимаю, но сейчас же делать надо Я была уже на нескольких управленческих курсах, наверное, сейчас еще чему-то надо поучиться? В чем основные проблемы: ❗️содержание обучение: нет смысла рассказывать про стратегическое управление людям, кто занимается операционным управлением в командах ❗️отсутствие мотивации руководителя для того, чтобы внедрять новое в своих действиях (то есть на уровне компании нет инструментов влияния и поощрения, чтобы руководитель менялся) ❗️отсутствие разбора конкретных ситуаций от самих руководителей – проще всего приземлить теорию на реальность через решение кейсов и обсуждение насущных вопросов ❗️подмена «знать» и «делать» в голове руководителя, это когнитивная ловушка. Важно, не сколько курсов прослушал руководитель, а сколько он изменил в своем поведении. Поэтому важно в какой-то момент остановиться с обучением и начать внедрять те знания, которые уже есть, и смотреть, где возникают сложности (и эти сложности уже решать с коучем/ментором/наставником или даже психотерапевтом) Последние 4 года все свои курсы и тренинги по управленческим компетенциям я создаю только с опорой на особенности нейрофизиологии изменений. Потому что самый главный показатель успешного обучения – как поменялось поведение учащегося, что он начал делать по-другому? Для новых действий нужно: ✅найти внутреннюю мотивацию делать по-новому («ну не давал я никогда обратную связь своим сотрудникам, зачем мне сейчас вдруг начинать?») ✅убрать влияние предыдущего негативного опыта (если он был) («я один раз дал обратную связь, получилось очень плохо, сотрудник стал работать еще хуже, я пожалуй, больше не буду этого делать») ✅сделать новое действие и закрепить положительный эффект («ок, я сделаю сейчас в безопасной среде обучения, получу поддержку, и увижу, что все ок») Об этом завтра буду рассказывать на конференции Human.Обучение🙌🏻 🚨Друзья, важное, я создала сообщество ВК, там будут дублироваться посты из телеграма (часть старых постов я перенесу в ближайшее время, поэтому там пока пусто). Весь контент так же будет публиковаться сначала тут, в телеграме) Присоединяйтесь, буду рада видеть вас и вашу поддержку и там❤️

Работа в команде тем и замечательна, что собираются люди с разными сильными сторонами и дополняют друг друга и усиливают конечный результат и эффективность. Поэтому стратегам нужны реалисты и операционисты, которые будут великое видение приземлять на конкретные проекты и их реализовывать. Структурным людям-табличкам - нужны творческие и человечные коллеги, экспертам - те, кто умеет продавать эту экспертизу. Не бойтесь брать в команду людей, не похожих на вас. Единственное, в чем вы должны точно совпадать - это ценности, все профессиональные навыки должны дополнять друг друга🙌🏻 🎬 Dilpomat / Дипломатка #кинокоманды

Сегодня я на большой конференции VK x Согаз – Лояльность 360, где с разных граней обсуждаем вопросы лояльности и сотрудников, и клиентов. Каждый раз, когда я делюсь опытом DocDeti по формированию лояльности в командах и компании, я делаю акцент на том, что большинство результатов мы получали и получаем благодаря открытой и прозрачной коммуникации с коллегами. Мы много разговариваем друг с другом, на сложные и неприятные темы, в том числе (я бы даже сказала, что на неудобные темы - в первую очередь). Это возможно потому основатель, Марина Демидова, создала и поддерживает ценности открытости. И именно уже вокруг ценностей открытого диалога мы создали систему коммуникации🙌🏻 Основные принципы системы – это двусторонняя коммуникация, то есть запрашивать обратную связь о компании так же важно, как что-то рассказывать и информировать от лица компании. И запрашивать эту обратную связь нужно тоже с учетом системного подхода. Одного вопроса «Насколько вы порекомендуете компанию Х как работодателя?» недостаточно. Будь то одни 10 баллов в ответах, либо одни 1 – это не дает никакой информации о слабых и сильных сторонах компании, на основе которой потом можно внедрять системные действия и изменения. Во вложении чек-лист блоков и вопросов, которые можно использовать в своих внутренних опросах (он основан на опросе и исследованиях Gallup). Он поможет посмотреть на ситуацию в компании со всех сторон – есть ли у нас все эти элементы, которые важны для того, чтобы сотрудники оставались именно в нашей компании? Знаем ли мы, как сотрудники оценивают каждый из них? Опрос подойдет для любого масштаба компании, даже небольшой команды из 15 человек❤️

Мы с вами недавно говорили, про толерантность к ошибкам в команде, и открытый разговор про них с точки зрения руководителя. Так вот даже в открытой среде, где руководитель супер-поддерживающий, возникают ситуации как в этом отрывке - страх ошибки парализует лучших сотрудников. Сами сотрудники редко замечают, как делают паузу в своем профессиональном развитии именно из-за страха ошибиться. Нам как руководителям важно в этот момент поддержать их, и четко обозначить, что они теряют, когда не пробуют новые действия. Коллеги-руководители, делитесь, были ли у вас случаи, когда приходилось мееедленно "снимать" ответственность со своих гипер-ответственных ребят в команде?😁 🎬 The Pitt / Больница Питт #кинокоманды

Знает, но молчит – как knowledge hiding отражает то, что происходит в команде Knowledge hiding - намеренное утаивание знаний/информации, то есть спрашиваешь коллегу информацию, а он делает вид, что не знает, о чем речь ✍️При чем проявляться этот паттерн «сокрытия» может в разных вариантах: 1. Уклониться от ответа или помощи «Дада, конечно, я тебе и расскажу, и покажу все, что тебе важно знать» А дальше как по классике: помогать и рассказывать, конечно же, никто не собирался. На самом деле: «Я согласился помочь ему/ей, но на самом деле никогда не планировал этого делать». 2. Притвориться, что не понимаю, о чем речь На самом деле: «Я сразу сделал вид, что никогда об этом не слышал и вообще не понимаю, чтобы ко мне не приходили с этим вопросом» 3. Рационализировать, почему не могу дать информацию На самом деле: «Я сказал, что эта информация является конфиденциальной, и руководство запретило об этом распространяться, хотя на самом деле это не так, но зато больше никто не спрашивает» ✍️Какие есть негативные последствия для команд (информация из исследования, которое меня изначально и заинтересовало): ▪️Задержки из-за непереданных знаний оказывают существенное влияние на графики проектов. 66% всех таких задержек длятся до одной недели, а 12% — месяц или более ▪️В компаниях с более высокой текучестью кадров сотрудники на 65% чаще заявляли, что получить информацию, необходимую для качественного выполнения своей работы, может быть "очень сложно" или "почти невозможно" ▪️Потеря эффективности нового сотрудника из-за длительной адаптации. Хотя средний новый сотрудник получает 2,5 месяца формального обучения, может потребоваться до 6 месяцев, чтобы сотрудник действительно вышел на полную продуктивность в новой роли, потому что им приходится выискивать информацию нужную для погружения в должность. А теперь самое интересное. С одной стороны, можно подумать: «Ну замалчивает человек инфу, но вот такой нехороший человек, не наших ценностей» (что тоже имеет место быть, конечно). Но с другой стороны давайте посмотрим, как такое поведение внутри команды может быть сигналом того, что в целом происходит в компании: ▪️Абъюзивный/агрессивный руководитель. Руководитель прессует сотрудника, у сотрудника возникает неосознанное желание отомстить и под раздачу попадают «невинные жертвы» - коллеги, за счет которых можно самоутвердиться и таким образом восстановить справедливость за все страдания, которые пришлось выдержать (теория смещенной агрессии и теория реактивного сопротивления) ▪️Нездоровая конкурентная среда в компании. Сотрудник не делится информацией, потому что это дает ему преимущество в конкурентной борьбе за власть, статус или деньги. ▪️Отсутствие доверия в команде. Если у коллег нет доверия друг к другу, они с большей вероятностью будут скрывать свои знания друг от друга. При это каждый раз, когда один скрывает информацию, то паттерн только усиливается, потому что остальные в команде в ответ действуют также, и этот порочный круг не разрывается. ▪️Кривые процессы и отсутствие удобной базы знаний. Иногда процесс организации и передачи знаний другому человеку может быть настолько трудоемким, что человеку проще не делиться знаниями. Исследования показывают, что сотрудники могут считать, что время, потраченное на выполнение запроса коллеги в ущерб собственной работе, влияет на их собственные должностные обязанности и будущие цели. Что думаете по этому поводу? Замечали ли за собой в каких-то моментах желание «а вот не расскажу эту информацию»? Есть ли в вашей команде коллеги, из-за похожего поведения которых страдает общая командная работа и ваша конкретно? В комментах написала про себя⬇️

Четкое понимание своих собственных целей и мотивов - это то, что дает наиболее крепкую опору. Сверхожидания и идеализация своих руководителей, команды и компании часто приводят к разочарованию и потери мотивации. Когда мы знаем, что мы хотим, и как наша команда, наша компания и наш руководитель могут нам в этом помочь, мы реально смотрим на все, что происходит вокруг - и на достоинства, и на недостатки своих команд и руководителей 🎬 Diplomat / Дипломатка #кинокоманды П.С: пока наблюдаю, насколько будет тормозить тг при просмотре таких видео🙏 если будет долго грузиться, маякните, пожалуйста)

Как всегда, буду рада вашим реакциям, комментариям и мыслям❤️

Спасибо за ваши ответы! (какая у нас с вами потрясающая аудитория осознанных руководителей и их команд❤️‍🔥) Предлагаю рассмотреть ситуацию и действия руководителя не через призму субъективного «хорошо» / «плохо» / «нормально» / «не нормально», а с точки зрения последствий для команды – как паттерны мышления и действия руководителя влияют на развитие команды (или ее стагнацию). Если у руководителя нет цели развивать команду, а есть цель только сохранить свой статус-кво (и обезопасить свое эго), то его действия и подход «не говори о своих косяках» вполне работают на эту цель, и тут с этим ничего сделать нельзя, в его мире все ок. Что происходит с командой, когда руководитель не признает свои ошибки и не говорит о них открыто 📎Отсутствие психологической безопасности. Если руководитель молчит о своих ошибках, команда начинает думать: «Если даже он боится признать ошибку, значит, здесь опасно признаваться в своих ошибках. А если я ошибусь и признаюсь, то меня сразу выкинут «из стаи» (я тут хочу чуть отдельно и подробнее написать про проект Google Project Aristotle, в рамках которого на большой выборке команд исследовали как раз факторы психологической безопасности) 📎Токсичный перфекционизм. Когда руководитель не показывает свою уязвимость, сотрудники считают, что ошибки – это признак слабости. И раз у нас «идеальный» руководитель, то и мы должны быть идеальными. Не так давно я читала статью (простите, источник не вспомню), о том, что сотрудники скрывают ошибки из-за страха «подвести идеального лидера». Сотрудники настолько «идеализируют» своего руководителя, что боятся причинить ему неудобства своими ошибками, и не соответствовать высокой планке. Почему перфекционизм становится токсичным? Он создает нездоровую атмосферу в команде, где каждый из страха оказаться неидеальным будет обсуждать и осуждать даже самые мелкие ошибки коллеги. 📎Перекладывание ответственности друг на друга. Страх «наказания» (реального или воображаемого) за ошибки приводит к тому, что в команде начинается игра в «горячую картошку» - кто сделал ошибку и будет за нее отвечать. Если у команды нет опыта обсуждения ошибок, который позитивно заканчивается и никого не «убивают» морально / не «изгоняют», то страх за воображаемые наказания будет очень сильным (тут маленькая рекомендация руководителям: если вы замечаете такие паттерны в своей команде, проверьте, как у вас с культурой ошибок) 📎Страх брать на себя ответственность за новые задачи и роли. Малое количество людей согласится брать на себя больше ответственности в команде, где за любую ошибку или оплошность может «прилететь». 📎Отсутствие профессионального роста и развития и каждого сотрудника в команде и команды в целом. Перфекционизм приводит к прокрастинации – я настолько хочу сделать идеально (не допустить ошибку), что делаю только то, что уже хорошо знаю и умею (т.е где меньше шансов допустить ошибку), и саботирую любые новые идеи, где слишком большая зона неопределенности и высокая вероятность сделать ошибку. В целом, мы видим, что фоново формируется атмосфера страха – ошибок, «быть не таким», подвести, не справиться, взять на себя ответственность. Любая сильная эмоция напрямую влияет на снижение когнитивных способностей (мы снова возвращаемся к старой доброй нейрофизилогии, в которой мы все одинаковые) – в момент, когда команда испытывает страх, она не может принимать полностью взвешенных решений, которые будут работать на рост бизнеса, решение будет из позиции – «как избежать наказания», а не из позиции «как сделать что-то классное и прорывное». И в конце порассуждаю над изначальным вопросом – можно ли сработаться с руководителем, который не признает своих ошибок. Я думаю, что какое-то время – да. И многое зависит от того, какие цели у вас в команде такого руководителя. Если развитие – то вам будет сложно, потому что как мы выше увидели, развитие возможно только через путь проб и ошибок. И если руководитель не признает этот путь, либо негативно к этому относится, то и морально, и профессионально будет непросто в такой команде.