Стратегии, процессы, проекты: ассоциация экспертов

Видеозапись открытой референс-встречи из первого сезона «Торговый дом "Петрович", менеджмент качества и процессное управление, Андрей Краснобаев (директор по качеству)» Рассмотрены следующие темы: - Развитие процессного управления - Переход к программному обеспечению - Структура процессного офиса - О переходе на новую версию Business Studio - Интеграция с кадровой системой - Описание бизнес-процессов - Адаптация новых сотрудников - Управление показателями и проектами - Управление идеями - Философия постоянного улучшения - Сопротивление владельцев процессов - Отдел СМК и бережливого производства - Планы на будущее Длительность: 56 минут 👉 Смотрите видеозапись референс-встречи здесь.

📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом» Из раздела 3.11 Стандарта управления проектом: «Сочетание атрибутов адаптируемости и устойчивости в подходе команды проекта помогает проекту выдерживать воздействия и осуществляться успешно. Адаптируемость означает способность реагировать на меняющиеся условия. Устойчивость состоит из двух комплементарных качеств: способности принимать воздействия и способности быстро восстанавливаться после неудач. <…> Представление о том, что проекты должны твердо придерживаться планов и обязательств, созданных на ранних этапах, даже при возникновении новых или непредвиденных факторов, не выгодно для заинтересованных сторон, включая заказчиков и конечных пользователей, поскольку оно ограничивает потенциал для создания ценности. <…> В среде проекта к возможностям, поддерживающим адаптируемость и устойчивость, относятся: - короткие циклы обратной связи для быстрой адаптации; - постоянное обучение и совершенствование; - команды проектов с обширными наборами навыков, дополненные людьми с глубокими знаниями в каждой из требуемых областей навыков; - регулярная инспекция и адаптация работы проекта для идентификации возможностей усовершенствования; - разнообразие команд проектов для охвата широкого диапазона опыта; - открытое и прозрачное планирование, в которое вовлечены внутренние и внешние заинтересованные стороны; - маломасштабные прототипы и эксперименты для испытания идей и апробации новых подходов; - способность пользоваться новыми способами мышления и работы; - равновесие в проекте процесса между скоростью работы и стабильностью требований; - открытые организационные обсуждения; - разнообразные команды проектов с обширными наборами навыков, культурами и опытом, дополненные специалистами в каждой из требуемых областей навыков; - изучение предыдущих идентичных или схожих проектов; - способность и готовность предвидеть несколько потенциальных сценариев и подготовка к нескольким вариантам; - откладывание принятия решения до последнего момента принятия решения; - поддержка управления; - допускающий изменения дизайн с равновесием между скоростью и стабильностью.»

Группа должностей «Директор по процессному управлению, руководитель процессного офиса» = Обзор вакансий за неделю = ◽️ Директор по бизнес-процессам / системный аналитик (бизнес-аналитик) https://hh.ru/vacancy/116134848 Москва от 400 000 до 1 000 000 рублей ◽️ Начальник управления по развитию процессов https://hh.ru/vacancy/111065550 Москва 331 000 рублей ◽️ Руководитель отдела бизнес-анализа https://hh.ru/vacancy/116154621 Санкт-Петербург ◽️ ТимЛид группы аналитики https://hh.ru/vacancy/115885689 Москва ◽️ Руководитель направления повышения эффективности бизнес-процессов https://hh.ru/vacancy/116007666 Москва

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» В 2007 году акционеры данного банка поставили задачу создания дочерних банков в трёх странах СНГ. Задача, конечно, непростая, и никто из руководства ранее ничем подобным не занимался. Было решено применить системный и процессный подход к её решению. Спроектировали новый процесс «Открытие, организация функционирования и контроль дочерних банков (представительств)». Это именно процесс, потому что проект повторяется один раз и является уникальным, а в данном случае параллельно запускалось сразу несколько экземпляров процесса по стандартной схеме. На основе текущей бизнес-архитектуры банка разработали бизнес-архитектуру типового дочернего банка для её дальнейшего тиражирования (распространения) [4]. Т.к. все основные компоненты были уже формализованы и отлажены (оптимизированы), то это заняло всего 3 месяца. Далее адаптировали бизнес-архитектуру (включая всю документацию) под требования Национального банка (регулятора) каждой страны СНГ, где открывался дочерний банк. По времени это занимало до 4 месяцев. Так как все бизнес-процессы и технологии уже готовы, то далее запускались стандартные процедуры: подбор персонала и создание организационной структуры, аренда и оборудование головного офиса и операционных офисов, обеспечение материальными ресурсами, регистрация и получение лицензии, маркетинговая кампания и т.д. По времени все работы от постановки задачи до торжественного открытия дочерних банков заняли примерно 10 месяцев. Интересный рассказ о том, кто стал Председателем правления нового банка в одной из стран СНГ, содержится в следующем примере «У9.3». Автору известны аналогичные истории, когда зарубежные банки в начале 2000-х годов открывали бизнес в России с помощью тиражирования своих готовых типовых бизнес-моделей (бизнес-архитектур). Автор тогда работал в одном из таких банков и выполнял адаптацию (доработку и перевод на русский язык) присланной из Европы типовой бизнес-архитектуры банка и всей документации под требования ЦБ РФ (Банка России) и российского законодательства.

Видеозапись презентации «Цифровая модель банка и группы финансовых организаций» Цифровая модель банка и группы финансовых организаций (далее Модель) – это система взаимосвязанных графических моделей, документов и информационных материалов, описывающих большинство областей деятельности и систем управления финансовой группы (экосистемы), включая коммерческий банк и финансовые организации. Технически она реализована в виде базы данных в программном продукте Business Studio. Модель является фундаментальной основой и практическим пособием для формализации и оптимизации деятельности любой финансовой организации, а также для автоматизации и цифровой трансформации. Модель может быть успешно использована как организациями, которые только начинают формализацию своей деятельности с помощью современных технологий, так и организациями, которые продолжают развивать и оптимизировать свой бизнес. Длительность: 30 минут 👉 Видеозапись презентации можно посмотреть здесь.

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 «5.7.19. Система мотивации и оплаты труда Одна из составляющих анализа, которую зачастую упускают из виду, — это изучение связи системы мотивации и оплаты труда с процессом. Система стимулирования может включать перспективу карьерного роста за овладение дополнительными навыками и компетенциями, бонусы, эмоциональное удовлетворение и т.д. Анализ системы мотивации и вознаграждения в рамках анализа процесса может помочь выявить разрывы и узкие места. На следующем шаге такой анализ должен дать рекомендации по изменению системы мотивации и вознаграждения, которая могла бы способствовать эффективности нового процесса.»

Завтра, 21 января в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель ОХК “УРАЛХИМ”, Валерий Пшеничный (Руководитель департамента архитектуры ИТ). Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук! ◽️ Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/82279011565985

📒 Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0 «Событие (Event) Событие – это то, что происходит в течение бизнес-процесса или его Хореографии. Событие оказывает влияние на ход бизнес-процесса и чаще всего имеет причину (триггер) или воздействие (результат). Изображается в виде круга со свободным центром, предназначенным для дифференцировки внутренними маркерами различных триггеров или их результатов.» «Стартовое событие (Start) указывает на то, в какой точке берет начало тот или иной Процесс или Хореография(Choreography).» (См. фигуру слева.) «Промежуточное событие (Intermediate) происходит на отрезке, ограниченном Стартовым и Конечным Событиями. Промежуточное событие оказывает влияние на ход Процесса или Хореографию, однако, не может являться началом или непосредственным завершением Процесса.» (См. фигуру в центре.) «Конечное событие (End) указывает на то, в какой точке завершится тот или иной Процесс или Хореография.» (См. фигуру справа.)

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» Средний по размеру банк из Евросоюза, страны бывшего СССР. <...> В данном примере расскажем про специфические особенности проекта. 1. Банк подчинялся Европейскому центральному банку (ЕЦБ), поэтому комплексную электронную модель своей деятельности (бизнес-архитектуру) разрабатывал на двух языках. Т.е. все графические модели (бизнес-процессы, стратегические карты, организационные структуры), справочники и все шаблоны отчётов, по которым автоматически генерируются документы в системе бизнес-моделирования, были на двух языках (русский и английский). Это немного увеличивало трудоёмкость работ, но в целом выполнялось успешно. 2. Банк усложнил структуру дерева (реестра) бизнес-процессов и вёл параллельно три дерева бизнес-процессов: утверждённое, в работе, архив (отменённые процессы). Соответственно между ними перемещались процессы при изменении их статусов. После появления профессиональной функции управления изменениями в системе бизнес-моделирования эта необходимость исчезла. Но к тому моменту все работы были уже сделаны, а банк перешёл в режим периодичной актуализации процессов и бизнес-архитектуры. 3. Решили описывать все бизнес-процессы в формате ролей. Т.е. дорожки (исполнители) на моделях BPMN были ролями, а не должностями или отделами. Разработали большую ролевую модель и связали её с организационной структурой. Это позволило защититься от частых изменений в организационной структуре (штатном расписании). Т.е. при изменении названий должностей и подразделений теперь не было необходимости заново утверждать модели и регламенты бизнес-процессов, потому что используемые роли являются статичными и утверждены для работы на много лет. А изменение состава ролей утверждалось отдельными документами.

Видеозапись вебинара «Как устроена ИТ-архитектура в крупной современной организации» Демонстрация всех основных компонентов ИТ-архитектуры организации, а также примеры моделей и документов: - Архитектура приложений и системных технологий - Архитектура данных - Архитектура ИТ-оборудования - Единый центр управления ИТ-архитектурой организации и электронная база знаний - Связи с бизнес-процессами Длительность: 57 минут 👉 Видеозапись вебинара можно посмотреть здесь.