Ваня Молчанов Социократ

Моё интервью про фасилитацию и изменения проекту "Живая наука" Сегодня увлекательно поговорили с @Maria_0_Volkova о: ▫️фасилитации и роли фасилитатора, ▫️целостности и холистичности ▫️интегральном подходе Кена Уилбера и integral agile framework ▫️спиральной динамике и ценностях в организациях ▫️интегральной карте изменений для команд и организаций ▫️конфликтах в командах, травме и межпоколенческом разрыве Разговор получился длинным (1,5 часа) и глубоким. Местами отлетали в космос и сильно отрывались от практической плоскости, но неизменно возвращались к реальности и применимости, за что нам ⭐️ Фраза дня:

"Фисилитатор это Сновидящее око, око самого поля или процесса".

Интервью можно посмотреть: ▫️Youtube ▫️Rutube ▫️Telegram #ятакдумаю А что вам из нашего разговора больше всего показалось важным, ценным или в самое ❤️?

💀Можно ли закрыть убыточный круг компании? Свидетельствовали вчера как взрослеет самоуправление в научно-исследовательской компании. Я с этим этапом связываю прорастание культуры внутреннего заказчика. Мы работаем одновременно с несколькими компаниями на разных этапах жизненного цикла. В «Лаборатории Сфера» они уже прошли рождение самоуправления и сейчас проходят непростой этап. Я узнаю эту энергию, эти глаза, эту включенность - теперь это компания людей, а не основателей. Еще не все люди так себя чувствуют, но это будет дальше) Компания открыла все свои финансы, изменила фин систему: теперь свои деньги считают команды (сами зарабатывают и сами распределяют). Люди увидели все цифры и решили разобраться с убыточным кругом. Возникли вопросы: а кто им платит, почему столько, что и кто за это получает? Это неудобные вопросы. И теперь это проблема не только основателей. Вчера была третья в этом году наша с ними командная сессия. Месяц назад мы встречались с представителями их команд, чтобы прояснить ожидания от этого дня, после чего с Катей собрали процессы и придумали несколько новых подходящих под эту встречу инструментов. Люди оформили напряжения на стыке трех тем. Центральная тема: убыточный дотационный круг. На встрече глубже исследовали историю развития этого круга, напряжения, вопросы, возможные последствия его закрытия, уточнили потребности компании к этому кругу и поискали идеи, как эти потребности можно наполнить. По итогам дня люди смогли открыто проговорить друг с другом основные напряжения, собрать идеи и договориться о нескольких следующих шагах со сроками и ответственными. В таких процессах очень нужен сторонний наблюдатель: помочь процессу двигаться, а также замечать и подсвечивать то, что люди внутри социальной системы не замечают. Так же важна регулярность «смотреть» в развитие системы. Круг решили не закрывать, но усилить прозрачность, более ясно выстроить стратегию, поискать возможности для выхода на самоокупаемость и договориться о том, как быть в конфликтных ситуациях и когда договоренности не исполняются. #этоуспех А что для вас показатели зрелости команды?

Сердце перемен ✨💖 Живое реагирует и развивается в тесной связи с реальностью. Социальным системам (люди между которыми есть отношения или в общих процессах, команды или вся организация), чтобы учиться, важно смотреть ретроспективно на то, что с ними произошло в двух проекциях: ▫️работа (что мы делали, чтобы исполнить предназначение, создавать ценность и устранять потери) ▫️отношения (как мы работали вместе, что было с нами в процессе управления и выполнения работы) В целом уже привычно смотреть в разрезе работы и показателей, а вот отношения часто остаются вне фокуса внимания. Отношения - это и есть про вовлеченность, доверие, безопасность и удовольствие от работы. Ретроспективу называют сердцем перемен. И вполне справедливо ✨💖 А особенно полезна - регулярная ретроспектива 🤩 Хочу поделиться реакциями команды, в которой впервые за несколько лет их совместной работы, прошла первая ретроспектива по сотрудничеству и они на ней увидели много сфер, в которых можно выстроить и усилить сотрудничество, а в трёх из них появились инициативные группы: ▫️Чувствуется энергия сплочения, что мы команда, которая нащупала структуру и процессы, которые позволят развиваться ▫️теперь чувствую, что появилась команда, где мы слышим друг друга и здесь уже можно принимать какие-то решения, что мы хотим двигаться вместе дальше ▫️руки чешутся теперь закатать рукава и взяться за дело и навести порядок с тем, что мы заметили ▫️мы во многом в идеях пересекаемся - это приободряет - думала, что я одна так думала, но вижу теперь, что я не одна. ▫️наш корабль отчалил, лед тронулся и нам теперь будет становиться легче #ятакдумаю #этоуспех А вы проводите ретроспективы по сотрудничеству? Замечали как такие разговоры приводят к укреплению отношений и улучшению атмосферы в командах?

Радикальная Целостность: новая книга Кена Уилбера Как Интегральная Теория Кена Уилбера может помочь усилить самоуправление и развить Живую Среду в компаниях Вышла новая книга Кена Уилбера (пока только на англ. языке) — "Путь к радикальной целостности: практическое руководство по интегральной теории". На её презентации автор поделился мудростью, которая может стать ключом к более глубокому пониманию самоуправления и развития живых компаний. Ниже ключевые идеи из его выступления. ▪️Единство сознания Кен Уилбер напоминает нам, что мы уже являемся частью большего целого. Это осознание может стать основой для создания культуры сотрудничества и взаимопонимания в организациях. ▪️Стадии развития сознания Понимание того, как развивается сознание, поможет вам определить, какие методы самоуправления будут наиболее эффективны для людей в компании на разных этапах их развития. ▪️Критика постмодернизма Уилбер критически относится к относительности постмодернизма и его отказу от объективной истины. Это предупреждение о том, что следует избегать подходов, которые могут привести к недооценке объективных данных и логики. Например, принятие решений консентом из социократии 3.0 опирается на сильные аргументы группы, а драйвер - основывается на наблюдении и признании фактов реальности, которые имеют влияние на организацию. ▪️Интегральный подход Уилбер подчеркивает важность интеграции всех предыдущих стадий развития. Это может вдохновить на создание систем самоуправления, учитывающих разнообразие перспектив и уровней развития сотрудников. А так же важно учитывать все 4 квадранта при развитии живых систем: майндсет, инструменты и технологии, отношения и культуру, а также систему и орг. структуру. ▪️Реализация Истины Уилбер утверждает, что истина уже в нас, и задача не в её достижении, а в осознании. Это может помочь в развитии самосознания и самоактуализации. На это также направлены практики фасилитации - создание среды в которой возможно возникновение эмерджентности и группового коллективного сознания. ▪️Медитация и духовные практики Включение медитативных практик может способствовать развитию глубокого внутреннего понимания и спокойствия. ▪️Практическое применение Уилбер призывает использовать эти концепции для практического применения в жизни и работе, а не только как теоретические знания. Мы сформулировали это в нашем подходе фасилитации сотрудничества и обучении "теория как инструкция к практике". Это короткое изложение идей и уроков, которые могут быть интегрированы в вашу практику, чтобы помочь организациям развиваться в направлении более зрелых и самоуправляемых структур. Полная версия выступления здесь Источник здесь #книги Как вам эти идеи на основе выступления Кена Уилбера? Вы применяете что-то из этого? Поделитесь историями ✨

Не пропустите уникальное онлайн событие! 🌟 (на англ. языке) Сегодня в 20:30 по московскому времени приглашаю вас присоединиться к открытой международной встрече от iaF (Международная ассоциация фасилитаторов) и узнать историю Flow Game Hub от Яна Хейна Нильсена! 🔍 За последние 30 лет мы вырастили и поддерживали развитие двух живых систем - Искусства ведения встреч и сбора значимых бесед (The Art of Hosting) и Flow Game. Обе системы родились в наших беседах в середине 90-х и делят общую ДНК, но их уникальная природа заставила нас организовать вокруг них работу по-разному. 💡 Узнайте, как мы придавали процессу и структуре Flow Game форму и как мы лидируем и поддерживаем его органический рост. 👤 О спикере: Ян Хейн Нильсен - сооснователь “The Art of Hosting” и “Flow Game”. Автор книги “Развитие идей – от головы к рукам”. Ян начал свою первую консультационную деятельность в 1995 году и продолжает вдохновляться возможностью раскрытия потенциала лидеров, вовлекающих и уполномочивающих сотрудников и других стейкхолдеров для совместного создания коллаборативных и инновационных решений. Он сделал своей ключевой компетенцией внедрение участия в управлении и лидерстве в организационном развити и как способность для людей всех уровней в организациях и сообществах интегрировать и практиковать. 📺вот запись

⭐️ Ответственность Продолжаю про книгу «Танец по имени мы» (первый пост, второй). В книге Марк Хоровиц предлагает 4 ключевых принципа для создания и развития живой и динамичной организационной среды. Лидеры изменений, стремящиеся создать живую среду в своей компании, могут использовать эти идеи для укрепления ответственного подхода среди сотрудников. Поддерживают развитие ответственности: ▪️Самоосознание Поощрять сотрудников к самоанализу и пониманию собственных действий и их влияния на коллектив (и то что за его пределами). Подумайте, как можно поспособствовать тому, чтобы люди смотрели и видели свою деятельность с нескольких перспектив: личном уровне, уровне отношений, уровне команды, организации, потребностей и интересов клиента и его клиента, а так же социальных и отраслевых эффектов. 🔹Например, работа с шаблоном делегирования из социократии 3.0 помогает обсуждать и фиксировать ответы на вопросы: что я делаю, зачем, какие организационные потребности я закрываю, кто мой заказчик и клиент, помогает увидеть границы ответственности (автономии). ▪️Автономия Давать сотрудникам свободу в принятии решений (в операционной плоскости и управленческой), что способствует развитию их ответственности и самостоятельности. Автономия - это и про структуру организации: подумайте, какие команды создают ценность самостоятельно без лишних зависимостей. Наделите их полномочиями, ресурсами и правами. ▪️Ответственность за результат Устанавливать четкие цели и ожидания, а также обеспечивать обратную связь, чтобы сотрудники могли видеть результаты своих усилий. Подумайте, как можно выстроить систему взамной обратной связи, чтобы люди давали и получали всю необходмую обратную связь и без руководителя. 🔹Социократия 3.0 предлагает, например, коллегиальный обзор для регулярной обратной связи и формирования планов развития. ▪️Культура обучения Создавать среду, где ошибки рассматриваются как возможность для обучения и роста, а не как повод для наказания. 📘Например, устройте чтение и последующий книжный клуб по книге Мэтью Сайед: Принцип "черного ящика". Почему ошибки — основа наших достижений в спорте, бизнесе и жизни Для лидеров изменений важно: ▪️Быть примером Демонстрировать ответственное поведение и подход к работе. Проявляйте те способы мышления и поведение, которое вы хотите от других. ▪️Поддерживать открытость Быть доступным для обсуждения и поддержки сотрудников в их стремлении к ответственности. ▪️Вовлекать в процесс Вовлекайте тех, на кого влияют решения. В выявление проблем и возможностей, разработку идей и предложений, принятие и пересмотр решений. Вовлекайте людей и в разработку целей, метрик и стратегий, что усиливает их понимание и самосознание и чувство ответственности. 🔹Это могут быть круги быстрой реакции на встрече, внутреннее консультирование или даже изменение управленческого процесса и использование метода консента. Проводите командные и общие для компании сессии с фасилитатором, чтобы создавались условия для усиления доверия и открытости, каждый мог быть увиден и услышан, люди могли оказывать влияние, собиралась групповая мудрость и находились новые и инновационные решения, а люди чувствовали большую ответственность. Применяя эти шаги и идеи, можно способствовать созданию среды, где каждый чувствует себя ответственным за общий успех и где поддерживается непрерывное развитие и совершенствование. #книги Давайте в комментариях обсудим идеи чтобы могло бы усилить и поддержать более ответственное отношение людей в командах и организации?

✨Целостность и сотрудничество Продолжаю про книгу «Танец по имени мы» (предыдущий пост) В книге Марк Хоровиц предлагает 4 ключевых принципа для создания и развития живой и динамичной организационной среды. Целостность и сотрудничество играют важную роль в укреплении отношений и повышении эффективности работы. ▪️Целостность в организации означает следующее: ▫️Подлинность Быть искренними в своих намерениях и действиях, без второго дна и тайных мотивов. Быть на работе тем, кто есть на самом деле. Говорить через рот о своих чувствах, ощущениях и мыслях. Мы это включаем в более объемный принцип «Внутренняя правда». Это про то, чтобы человек мог быть увиден и мог проявляться целиком со всеми своими интересами, талантами и реализовать свой потенциал в своих ролях. Иногда для этого нужно покинуть компанию. Подлинность способствует доверию и открытости. ▫️Прозрачность Обеспечение доступа к информации и процессам, необходимым для работы, что позволяет всем членам команды быть в курсе и участвовать в осведомленном принятии решений. ▫️Согласованность Действия и решения соответствуют заявленным ценностям, эволюционной цели и миссии компании. ▪️Сотрудничество включает в себя: ▫️Взаимоподдержка Создание среды, где сотрудники помогают друг другу и работают вместе для достижения общих целей. ▫️Коллективное решение проблем Совместная работа над задачами и проблемами, что приводит к более творческим и устойчивым решениям. ▫️Обмен знаниями Поощрение делиться опытом и знаниями, что ускоряет инновации и обучение людей, команд и всей организации. 🌱Для внедрения этих принципов в вашей организации, вы можете: 1. Разработать кодекс поведения, основанный на ценностях, целостности и сотрудничестве. Расскажите истории из жизни компании, которые проиллюстрируют их и покажут как надо и как не надо поступать. 2. Проводить регулярные встречи для безопасного обсуждения успехов, проблем и провалов, что способствует открытому диалогу и совместной работе. Например, fuckup nights или другой формат демо, записывайте их и делитесь со всеми в компании. 3 Создать механизмы обратной связи, чтобы каждый мог высказывать свое мнение и предложения по улучшению. Например, ретроспективы, коллегиальный обзор или использовать управленческий процесс «навигация через напряжение» и метод принятия решений консентом. Применение этих принципов поможет создать организацию, где каждый чувствует себя вовлеченным и значимым, а работа становится источником вдохновения и развития. #книги А какие инструменты вы используете или видели как другие используют для усиления целостности и сотрудничества? Давайте пособираем идеи в комментариях 👇

📘 Книга "Танец по имени Мы" Марка Хоровица - лучшее, что я могу посоветовать почитать тем, кто двигается в развитии организации в сторону живых компаний. Книга о том, как развить живую среду, которая бы стала жизнеутверждающей, поддерживала бы её членов и усиливала их. О том, как организация может быть живым сообществом (и как не стать деструктивным). Эта книга про Любовь в действии в организационном и системном контексте. Автор исследует четыре принципа, которые могут помочь укрепить семью, наладить отношения на работе и преодолеть разногласия между государствами. Эти принципы помогут создать более живую и гармоничную рабочую среду. ▪️Целостность Поддерживайте целостность в коммуникациях и действиях. Это создаст доверие и открытость в команде. ▪️Уважение Уважайте разнообразие мнений и подходов. Это способствует инновациям и гибкости. ▪️Ответственность Поощряйте личную ответственность за результаты. Это усиливает вовлеченность и мотивацию. ▪️Сотрудничество Стимулируйте сотрудничество и взаимопомощь. Это укрепляет командный дух и сплоченность. Применяя эти принципы, вы сможете: ▫️Создать среду, где каждый чувствует себя увиденным, ценным и важным. ▫️Развить культуру, в которой цветут инновации и творчество. ▫️Построить структуру, где решения принимаются коллективно и с учетом мнений всех участников. Эти шаги помогут вам создать "живую" организацию, где работа приносит удовлетворение, а отношения строятся на взаимном уважении и поддержке. Чуть позже напишу подробнее идеи из книги, как усилить целостность и сотрудничество. Если вы хотите узнать больше о том, как применить эти идеи на практике, давайте обсудим это подробнее в комментариях! #книги

Вот и субботняя мемошная ✨🤩 Сегодня шутим про будущее 🙈😂 Делитесь картиночками в комментариях) Я тоже ещё поделюсь несколькими. #мем

Да начнётся субботняя мемошная ✨💖 Хороших выходных, мне очень ценно, что вы со мной тут ❤ Спасибо, что читаете и реагируете, пишите в личку и комментируете: это очень поддерживает и мотивирует писать и делиться своими находками ❤️ Делитесь в комментариях мемами про самоуправление и вот это вот всё 😂 #мем

▪️Ответ Лалу Я думаю, что полностью согласен со всем, что вы пишете. Это забавно, потому что многие мои читатели говорили мне, что, по их мнению, я слишком подчеркиваю важность основателей и генеральных директоров. Вы первый, кто говорит мне, что я недооценил их роль! Я вижу, как в ‘Зеленом’ возникает аллергия на мысль о том, что у кого-то есть особая роль, и я думаю, что это часть ‘Бирюзового’/‘2-го порядка’, чтобы снова чувствовать себя комфортно с этой мыслью, и вы красиво это показали, изменив перспективу с организации на нити судьбы, в которых мы постоянно являемся “источником” для некоторых вещей и привлекаем последователей и меньшие “источники” у них. Это действительно красивая перспектива, которая отвлекает наше внимание от организации. При написании книги мне было непросто попытаться деконструировать героическое ‘Оранжевое’ лидерство, не упав в ‘Зеленый’ эгалитаризм. Теперь я смотрю на это немного духовно и думаю, что некоторые силы, которые хотят, чтобы что-то проявилось, используют нас, и в данном случае используют основателей и лидеров как источники — так что с моей точки зрения это не героический лидер с великим видением, а удивительная сила, выбирающая лидера для помощи в процессе проявления. Теперь, когда я встретил мышление Питера Кенига, у меня есть лучшие слова для того, что я называл “держать пространство” (ориг. holding the space), которое включает в себя открытие и выстраивание вокруг предназначения организации. Хочу отметить как в самоуправляемых организациях эта роль проявляется. В пирамидальных структурах так много решений принимается на вершине, так что от источника требуется много усилий и энергии. В самоуправляемых организациях удивительно, как у других людей их источники вдруг могут широко открыть свои каналы. (Что несет риск, с вашей точки зрения, что мы больше не видим никакой разницы и верим, что каждый является источником на одном уровне, чего на самом деле в моем опыте не происходит). источник Как вам такое про эволюционную цель? Выходим за пределы одной организации? #исследую

А что с основателями и директорами? Есть ли у них особая роль при переходе к живым компаниям и внутри таких организаций?

Некие силы, которые хотят, чтобы что-то проявилось, используют нас, и в данном случае используют основателей и лидеров как источники — так что с моей точки зрения это не героический лидер с великим видением, а удивительная сила, выбирающая лидера для помощи в процессе проявления.

Исследую тему эволюционной цели и нашёл интересный парадокс и ответ Фредерика Лалу на него: ▪️Парадокс Лалу описывает парадокс в этих организациях. По мере того как они становятся более децентрализованными, генеральный директор или “Верхний” лидер всё меньше и меньше использует формальные полномочия в разработке стратегии, управлении людьми и операционной деятельностью. Однако, одновременно, они должны играть жизненно важную, централизованную роль в “удержании пространства”, чтобы гарантировать, что их прогрессивные, децентрализованные практики не вернутся к более традиционной организационной модели. Кроме того, есть ясные доказательства того, что генеральный директор во всех прогрессивных организациях являются высоко визионерскими лидерами и играют ключевую роль в установлении видения на высшем уровне. С одной стороны, Лалу описывает эти организации как экосистемы, например, тропические леса, где “нет единого дерева, отвечающего за весь лес”. Но ясно, что роль основателя или генерального директора совсем не похожа на другие, и задача “удержания пространства” жизненно важна для здоровья всей системы. Так что на самом деле они не совсем децентрализованы. Это неловкий парадокс, который не соответствует модели Лалу для нового поколения организаций. ▪️Ошибается ли Лалу? Значит ли это, что Лалу полностью ошибается насчет “эволюционного предназначения”? Совсем нет. На самом деле, эволюционное воздействие - это еще более значительное явление, чем он описывает в книге. Эволюция жива в глобальном масштабе, поскольку все люди чувствуют и создают то, что хочет проявиться в мире. На таком уровне, не проводя искусственные границы вокруг “организаций”, у нас действительно есть что-то вроде децентрализованной экосистемы. Работа Лалу - это огромный шаг вперед в организационном мышлении. Я чрезвычайно благодарен за это. Возможно, если организации будут работать с эволюционным предназначением, как видит это Лалу, то постепенно люди начнут расширять свое мышление за пределы организаций, и в этот момент парадокс в тезисе Лалу исчезнет. Я верю, что мы можем встать на этот фундамент, чтобы дальше развивать наше понимание человеческих стремлений и врожденную человеческую способность работать вместе для создания значимой ценности в мире. ▪️Следующий шаг Я считаю, что следующий шаг вперед - это преодоление организационного мышления, как мы его знаем сейчас, и рассмотрение всего человечества как одной взаимосвязанной экосистемы. Это может быть сознание, выходящее за рамки “Бирюзы” Лалу, которое включится, когда чрезмерное упрощение видения организаций как отдельных сущностей станет недостаточным для создания человеческих начинаний, способных реагировать на все более сложный, взаимосвязанный мир. Нам нужно выращивать мышление изобилия возможностей для всех нас, чтобы найти и жить своим призванием в жизни. Мы можем сделать это в сети отношений, основанных на глубоких и сострадательных человеческих связях, и стремлении создать смысл. #исследую

Вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить. Пишу статью об эволюционной цели, миссии и видении, чтобы помочь с ними разобраться и использовать в управлении и стратегическом планировании. Впервые миссию организации сформулировал основатель Panasonic Коносуке Мацусита в 1932 году. Высказанная им позиция относительно назначения деятельности промышленной компании была откровением для того времени. Он определил миссию Panasonic как

привнесение блага в общество и устранение бедности за счет неограниченной поставки товаров.

В 2014 году (спустя 82 года) Фредерик Лалу представил миру новую концепцию - Эволюционная цель организации или эволюционное предназначение (в ориг. Evolutionary Purpose) - их он обнаружил у организаций нового типа, которые он назвал бирюзовыми (в ориг. Teal). Такие организации перестали быть только машинами для производства денег для собственников и обрели свою цель. Лалу пишет об этом так:

Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Вот несколько примеров эволюционных целей: ▫️Пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждаются в нем как можно реже (Buurtzorg) ▫️Мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти нашу родную планету (предыдущая версия Создавай лучший продукт, не причиняй ненужного вреда и используй бизнес, чтобы решить проблемы экологии) (Patagonia) ▫️Обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура. Дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ (FAVI) ▫️Полезные продукты для здорового питания доступны каждому (Вкусвилл) ▫️В каждой семье с любовью и ответственностью заботятся о становлении детей как о процветающем будущем человечества (Межрегиональная монтессори ассоциация, Россия) А NUCOR выражает свой смысл через миссию: ▫️Развивать основу. Выходить за рамки. Жить нашей культурой. Наша задача (вызов) - стать самой безопасной сталелитейной компанией в мире. Мы живем каждым днем с благодарностью за семьи, клиентов и партнеров, которые делают нашу работу возможной. Как вам кажется, как соотносятся между собой миссия и эволюционная цель организации? #исследую

"Если бы я знал про эти стоперы на пути к бирюзе заранее, то, наверное, не стал бы и начинать". Эта фраза прозвучала в моём выступлении на конференции "Спиральная динамика решает", которую организовала команда Анатолия Баляева. И это правда! Но я этого вначале не знал, а мной двигала мечта о более равноценных и живых отношениях и процессах внутри организации. Поэтому я попробовал и у меня не получилось)) Но я не отступился и стал искать пути исполнения своей мечты. И нашел вначале социократию, которая сильно помогла продвинуться и нащупать более объемную картинку. А позже и другие кусочки "бирюзового" паззла. Я вижу, как люди с "бирюзовой" мечтой, даже не зная об этих стоперах, часто их преодолевают. Но чувствую, что пройдя это на своём опыте, я должен о них рассказать вам заранее. И дать действенный групповой процесс, который может помочь эти стоперы преодолеть. Об этом моё выступление "На пути к бирюзовой мечте: от индивидуального лидерства к мудрости и сотворчеству группы": что за стоперы, зачем их преодолевать и как. https://youtu.be/g5AHl7JfM3Q Содержание видео с активными ссылками (тайм-коды) в первом комментарии👇 Если нет времени смотреть, то там же 4 стопера и ключевая мысль выступления ✨ #ятакдумаю

Участники нашего курса по фасилитации изучают разные групповые закономерности и процессы, в том числе процесс формирования предложения. Сегодня была демонстрация инструмента из социальной технологии Социократия 3.0 "Формирование предложений", который соединяет эти три процесса 💎 🏊‍♂️⏳ и позволяет разрабатывать предложения, отвечающие на комплексные проблемы и возможности. Делюсь этим инстурментом по ссылке (описание учитывает мой личный опыт работы с этим инструментом и ранее в таком виде не публиковался в открытом доступе). Этот инструмент может усилить вашу команду в области групповой работы и принятия решений. При этом он подходит не во всех случаях, а тогда, когда: ▫️есть несколько заинтересованных сторон (стейкхолдеров), вовлеченных или тех, на кого влияет решение неочевидно и возможны многочисленные варианты решения ▫️ситуация запутанная (комплексная) ▫️результирующее решение выиграет от высокого уровня ответственности, включенности и сопричастности людей к решению.

3 основных процесса поиска решения в группе 💎 🏊‍♂️⏳ В современном мире, где команды становятся все более разнообразными и распределенными, возрастает и важность эффективного принятия решений и групповой работы по выработке комплексных решений. Эти три основных паттерна (устойчивых закономерностей в групповой динамике) поиска решения в группе — 💎 бриллиант, 🏊‍♂️ погружение под воду и ⏳песочные часы — представляют собой мощные инструменты для достижения групповых соглашений, которые учитывают групповую мудрость и, скорее всего, будут исполнены. 💎 Бриллиант — это процесс, который начинается с широкого сбора идей и мнений. Как и в случае с драгоценным камнем, который сначала выглядит необработанным, так и в начале процесса бриллианта команда собирает множество различных идей без ограничений. Затем, после тщательного обсуждения, команда сужает фокус и определяет приоритеты, что позволяет выявить наиболее ценные идеи и следующие шаги. 🏊‍♂️ Погружение под воду — это процесс, используемый для выявления и обсуждения скрытых проблем и напряженности в команде. Это погружение помогает раскрыть неочевидные препятствия и эмоциональные блоки, которые могут мешать принятию решений. Как только эти проблемы открыто обсуждаются и разрешаются, команда может двигаться вперед более согласованно и эффективно. ⏳Песочные часы — это процесс, который начинается с широкого сбора входных данных от всей команды, затем переходит к более узкому обсуждению в меньшей группе, которая разрабатывает предложение. Наконец, это предложение представляется большей группе для проверки на возможные возражения и заключения соглашения. Этот процесс помогает избежать бесконечных и неструктурированных обсуждений, сосредотачиваясь на создании конкретных и выполнимых планов. Эти три закономерности могут привести к улучшению процесса принятия решений в вашей команде. Они предлагают структурированный подход к совместной работе, который может привести к более глубокому пониманию, лучшему сотрудничеству и, в конечном итоге, к более успешным результатам.

Три ключа к самоуправлению: 1️⃣ Активируйте автономию. Самоуправление - это про самостоятельность. Какие части ключевого бизнес процесса (потока создания ценности для клиента) могут создавать и поставлять ценность самостоятельно (без зависимостей)? Выделите эти зоны, опишите их границы, наполните их людьми, передайте им необходимые ресурсы, права, полномочия и информацию. 2️⃣ Выстройте сотрудничество. Одна из граней между самоуправлением и самоуправством - это сотрудничество. Там где есть зависимости между зонами автономии, нужно взаимное представительство. Пусть люди выберут делегатов, можно даже создать команду делегатов (такой центр управления сотрудничеством), которые будут совместно работать над лучшим созданием ценности и устранением преград, барьеров, ограничений и уменьшением потерь. Кратко: активно вовлекайте тех, на кого влияет и у кого нужно спросить «Видите ли вы риски или последствия?»(проверьте только, действительно ли мы хотим избежать этих рисков или готовы на них пойти), «Есть ли у вас целесообразные, стоящие улучшения?». Если нужно, договоритесь, чтобы эксперименты вели к непрерывному обучению и улучшению. 3️⃣ Пригласите людей в свою мечту. Расскажите людям, что вами двигало, когда вы создавали бизнес. Какие смыслы и идеи стоят за вашим продуктом. Какие глобальные (или локальные) проблемы вы решаете. Компания-машина создана для производства денег. А для чего живёт ваша живая компания? Мечта и отношения между людьми станут связью и живой основой для со-творчества и инноваций. Такое доступное и понятное всем предназначение, основанное на мечте, станет ясным направлением для всех, связанных с организацией. #ятакдумаю

Бирюзовые компании, самоуправление, мотивация и готовность к изменениям | Ваня Молчанов https://www.youtube.com/watch?v=gNhQ2YGoyKU Решил начать с интервью про бирюзовые компании, которое у меня брал Главстрой: университет. А вы верите, что бирюзовые организации возможно создать? 📺 Что в видео (активные таймкоды): ▪️00:00 О себе ▫️Иван Молчанов, тренер и фасилитатор социальной технологии социократии 3.0, рассказывает о своем опыте работы в самоуправляемых компаниях. ▪️02:23 Бирюзовые компании ▪️03:25 Бирюзовые компании и самоуправление ▫️Бирюзовые компании - это компании, которые управляются иначе, чем классические иерархичные структуры. ▫️Они используют самоуправление, автономию, смысл и целостность для мотивации людей. ▫️Иван приводит примеры компаний, которые используют самоуправление, таких как ВкусВилл, Банк Точка и Ойл Энерджи. ▪️11:06 Самоуправление и мотивация ▫️Иван подчеркивает, что самоуправление невозможно без мотивации, и что люди в самоуправляемых компаниях работают не только ради денег, но и ради творчества и возможности создавать ценность для клиентов. ▫️Он также говорит о том, что самоуправление может быть усилено, если есть для этого причина, и что важно понимать, чего именно вы хотите достичь с помощью самоуправления. ▪️13:33 Самоуправление и его роль в бизнесе ▫️Самоуправление связано с мотивацией и усталостью собственника или управленца. ▫️Самоуправление - это процесс, который помогает людям стать самостоятельными и ответственными. ▪️14:43 Трансформация и взращивание самоуправления ▫️Трансформация начинается с определения потребностей и выбора технологий для их удовлетворения. ▫️Трансформация включает в себя изменение ролей собственника, управленца и топ-менеджмента, которые становятся менторами и наставниками для других людей. ▪️17:54 Готовность к изменениям и ценности ▫️Готовность к изменениям и адаптация к обратной связи являются ключевыми моментами для сотрудников самоуправляемых компаний. ▫️Ценности компании также важны для сотрудников, и если они не разделяют эти ценности, им будет тяжело работать в компании. #ятакдумаю