Ваня Молчанов Социократ

Пример: как мы используем ретроспективы и обратную связь для непрерывного развития Подход Lean startup и социократия 3.0 (вобравшая в себя его идеи) предлагают формировать ценностные гипотезы на основе изучения потребностей клиентов, проверять их через эксперименты и, в случае подтверждения гипотез, на основе полученного опыта и обратной связи, запускать цикл непрерывного развития. Я уже несколько раз проживал, как продукт благодаря такому подходу оттачивается и становиться таким, чтобы отвечать на потребности клиента. А иногда вовремя позволяет заметить необходимость значительных изменений. Даже короткая ретроспектива по сокращенной форме (что было хорошо, что нужно улучшить) позволяет непрерывно развивать продукт, команду и процессы в организации.

Безвасуправление Один из самых сильных стоперов на пути к самоуправлению и более демократичным способам управления для лидеров: иногда всё развивается «не так как я хочу». Но это не значит, что нельзя участвовать или влиять на решения или действия, а лишь то, что решение принимаете не вы единолично. В этом смысле безвасуправление - может означать несколько степеней этого «без вас»: ▪️Полностью выйти из управления компанией, это такая альтернатива простой продаже бизнеса, когда по сути компания становится своей или работников компании, что иногда отражается и в юридической форме владения. ▫️Однако путь к такому выходу может быть долгим и требующим большого внимания со стороны первого лица. А остаться в каких-то ролях всё же будет хотеться, чтобы продолжать оказывать некоторое влияние на долгосрочные цели компании и чтобы сохранить культуру. ▪️Стать «одним из»: создать коллегиальный орган управления, описать ясный и открытый способ его формирования и функционирования и иметь возможность участвовать в его деятельности или выходить из него. ▪️Открыто прояснить и закрепить за собой определенную «зону автономии Управляющего». ▫️Часто это становится первым шагом. ▪️Открыто прояснить и закрепить в каких командах и ролях вы находитесь, какое в них участие принимаете (сочетание управления и операционной деятельности) и какая доля времени. Ценный и важный момент этого процесса - прозрачность и ясность. Особенно для вас самих. Очень рекомендую посмотреть наш вебинар «7 вопросов для лидеров, которые идут в самоуправление». А также видео про стоперы на пути к самоуправлению и живым компаниям. Спасибо за эту мысль про безвасуправление (см. картинку 👆) старшему товарищу Дмитрию Козлову.

Улучшаем процесс описания доменов (команд и ролей) с нуля. Нащупываю более результативный способ как с одной стороны научить команду, чтобы сами могли описывать и учить других, с другой стороны всё же описывать. Кажется получается) Хочется поделиться, что люди открывают через практику:

Сегодня стало еще чуть-чуть понятнее, что за зверь этот конвас делегирования. Стало для меня понятно, что не всегда очевидны некоторые вещи которые написаны в пояснениях. Вот как мы сейчас докопались по метрикам: метрика называлась вообще по-другому и через размышления и через прояснение мы дошли до другой формулировки и более точного смысла. Мы движемся, хоть и процесс не всегда легкий, но есть вектор и движение вперед, и это самое главное. И за это вам огромное спасибо

Не просто делаем, а учимся делать. Это для меня, наверное, такая самая ценная часть сегодня.

Ещё раз у меня навелся фокус на шаблон делегирования. Сейчас вот думаю, что в ближайшее время, не знаю, отдельно прямо нужно посидеть и разобраться, что есть что. И мне не хватает поэтапности в шаблоне, чтобы вначале заполнить важное, а потом заполнять по шагам остальное.

Мы двигаемся от того, что каждый думает и предлагает свою версию (например, предназначения команды или какие есть клиенты), потом круг быстрой реакции, обсуждаем и создаём версию которая подходит всем.

Сегодня выступаю на фестивале ПиР 2024. Делюсь презентацией 👇

Организация как живой процесс, работа с напряжениями и путешествие по 4 квадрантам Кена Уилбера Запись моего выступления на онлайн конференции по интегральному развитию IntegralVerse - 28 ноября 2023 Youtube Rutube Пересказ от AI О чём видео: ▫️Что такое самоуправление ▫️Про экосистемы ▫️Замечать напряжения и драйверы ▫️Практика инструмента для более целостного понимания организации, продукта, себя в них "Путешествие по квадрантам Кена Уилбера"

Насыщенная теорией U, глубокими разговорами и практиками развития неделя 📣 Анонсы ▪️ 10 сентября 20-21:30 мск (вторник) ▫️Обсуждение книги Основа теории U с редактором книг Шармера и Уилбера - Евгением Пустошкиным и лидером русскоязычного U hab - Анастасией Тоток 📱 Zoom ссылка ▪️11 сентября 12 - 13:30 мск (среда) ▫️Теплота и изменения из будущего: практики из теории U - открытый ум/сердце/воля и инструмент Case Clinic Вторая встреча цикла "Живая среда". Разговариваем с Александром Тимакиным, предпринимателем, практиком теории U и консультантом Beyond Taylor. 📱 Регистрация в боте «Живая среда» ▪️12-15 сентября ▫️Фестиваль «Практики развития» ПиР 2024 «чИИловек?» ▫️моё выступление «Живая среда: на пути к бирюзовой мечте» 15 сентября с 15:05 до 15:35 (воскресенье) главный корпус, зал Вернадский 🔗 festpir.ru

Учиться не соглашаться друг с другом, при этом глубоко слушая Углубляюсь в тему аргументированного принятия решений (и консента), изучаю материалы Джеймса Приста, со-автора Социократии 3.0 и хочу поделиться парой цитат, которые мне показались 🔥

Учиться не соглашаться друг с другом, при этом глубоко слушая, чтобы увидеть ценность, которую может принести каждый вклад, требует дисциплины, мужества и стремления к обучению — к умению сосредотачиваться, признавать и брать на себя ответственность за свою уязвимость, признавать свою силу воздействовать и быть готовыми использовать её смиренно и мудро в служении чему-то большему, чем мы сами. Нам необходимо улучшить нашу способность к общению друг с другом и расширить своё сознание, чтобы воспринять тройственный способ видения себя, других и мира.

Научиться отличать аргументы, ▫️которые выявляют (потенциальные) нежелательные последствия, которых мы хотели бы избежать, и аргументы, которые указывают на ценные способы улучшения, ▫️от беспочвенных предположений, личных предпочтений и идеологически поляризованных точек зрения — это навык, который нам следует развивать и интегрировать в наши институты, организации, межличностные отношения и внутренние миры.

Мне нравится, что Джеймс заканчивает "внутренними мирами" человека, потому что то что я наблюдаю - пока всё это остаётся техникой или методологией, а не способом мыслить и жить, это не помогает возникновению "взаимной поддержки для общего блага" (Джеймс использует "reciprocity"). Когда я фасилитирую принятие решений группой, мне очень помогает осознание (установка), что мой клиент - сама социальная система, и я должен помочь людям уйти от дуальности мышления, услышать мудрость друг друга, собрать и квалифицировать аргументы и создать эту взаимную поддержку для достижения общих целей (человека, команды, организации и больших систем). #исследую

1 сентября День знаний. Поздравляю 🥳 всех причастных. Предлагаю немного пошутить. Делитесь своими последними весёлыми и серьезными #мем чиками. Да начнётся субботняя мемошная!

Ошибка выжившего номер два. Расширять своё мышление за пределы организаций Вот уже 8 месяцев мы с Катей тесно сотрудничаем как консультанты и часть команды поддержки изменений в «Лаборатория Сфера», научно-исследовательской компании из Рязани. Здесь я уже немного писал про них. Сегодня перешли на новый уровень: начали строить отношения с самой социальной системой. До этого основной заказчик были основатели компании, а теперь они в организации перераспределили власть (и деньги) и теперь заказчиком становятся автономные команды, которые управляют компанией сами совместно. Я прохожу это второй раз. Первый был в Ойл Энерджи, а когда рассказывали об этом - часто слышал в ответ «Это ошибка выжившего». Рад, что нашелся второй выживший 😂😁 , а третий на подходе. Вспоминается «в будущее возьмут не всех» 🫠🫣 Хочу поделиться словами Евгения Лихобабина, со-основателя компании:

«Поддержка изменений - она не принадлежит организации. Наивно это заключать внутрь организации, круг изменений меняет всё и везде, где может менять. И в этом смысле мы, когда с вами встречаемся, мы как будто бы вместе эту поддержку изменений делаем и для нас, и в то же время и для вас и, может быть, для каких-то других организаций»

«Очень важно просто банально встречаться, потому что это дает синхронизацию именно на уровне смыслов»

«И внутри это очень легко потерять, потому что поддержка изменений - это не основная функция в организации. У вас это основной продукт, а у нас это идёт в параллель. И, естественно, у нас нет такого, такой энергии на изменения. Мы как к батарейке к вам присоединяемся и заряжаемся изменениями»

Для нас это не просто консультирование — это совместное творчество, которое позволяет нам развивать новые подходы, полезные как для конкретной организации, так и для других текущих и будущих. Наш путь сотрудничества начался осенью 2022 с участия одного из основателей компании Евгения Лихобабина в тренинге по социальной технологии Социократия 3.0. На тот момент они уже использовали Scrum и холакратию и хотели обогатиться практиками и усилить самоуправление. Мы тогда тренинг вели вместе с Наташей Брагиной и насыпали много пользы. Семена проросли и уже всходы самоуправления окрепли. Вот здесь я делился находкой о «выходе за пределы организационного мышления». Это очень похоже на то, что я вижу и слышу в компании Сфера. Не чертить искусственную границу вокруг своей организации, а расширять поле сотрудничества. Вот эти слова, которым нахожу подтверждение в опыте и которые меня очень вдохновляют:

Эволюция жива в глобальном масштабе, поскольку все люди чувствуют и создают то, что хочет проявиться в мире. На таком уровне, не проводя искусственные границы вокруг “организаций”, у нас действительно есть что-то вроде децентрализованной экосистемы. [Это произойдет] если организации будут работать с эволюционным предназначением, как видит это Лалу и постепенно люди начнут расширять своё мышление за пределы организаций, и … дальше развивать наше понимание человеческих стремлений и врожденную человеческую способность работать вместе для создания значимой ценности в мире.

Оглядываясь назад, я раз за разом вижу важность для успешности трансформации: ▪️изменения мышления (в первую очередь у лидеров и тех, в чьих руках власть, деньги и другие ресурсы) и осваивания новых более уместных такому мышлению набора практик и инструментов, а в след за этим нащупывание новых смыслов (об этом писал тут) ▪️дать время перестроиться вслед за изменяющимся мышлением привычному поведению, процессам, структуре, "здесь так принято" и корпусу соглашений. Интересно услышать ваши мысли по этому поводу в комментариях. А если интересно узнать больше об опыте компании Сфера, напишите что именно интересно.

Запись встречи про изменения в Социократии 3.0 https://www.youtube.com/watch?v=ec3PwdRUV6o Если у вас Mac и youtube тормозит - вот лекарство В апреле 2024 года со-авторы технологии обнародовали важные обновления ключевых её элементов: Драйвера, Домена и принятия решений консентом. 20 августа мы обсудили с практиками социоркатии 3.0 изменения и делимся записью нашего разговора с вами. Вот презентация со встречи: https://drive.google.com/file/d/1IVLcsICsRXXuBdm0ODkyRrGAR9I4Erk3/view?usp=sharing #исследую Держать вас в курсе изменений? Постить сюда материалы и прочее по самой социальной технологии Социократия 3.0 (и другим) или только мой опыт применения и изменений?

Подходить к организационным изменениям проактивно (сознательно), рассматривая систему как клиента Спустя 4 месяца после выхода обновления в социальной технологии Социократия 3.0, провёл встречу на которой поговорили с практиками о внесённых изменениях. Вначале встречи поделился своим открытием года, частично объясняющим почему трансформации организаций не взлетают (и что поможет им взлетать) - находкой из книги Agile Transformation: Using the Integral Agile Transformation Framework to Think and Lead Differently, Michael K. Spayd Видео (10 мин.): Youtube Rutube Agile Integral Transformation Framework в том числе основан на интегральной теории Кена Уилбера и соединяет 4 квадранта с линиями развития и спиральной динамикой. При этом авторы формулируют 5 интегральных дисциплин — это несколько ключевых организационных дисциплин, то есть наборов интегральных практик, перспектив и матриц целей, которые вместе ведут организацию к общей организационной гибкости (agility). Работа авторов в области Agile-трансформаций выявила несоответствие между тем, где многие организации находятся в настоящее время, и тем, где Agile предполагает, что они должны находиться, чтобы более эффективно реализовать потенциал Agile. Именно этот разрыв нам нужно преодолеть, чтобы добиться прогресса в развитии социальных систем. Интегральные дисциплины фокусируют наши усилия и предоставляют своего рода мерило для движения к этой цели. Хотя каждая из пяти дисциплин специфична для определенного квадранта, развитие одной, вероятно, будет иметь как взаимозависимости, так и влияние на другие. Пять интегральных дисциплин (кратко): ▪️ Сознательные изменения: Сознательный (проактивный) и интегральный подход к устойчивым изменениям. ▪️ Развитие сознания: Развитие внутренней игры лидерства. ▪️ Развитие продуктовых инноваций: Разработка лучших продуктов через системное вовлечение большего числа голосов в создание продукта. ▪️ Развитие системной сложности: Создание зрелых коллективных убеждений и ментальных моделей, которые формируют культуру сотрудничества и отношения. ▪️ Развитие адаптивных архитектур: Создание структур и систем, которые лучше соответствуют изменяющейся среде. Чтобы понять текущую ситуацию в этих 4 направлениях и осуществлять изменения с их учетом, можно задавать себе следующие наводящие вопросы: 1. Я (внутреннее) Майндсет Какие конкретные мышления, убеждения и ценности ключевых лиц (будь то лидеры, члены команды или другие) влияют на усилия по трансформации? Какую высоту (altitude в плане пиков по уровням спиральной динамики) эти мышления выражают? На каком уровне холона они возникают? 2. Поведение, практики Какие действия и поведения проявляются, которые влияют на усилия по трансформации, как поддерживающим образом, так и противоположным? Какую высоту (altitude) эти поведения, по-видимому, выражают? 3. Орг. среда Какие структуры, системы и соглашения (политики) влияют на усилия по трансформации? Из какой высоты (altitude) происходят эти структуры, системы и политики? Какие уровни холона они затрагивают? 4. Отношения, Культура Какие особенности вашей текущей культуры влияют на усилия по трансформации? Какие высоты (altitudes) выражаются, и находятся ли две культурные высоты в конфликте (например, Оранжевый против Зеленого)? Проявляется ли это по-разному на разных уровнях холона (например, культура Agile-команд по сравнению с общей культурой организации)? #книги #исследую Как вам такой подход к изменениям?

Митинг - нытинг. Всё, что сказано на нытинге, остаётся на нытинге После долгого перерыва я снова погрузился в мир вебинаров и онлайн встреч. Два дня подряд я проводил вебинары, и это было как возвращение домой после череды поездок. Вчера я рассказывал о последних изменениях в социальной технологии социократия 3.0. Потребовалось время, чтобы разобраться, что и почему поменяли соавторы технологии, и попробовать применить эти изменения на практике. Сегодня мы начали новую серию встреч "Живая среда", посвященную вовлечению людей в организациях через фасилитацию сотрудничества и элементы социократии 3.0. Мы обсуждали кейс нашей выпускницы Ольги Мо, которая в компании, занимающейся аутсорсингом бухгалтерских услуг, создала развивающуюся живую среду доверия и открытости. В компании, где работают 40 бухгалтеров и 20 человек поддержки, люди, которые раньше не говорили, теперь могут и готовы общаться, в том числе на уязвимые темы. Вести встречи после большого перерыва было непросто. Я чувствовал, как сложно соединяются слова в предложения и как трудно собирать мысли в поток смысла. Но я рад, что начал осеннюю пору выступлений и планирую продолжать искать интересные истории применения подходов человечной и теплой фасилитации, чтобы рассказывать об этих примерах миру. Из сегодняшней встречи с Ольгой я записал несколько интересных мыслей из их практического опыта: - "Митинг - нытинг. Всё, что сказано на нытинге, остаётся на нытинге." - "Классная идея выделить отдельное время для нытинга. В соседнем отделе работают эти олени всех вариантов. Правда, закрадывается мысль, что в соседнем отделе есть зеркальное мнение о нашем отделе." - "Вначале нужно было растопить лёд и сформировать базовое доверие в группе. 20-27 минут проходило, прежде чем они привыкли и начинали говорить. Люди никогда не сталкивались с таким и опасались, что это может потом использоваться против них." - "Работа фасилитатора в том, чтобы выстраивать это доверие." - "Можно запросить индивидуальный нытинг, например, при работе с трудным клиентом." - "В людях уже всё это есть. Верить в людей и дать им возможность проявляться." - "Молоток в любой проблеме видит гвоздь. Будьте сами изменением." - "Будьте не одной (одним). Заручитесь поддержкой равных и проводите с ними reality check." Эти две встречи вдохновляют меня продолжать делиться примерами человечной фасилитации и помогать организациям создавать среду доверия и открытости, а так же продолжть работу с переводом и актуализацией материалов Социократии 3.0. Для "Живой среды" уже готовлю еще две истории. А по социократии несколько статей и актуализировать перевод практического руководства, плюс вместе с коллегой собираемся на новый круг с поиском более точных русских слов.

Невидимая сторона самоуправления О трудностях, с которыми сталкиваются самоуправляемые команды Самоуправление и самоорганизация на работе — это увлекательно и освобождающе, но за этой свободой скрываются и определенные вызовы. Без боссов и иерархий каждый вовлекается и берёт ответственность на себя, и это не всегда просто. Когда в твоих руках судьба проекта, нужно самим балансировать между автономией и согласованностью с командой. Лидерство становится танцем — сегодня ты ведешь за собой, а завтра поддерживаешь коллегу. А ведь ещё есть эмоциональная нагрузка, которая усиливается, когда границы между личным и профессиональным стираются. Но несмотря на все эти вызовы, самоуправление — это путь, который ведёт к невероятному росту и удовлетворению. Если вы уже практикуете этот подход, наверняка узнаёте себя в этих описаниях. А если только задумываетесь о полном или частичном переходе к самоуправлению, помните: это нелегкий путь, но он стоит того. А мы можем поддержать вас на пути, пишите. 🔗Я перевёл свежую статью об этом от Corporate Rebels на русский: здесь Задумывались ли вы о трудностях, с которыми сталкиваются самоуправляемые и самоорганизуемые команды? А может быть наблюдали или сталкивались с чем-то таким?

Социокртия 3.0 - расскажу "Что изменилось" Социальная технология Социократия 3.0 сама демонстрирует и воплощает один из принципов, на который опирается - "Непрерывное развитие":

Регулярно анализируйте результаты того, что вы делаете, а затем постепенно улучшайте то, что вы делаете и как вы это делаете, основываясь на том, чему вы научились, чтобы при необходимости адаптироваться к изменениям и поддерживать или повышать результативность с течением времени.

В апреле 2024 года со-авторы технологии обнародовали важные обновления ключевых её элементов: Драйвера, Домена и принятия решений консентом. За эти 4 месяца я поприменял изменения и кажется разобрался. Во вторник 20 августа проведу онлайн встречу в zoom и поделюсь изменениями и своим опытом их применения. 📆20 августа (вторник) с 17:00 до 18:30 мск 💲Без регистрации, оплаты и смс 😂 🔗Zoom https://us06web.zoom.us/j/86385773279?pwd=N9I3uklfjT2fgQKVP7zI34iF327kJu.1 (код, если спросит: u2HGKr) Что будет: ▫️Поделюсь свежим взглядом на изменения в организациях с учётом интегрального подхода - почему не так просто взять и применить S3 ▫️Обновлённый Драйвер (что изменилось и что теперь с этим делать) ▫️Новые Требования - что за зверь такой и откуда он взялся ▫️Что изменилось в описании доменов ▫️Обновленный канвас (шаблон) делегирования ▫️Обновленный канвас (шаблон) организации ▫️Небольшие уточнения в консенте ▫️Ещё 8 новых паттернов и другие небольшие изменения Повестка встречи: со-настройка, презентация изменений, круг быстрых реакций, вопросы-ответы, рефлексия

Гибкое проектирование ролей — ключ к успеху Инструмент из самоуправления, который поможет любой организации В организациях часто возникают потери из-за неясности ожиданий и плохо спроектированных зон автономии в создании ценности для клиентов (доменов: "Определенных зон ответственности и полномочий внутри организации", например, домен "Маркетинг"). В социальной технологии Социократия 3.0 (S3) одна из ключевых практик — это уточнение и развитие доменов. Обычно за такие домены отвечают команды или отдельные люди и тогда их называют ролями. Это помогает создать ясность, повысить результативность и устойчивость команды. Домены — это основа организации. Хорошо спроектированный домен позволяет людям эффективно использовать ресурсы и работать на достижение целей. Регулярные пересмотр и обновление доменов помогает сохранять прозрачность и учитывать накопленную мудрость, что особенно важно, когда сотрудники меняются. Описание домена, например, с использованием шаблона (канваса) делегирования, помогает четко понять предназначение и цели, обязанности и связи между командами. Это не только упрощает работу, но и создает общую картину, что важно для успеха в быстро меняющемся мире. Одна из идей Социократии 3.0: не сама система делает организации успешными, а люди, которые грамотно развивают и поддерживают свои домены. Джеймс Прист (со-автор социальной технологии Социократия 3.0) недавно написал статью об этом. 🔗Статью можно прочитать на русском здесь.

Все посты №1 🖇 Самоуправление | Живая среда | Человечная фасилитация Этим можно поделиться с коллегами ✨ Моему каналу 3 месяца, вот что было за это время. Самоуправление и бирюза: ▫️Три ключа к самоуправлению ▫️Эволюционная цель и миссия ▫️А что с основателями и директорами? Есть ли у них особая роль ▫️Ответ Лалу о роли основателей ▫️Готовы ли вы к самоуправлению? Узнайте с помощью этих 4 вопросов Живая среда ▫️О книге "Танец по имени Мы" (обзор) ▫️Целостность и сотрудничество (по книге "Танец по имени мы") ▫️Ответственность (по книге "Танец по имени мы") ▫️Как интегральная теория Кена Уилбера может помочь развить Живую Среду в компаниях Фасилитация ▫️3 основных процесса поиска решения в группе 💎 🏊‍♂️⏳ ▫️Формирование предложений (Социократия 3.0) ▫️Сердце перемен ▫️Завершение групповой динамики: закрывайте проекты и группы и учитесь на опыте в самоорганизующихся командах Видео ▫️Бирюзовые компании, самоуправление, мотивация и готовность к изменениям ▫️На пути к бирюзовой мечте (4 стопера на пути к бирюзе) ▫️Фасилитация, интегральный подход к изменениям в компании, конфликты и травма Из жизни самоуправляемых компаний ▫️Можно ли закрыть убыточный круг компании? Мемы: ▫️Раз ▫️Два ▫️Три #Дайджест канала Ваня социкрат

Смех продлевает жизнь ✨ Давайте поделимся друг с другом свежими мемами 👀 #мем

Готовы ли вы к самоуправлению? Узнайте с помощью этих 4 вопросов! Привет, Сегодня хочу поделиться историей из своей практики. На одной из встреч мы обсуждали внедрение самоуправления с командой, которая уже несколько лет использует элементы социократии 3.0. Основатели компании нанимали ключевого сотрудника, вовлекая его самоуправлением и развитием сообщества внутри организации. Человек активно трудился: развивал сообщество и усиливал самоуправление, но со временем росло напряжение. И вот один из основателей задумался, подходит ли им самоуправление, и они обратились ко мне за помощью с вопросом:

"Готовы ли мы к самоуправлению?"

Такой вопрос встречается довольно часто, но никто кроме вас самих не может точно ответить на него. Чтобы помочь команде разобраться, я предложил создать пространство в miro и ответить индивидуально из тишины на четыре вопроса, а потом встретиться и обсудить ответы: 1. Чего мы хотим достичь, внедряя самоуправление? (Можно ли это достичь другими способами?) 2. Чего мы не хотим из того, что дает самоуправление или того, что требуется для самоуправления? 3. Чего мы не сможем сделать без внедрения самоуправления? 4. Какие результаты мы ожидаем, если станем живым сообществом? Эти вопросы помогут вам лучше понять, подходит ли вам самоуправление, и какие иные шаги можно предпринять для достижения желаемого. Ведь самоуправление — это не самоцель, это один из возможных способов для развития живой и благоприятной среды внутри команд и организации. Если ваша организация уже является живым сообществом, самоуправление может стать естественным этапом или продолжением развития. Поделитесь своими мыслями: Как вы думаете, помогут эти вопросы вам? Какие вопросы предложили бы вы? Если вы были в такой ситуации, поделитесь своим опытом.

💎Завершение групповой динамики: закрывайте проекты и группы и учитесь на опыте в самоорганизующихся командах Сегодня мы (Ваня и Катя) завершили второй этап сотрудничества с организацией, которая усиливает самоуправление и стремится стать живой компанией. Мы встречались раз в неделю 6 раз и сегодня была встреча - завершение второго этапа сотрудничества. 💬По формату это была ретроспектива и празднование (по методологии Dragon Dreaming), а по сути - завершение этапа. Повестка встречи: 1. Сонастройка 2. Закрытие проектов, подведение итогов. ▫️Краткое демо о том, какие итоги и текущая ситуация по проектам, что может быть дальше с проектом 3. Завершение работы команды изменений. ▫️Работа с доской миро: смотрим на линию времени и собираем видимые результаты. 4. Роспуск команды изменений. 5. Планы дальнейшего развития "живого" в компании. 6. Рефлексия по встрече Мы поддерживали команду изменений, которая из прошлого опыта своего сотрудничества и текущей ситуации в апреле запустила и реализовывала четыре проекта. Сегодня на демо-сессии мы подвели итоги этих проектов и отпустили их в свободное плавание. Мы вспомнили ключевые события за последние 1,5 месяца, отрефлексировали и зафиксировали, что дало сотрудничество каждому участнику, команде и организации в целом. Обсудили, что не удалось и какие ожидания не исполнились, выразили благодарность участникам и выдвинули идеи по улучшению. Участники отметили важность такого завершения для появления энергии и пространства для новых проектов и изменений. Вот что сказала одна из участниц:

«Я чувствую себя намного лучше, чем вначале встречи. Состояние вдохновения. Несмотря на то, что группа распускается, я чувствую, что начинается что-то новое и ценное. Мы всегда можем вернуться к тому, что было, благодаря карточкам, не повторять то, что не получилось, и извлечь ценное для будущего. Я довольна.»

Я тоже почувствовал, что социальное пространство действительно закрылось, возникла пустота и завершенность, в которой поднимается энергия и хочется начать что-то новое. С любой группой людей, кто взаимодействует, начинается групповая динамика. Группа движется от формирования к распаду (или реформе). Почему важен этап завершения групповой динамики? 1️⃣Создание завершенности и нового начала Завершение позволяет ощутить завершенность отношений и текущей работы, готовность к новым проектам. Это помогает участникам осознать свои достижения и освободить умственное и эмоциональное пространство для будущих инициатив. 2️⃣Рефлексия и обучение Этап завершения предоставляет возможность для глубокого анализа и рефлексии. Команда может обсудить, что удалось, а что нет, и извлечь ценные уроки для будущих проектов и сотрудничества. Это подходящее время и место для того, чтобы заметить напряжения и неудовлетворенные потребности, а также несбывшиеся ожидания. 3️⃣Укрепление связей и благодарности Завершение – это время для выражения благодарности и признания усилий каждого участника. Это укрепляет связи внутри команды и создает позитивную основу для будущих взаимодействий. 4️⃣Психологическое благополучие Переход от одного этапа к другому может вызывать стресс и неопределенность (особенно, когда завершается проект или сотрудничество, что иногда пробивается как маленькая смерть). Завершение помогает участникам лучше справляться с этими чувствами, создавая чувство определенности, завершенности и стабильности. 5️⃣Трансформация и адаптация Это возможность адаптировать структуры и процессы, чтобы лучше соответствовать новым задачам и условиям. Выбирайте продолжительность встречи с учетом того, что предстоит закрывать и насколько это ново для команды. Иногда можно 1-1,5 часа, но чаще это 2-3 часа или даже больше. И это того стоит! Этап завершения является критическим для самоорганизующихся команд. Он позволяет не только оценить пройденный путь, но и создать условия для успешного старта новых инициатив. Именно поэтому ему нужно уделять должное внимание, чтобы обеспечить плавный переход и устойчивое развитие команды и организации в целом. А вы пробовали закрывать социальные пространства?