PRO PM

Новый подход Командно-административный подход в управлении уже давно не является формой современного менеджмента и становится все менее жизнеспособным. А исключительно директивный формат, построенный по принципу принуждения и модели лидерства сверху вниз, теряет свою эффективность. Теперь целенаправленность и гуманный метод в разговоре требуют, чтобы менеджмент доносил информацию не просто декларируя и навязывая в приказном порядке, а объясняя и достигая согласия. Односторонние, широковещательные сообщения являются не чем иным, как пережитком, и оказывают незначительное влияние на исполнителей и клиентов. А менеджерам нужно учиться использовать общение, которое будет не только вовлекать, но и нести смысл.

В прошлом посте мы говорили о том, что зачастую профессиональная литература может приносить больше вреда, чем пользы. Какова же ситуация с курсами, бесплатными часовыми лекциями и вебинарами, статьями? Зачастую мы тратим неоправданно много времени на поиск подходящим инструментов для прокачки необходимых навыков и компетенций. Как этого избежать? Воспользоваться Career Track - сервисом построения карьерных треков digital специалистов! Сегодня ребята запускают в мир карьерный трек “Путь в продакты: от Junior до Senior”. Оставь заявку на сайте, пройди тест оценки навыков и получи доступ к персонализированному карьерному треку. Внутри трека десятки предварительно отобранных эффективных инструментов для развития каждого навыка: книги, статьи, курсы, вебинары и многое другое. Не трать время на поиск информации, когда она уже собрана в одном месте и адаптирована именно под тебя! Присоединяйся к Career Track!

Профессиональная литература Некоторые менеджеры читают без разбора, ради цифры, которой они могут похвастаться при удобном случае. Однако второсортный формат деловой литературы "Стань лучшим менеджером за 7 дней" иногда приносит больше вреда, чем пользы. Чтение профессиональной литературы должно быть осознанным и применимым на практике. Если вы хотите "облагородить" свои знания, нужно развивать вкус к профессиональной литературе и избирательно относиться к выбору. Ну и не забывать совершенствовать свою работу, чтобы время после прочтения конвертировалось в полезную практику. Одной логики и здравого смысла бывает недостаточно, чтобы управлять проектом, но и стать руководителем после прочтения книги от гуру менеджента, тоже не выйдет.

Худшие практики: болезни менеджмента В менеджменте на разных уровнях хватает своих проблем. И помимо лучших практик, есть противоположные примеры управления. Например, притянутые за уши методологии, настроенные под корявые процессы, подобие менеджмента и псевдо ведение проектов, где описание рабочих обязанностей расходится с реальными задачами. Узколобый менеджмент, где управленцы высшего звена не видят дальше своего носа, а превентивные меры — это малознакомый формат. Примитивное управление, когда сиюминутный менеджер пытается решить проблему в моменте, а перспектива, на которую он смотрит, весьма ограничена. При таком подходе сотрудников отчитывают за незначительные промахи, которые не относятся к работе. Подход микроменеджмента, как правило, не приносит ничего, кроме мнимого чувства спокойствия, что все под контролем. А отличительная черта поверхностного управления — не заморачиваться. Именно такие примеры несостоявшегося менеджмента и промахи в решениях могут научить лучше успешных кейсов. Проблемы в менеджменте будут всегда и лучше, чтобы ПМ учился избегать вышеупомянутых управленческих недоразумений в своей проектной деятельности.

Успешный проект Сиднейский оперный театр — популярное архитектурное сооружение. Этот проект был оценен в $7 млн., а длительность работ распределена на 4 года. Реализация проекта была сопряжена со множеством сложностей: здание строилось на участке, окруженном морем со всех сторон, инженеры долго не могли найти возможности создания столь необычной конструкции, после установки фундамента оказалось, что он не способен выдержать такие нагрузки: пришлось все разобрать и начать заново. Вместо предполагаемых 7 миллионов строительство обошлось в 102 миллиона и продолжалось 14 лет вместо плановых 4. Несмотря на то, что с точки теории управления ни один из ключевых показателей успешности проекта (сроки, бюджет и объем работ) не был достигнут, опера стала визитной карточкой Сиднея. Реализовывая проект, важно оценивать не только параметры проектной деятельности, но и обращать внимание на сторону общественного восприятия и потенциальной будущей ценности. И даже несмотря на непопадание в ограничения проектного треугольника, другие критерии могут изменить картину его успешности.

Не по назначению Бывает, что руководитель отвлекает от задач исполнителя бесполезным созвоном. Разработчик пилит задачу, лишь бы было что показать в конце спринта. Менеджер пишет ежедневные отчеты без последующего анализа. Эти примеры демонстрируют деятельность для галочки. Иногда доступные инструменты в рабочей рутине используются не по назначению, либо не находят оптимального применение вовсе. Созвоны нужны, чтобы избежать длинных текстовых объяснений. Отчеты пишут, чтобы отслеживать динамику, анализировать перспективы и статус текущего положения дел. Задачи реализуют, чтобы с каждым выполненным модулем исполнитель знал, какую ценность он добавляет к текущей версии проекта. Мало, кто хочет использовать инструменты со смыслом, углубляться в детали, переходить на следующий уровень анализа своей работы. Зачастую, не нужно приглашать экспертов и консультантов для решения проблем компании, когда вся необходимая информация лежит прямо перед носом и ждет, когда ее конвертируют в ценность и правильные выводы.

Эмпирические законы Работая над проектами, ПМ сталкивается со всевозможными ситуациями, некоторые из которых как нельзя лучше подходят под описание эмпирических законов разработки. Закон Мескимена гласит: "Всегда недостаточно времени на то, чтобы выполнить работу как положено. Зато время точно найдется, чтобы ее переделать". Реализовывая с командой технически сложный проект, вы узнаете, как этот закон работает на практике. Закон Хофштадтера звучит следующим образом: "На любое дело требуется больше времени, чем вы ожидали". Речь идёт о точной оценке времени, необходимого для выполнения достаточно сложных задач. Поэтому нужно всегда иметь буфер, прежде чем давать оценку. И небезызвестный закон Паркинсона говорит о том, что "Работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное на ее завершение". То, что действительно должно было быть простым делом в один день, становится задачей, которая требует двух недель для завершения.

🚨 Если вы находитесь в поисках инструмента эффективного управления командами взамен ушедшим с российского рынка, то этот пост для вас 👇  В четверг 20 апреля в 10:00 состоится вебинар разработчика российского инструмента управления совместной работой TeamStorm 🍕 CEO TeamStorm Михаил Устинов и владелец продукта Михаил Рябов проведут демонстрацию и расскажут о возможностях инструмента, представят продуктовые обновления за первый квартал 2023 года, среди которых: - Ресурсное планирование и оценка емкости команды - Уведомления и история изменений - Ранжирование задач и фильтрация - Управление представлениями - Сохранение фильтров - И другие приятные улучшения интерфейса и функциональности Мероприятие будет особенно полезно, если вы: - TeamLead - Менеджер проекта - Руководитель департамента - Интересуетесь инструментами организации совместной работы Присоединяйтесь к вебинару, где вы сможете оценить удобство системы TeamStorm и задать вопросы по продукту. Регистрация по ссылке: https://clck.ru/347Zps Больше актуальной информации про TeamStorm, полезные материалы по организации эффективной работы и новости отрасли ищите в Telegram-канале @teamstorm_io 👈

Подход адекватности Модные фреймворки, подходы и методологии иногда со скрипом встраиваются в процессы, модифицируясь под конкретную компанию и среду таким образом, что от ее сути остаётся только название. Кто-то применяет методологии для галочки, пытаясь адаптировать культуру под прописанные кем-то принципы. А некоторые команды с трудом различают разницу между витиеватыми названиями подходов к управлению. Не нужно натягивать на уже работающие процессы именитую методологию, если в ней нет потребности. Если ваша команда показывает результаты, проект соответствует заявленным требованиям а клиенты довольны, то можно обойтись без дополнительных нагромождений. Иногда из всех доступных форматов нужно использовать подход адекватности. А вести проекты можно и без фреймворков со сложными названиями.

Проектный менеджмент в легендах Проект Вавилонской башни задумывался, когда человечество было представлено одним народом. И решил этот народ построить башню до небес, своего рода глобальный проект со своей вполне понятной целью. Несмотря на все старания, башню достроить так и не смогли из-за того, что языки строителей, некогда понимавших друг друга, смешались. Все планы и замыслы были разрушены, так что один перестал понимать речь другого. Люди поневоле бросили свою деятельность и разошлись в разные стороны. Эта несостоявшаяся постройка является примером того, как расходятся команды, не найдя подходящих способов и инструментов обмениваться информацией друг с другом. А проект с постройкой башни потерпел крах из-за отсутствия коммуникации и невозможности ее организовать впоследствии.

Инвестиции В культуре менеджмента есть привычка мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете сотрудников, либо они используют вас. Выжимать человеческий капитал свойственно компаниям, которые привыкли работать в формате сделки "время в обмен на деньги". Такой подход не сработает в долгосрочной перспективе, а менеджеры, которые воспринимают труд сотрудников, как должное, теряют возможность создать эффективную команду профессионалов.

Ошибки на вырост Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный опыт. Однако в этой ситуации задачи повторяются и становятся рутиной. Верный признак замедления темпов развития - отсутствие "ошибок на вырост", когда человек совершает некое экспериментальное действие, результат которого еще никому не известен. Масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий дискомфорт, только в этом случае люди идут вперед, преодолевая преграды. Для развития нужен набор из вызова и поддержки, побуждающий выходить за рамки скорлупы и однотипных кейсов. И чтобы не набирать в копилку опыта одинаковые ошибки, важно извлекать уроки. В противном случае, можно так и не увидеть результатов.

Не работает Иногда менеджер применяет самую известную методологию, а она не работает. Или приобретает дорогостоящий инструмент с хвалебными отзывами, а он оказывается ненужным в рабочих задачах. Или нанимает самого эффективного руководителя со степенью МВА, но дело под его управлением не трогается с мертвой точки. А еще может пройти самый дорогой курс по повышению квалификации, а знаниями воспользоваться негде. Перед тем, как использовать что-то «лучшее», нужно обдумать вероятную полезность и применимость от приобретенного обновления. Ведь не всегда дорогое и лучшее, значит полезное и нужное. Можно потратить миллионы на обучение, от которого не будет толку или израсходовать время на настройку эффективного инструмента, который не приживется в процессах работы. Приобретение хорошего не гарантирует мгновенной выгоды и результатов, а может и не пригодиться вовсе.

Детский сад в работе Когда к сотрудникам относятся, как к детям, они ведут себя соответствующе. Если менеджеры будут ожидать от людей взрослого поведения, команда будет расти, становясь более зрелой. Однако многим менеджерам привычнее думать, что без пинков и надзора работа не пойдет. А такой формат больше напоминает работу погонялы, а не лидера. Работа — это про ответственность, взрослое поведение и соблюдение договоренностей. Если менеджер бегает за исполнителями, тегает каждый час и проверяет, не ушел ли куда человек без его ведома, это говорит об отсутствии общего уровня ответственности, да и стиль управления через принуждение не улучшит ситуацию, а только продемонстрирует безысходность управленца. Если в команде каждый человек, занятый в потоке создания ценности, отвечает за задачу и решение вопросов в своей зоне ответственности, тогда проект можно привести к результату. Роль воспитателя используют по отношению к детям, а менеджер должен координировать работу взрослых людей. Менеджер — это не про отчитывать за неверный трек в таск-трекере, а про работу с командой над задачами, которые имеют смысл для проекта.

Однотипность Если специалист перестал совершать ошибки, это значит, что он топчется на месте. Применяя одну и ту же технологию, методологию или инструмент, можно загнать свой опыт в рамки однотипного управления с повторяющимися сценариями, которые ведут к предсказуемому результату. Зацикливаться на одной теме, значит упускать возможности, которые могли бы принести пользу. Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Сохранять конкурентоспособность, значит смотреть по сторонам. Расширять горизонт полезно, чтобы видеть дальше своего информационного пузыря. Проект — непредсказуемая единица, это как игра в шахматы, только в двадцати пяти измерениях, где правила меняются каждый день. И те, кто умеет работать в изменчивых условиях, учитывая неизвестные переменные, смогут привести проект к успеху. Ведь в проектной деятельности нет готовых рецептов, идеальных систем на все случаи, стандартных решений и однозначных ответов на вопросы.

Уже пробовали Когда в сформировавшуюся и работающую систему приходит новый руководитель высшего звена, за ним непременно следуют изменения. И чтобы избавиться от проблем, которые были замечены поверхностным и беглым взглядом, будут придуманы эффективные модели, регламенты и инструкции. Очень уж любят нагромождать и без того перегруженные процессы табличками с надписью "Новые правила". Набор, состоящий из руководителя и новых порядков, идет в связке. Однако в управлении не бывает однозначных и простых вещей, особенно, когда это касается изменений. Не исключено, что первые пришедшие в голову идеи по модернизации уже предпринимались и заканчивались неудачей. Новое — не значит лучшее: люди будут сопротивляться подвижкам, а изменения могут только усугубить положение. Как и попытка применить все практики за раз, непременно закончится провалом. Редко, когда удаётся внедрить изменение, которое заработает и приживется с первого раза. А новоиспеченные руководители забывают, что перед тем, как менять привычный уклад, нужно понять, какие варианты уже использовалось и почему эксперименты заканчивались неудачей.

Поверхностное управление Самое распространенное упущение - лень при решении проблем. Люди по своей натуре, не любят заморачиваться: выдают некачественные результаты, не углубляются в детали, не ищут корневые причины. Если менеджмент начинает пропускать через процессы элементы некачественной работы, идя на сделку с совестью, это приводит к провальным кейсам, которые впоследствии становятся нормой. Ведь никому не хочется лишний раз напрягаться, если можно обойти систему. При таком подходе соблюдение сроков, бюджета и содержания работ не имеет смысла, если в проекте игнорируют качество. Зачем нам вовремя сделанное "что-то", которое не приносит ценности? Поэтому качество является ключевым, а не сопутствующим внутри проектного треугольника. Формат "и так сойдет" не принесет значительных результатов. А если менеджеры игнорируют проблемы, несмотря на тревожные сигналы, принимают решения, не погружаясь в контекст, а латать дыры начинают задним числом, это обнуляет всю сделанную работу и результаты.

Право пользования Нередко менеджер сталкивается с ситуацией, когда ему выдают проект под ответственность, а прав на использование полномочий – нет. В такой ситуации ПМ решает вопрос, не имея на это прав подобно спортсмену, которому дали задачу пробежать дистанцию с завязанными ногами. Получается, что у ПМа есть проект, но он им не управляет и продолжает работать в формате демо-версии, где нет полного доступа. Чтобы сотрудники выполняли свои задачи, важно убедиться, что у них есть необходимые условия. Если ПМ пытается завершить проект, не имея доступа к исполнителям, информации и другим ресурсам, он не добьется результатов. Уполномоченные лица должны принимать решения. А если ПМ не в праве решать, то эскалировать проблему приходится на уровень выше. Даже если менеджер добросовестно пытается решить возложенную на него задачу, без инструментов управления и координации, завершить ее в полном объеме с должным качеством не получится. Поэтому прежде, чем браться за проект, важно проверить наличие прав, необходимых для выполнения задач.

Слово и дело Довелось мне как-то увидеть формат нелогичного управления. Один "эффективный" менеджер, как мантру твердил на такого же рода важных собраниях следующую фразу: «Написать бумажку с заявлением и бросить её руководству на стол всегда успеете. Вы лучше попробуйте что-то изменить, прежде чем уходить». Казалось бы, логичное и здравое напутствие, если бы руководитель вскоре сам не покинул свой пост, ничего не изменив. Вывод этой истории достаточно поучительный: иногда слова людей ничего общего с делами и поведением не имеют. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на словах, но если поступки говорят об обратном, то люди не поверят и не начнут действовать по-новому. И еще важно помнить: если вы что-то говорите своей команде, следите, чтобы слова не расходились с делами, чтобы не прослыть балаболом.