PRO PM

Развивающее в рутине В работе менеджера есть две категории задач. Первые - рутинные, но неизбежные: ожидание ответов от подрядчиков, согласование документов или заявок, фасилитация регулярных встреч, обоснование запросов, проверка и корректировка статусов, отправка напоминаний участникам. Эти задачи не развивают, но если по ним не предпринимать активностей, проект начнет простаивать. Вторая категория задач способствует профессиональному росту: планирование проекта, построение и развитие команды, управление ожиданиями стейкхолдеров, приоритизация задач и перераспределение ресурсов, анализ рисков и разработка планов по митигации, решение конфликтов, разбор причин задержек проекта, оптимизация процессов для повышения эффективности. Настоящие профессионалы умеют извлекать ценность из обеих категорий. Процесс согласований можно превратить в тренировку коммуникации, подготовку регулярного отчёта конвертировать в аналитику исторических данных, а ожидание ответов - в момент для пересмотра списка важных дел. Конвертировать рутинные задачи в создающий ценность элемент - искусство. Со временем, проектное управление перестаёт быть просто координацией с однотипными делами и становится полем для зрелых улучшений и развития.

Совет на 2026 год: прежде чем стать руководителем, проверьте свои управленческие способности. В России около 7 миллионов менеджеров, и большинство из них учатся управлять «на ходу», методом проб и ошибок. И как итог: неэффективная работа, проблемы с персоналом, стресс и выгорание. По данным исследования Gallup, только 10–15% людей имеют выраженные способности к управлению. Поэтому, прежде чем вступить в должность, желательно проанализировать свои управленческие способности. И чем раньше вы это сделаете, тем проще будет их развить. Но раз вы уже в этой лодке, не беда. Протестить себя и определить свои сильные и слабые стороны никогда не поздно. О том, как это сделать, подробно расписал Дмитрий Тихонов (СЕО с 30-летним стажем) в своем тг-канале «Лифт менеджера», с подробными кейсами, на практике и без воды. А пока держите чек-лист со списком 15 основных управленческих способностей, чтобы проверить себя и коллег. Подписывайтесь, здесь вся база об эффективном управлении подразделениями. 👾 Реклама. ИП Тихонов Д.Н. ИНН 773407260516, erid: 2Vtzqv15Eda

Ограниченные условия Из ограничений всегда рождается что-то нестандартное. Ранние стартапы вроде Google, HP, Apple начинались в гаражах - без офисов, больших бюджетов и ресурсов. Все начиналось с кода в студенческом общежитии, сборки и первых тестов на кухонном столе, а эксплуатационные мероприятия в небольших помещениях. Довольствовались тем, что было. Гениальные вещи порой появляются из ограничений и лимитов, когда нет ничего, мозг вынужден изобретать прорывы. Поэтому кризисные времена иногда становились идеальной почвой для инноваций. Финансовый кризис подарил Uber и Airbnb, когда пользователи нашли выход в платформах совместного потребления. Времена пандемии ускорили развитие технологий и удаленного общения, среда стала благоприятной для развития онлайн сервисов. В Японии ограниченность площадей и места породила философию "каждый сантиметр работает", где пространство используется с максимальной эффективностью, без единого пустого уголка в компактных квартирах. Руководитель проектов всегда работает в ограничениях: жесткие сроки, нехватка бюджетов, технические барьеры, недостаточность ресурсов. В проектах не бывает комфортной среды и ощущения, что всего хватает. Именно в проектах проявляются изворотливость, изобретательность и креатив. А ограничения толкают к новому и неизведанному.

✏️ Встречи в жизни менеджера занимают до 60% в день. Прибавляем к этому написание протоколов, договоренностей и фиксацию следующих шагов. Часы уходят на рутину, которую управленцы стараются автоматизировать, делегировать или удалить из списка задач. Например цепочка событий по составлению ТЗ обычно выглядит так: встреча ➡️ краткие заметки ➡️ через время попытка собрать ТЗ ➡️ правки ➡️ уточнения ➡️ иногда требуется дополнительная встреча на синхронизацию. ✨ Один из эффективных способов ускорить процесс ⤵️ 1. Подготовить структуру брифа до встречи, чтобы сделать разговор управляемым 2. Рассмотреть встречу как источник требований: записать и автоматически транскрибировать 3. Сформировать итоги из транскрипта через LLM 📍 Эти задачи берет на себя сервис Metateza - транскрипт доступен сразу после встречи и с ним можно работать через встроенный LLM-чат. А при регистрации через Telegram вы получаете 500 минут бесплатной транскрибации!

🤩 62% менеджеров экономят до 4 часов в неделю [почти 1 месяц в год] на транскрибации. А затем отмечают значительное высвобождение ресурса, фокусируясь на высокоуровневых задачах.

Эффект для Руководителей проектов: ✔️готовые ТЗ в день встречи для старта проектов ✔️меньше правок и «я имел в виду другое» ✔️сокращение ошибок в процессе разработки ✔️сохранение ключевого контекста и согласований ✨ А сэкономленное время - это актив, который руководители смогут инвестировать в движение проектов. Реклама. Таранов Я.Р., erid: jq9RgzMqk

Проектные предсказания В жизни есть печенья с предсказаниями - открываешь и читаешь послание: "Сегодня тебя ждет удача". Мысленно настраиваешься на успешные сценарии и готовишься к соответствующим событиям. В менеджменте предсказания - это опыт и насмотренность руководителя. Навык подмечать, смотреть по сторонам, учитывать несколько вариантов для маневра, иметь в кармане запасные входы и выходы на все случаи. Руководитель отслеживает триггеры, которые срабатывают и запускают условия будущей конфигурации действий. На каждое событие нужен планы по реагированию, будь то риск любого характера, проблема, блокер или ограничение. Важно вовремя заметить момент, который просигнализирует: "За поворотом может ожидать преграда". Например, клиент перестал отвечать во всех каналах коммуникации и пропал без предупреждения - для менеджера это сигнал к активации дополнительных контактов, эскалации, подключения дополнительных стейкхолдеров, чтобы избежать блока при отсутствии обратной связи в нужный момент. Когда участник команды значительно проседает по нагрузке, отмалчивается на встречах и не отвечает в общих чатах, как раньше - очевидный маркер, что скоро человек придет с новостями о будущих изменениях в профессиональной деятельности или поделится иными причинами, когда придет нужный момент. Или когда заказчик вносит мелкие изменения в состав работ каждую неделю - предвестник "расползания" плана и увеличения сроков с бесконечными переделками, поэтому руководитель выработает подход к приемке новых требований и будет отмечать все договоренности. Предсказания в менеджменте - это интуиция и чутье на будущее развитие событий. Быть проницательным, считывать обстановку и развивать предчувствие помогает не допустить развития негативных сценариев в жизни команды и проектах.

Менеджер для проекта Когда возникает вопрос о пользе или необходимости менеджера, то на него можно ответить по-разному. Первый ответ краткий и абстрактный: без руководителя в проекте кому-то придется взять функционал управления на себя. А второй ответ будет детальнее, и он в следующем.. Организаторская часть: планирование этапов работ, формирование необходимого минимума встреч, структурный подход к реализации, минимизация любого симптома зарождающегося хаоса. Здесь руководитель думает про сроки, задачи, декомпозицию работ, таймлайн, статусы, коммиты, договоренности и обязательства. Коммуникационная часть: переговоры, информирование, эскалация важных вопросов, синхронизация, управление ожиданиями, подготовка отчетов, убеждение при выборе решений. В этом блоке руководитель формирует единое пространство без рассинхрона и создает информационное поле с единым и прозрачным контекстом для всех участвующих. Кризисная часть: все, что связано со сложностями и ограничениями в проектах. Менеджер решает проблемы, выявляет риски и продумывает обходные пути, фиксирует ошибки и отмечает уязвимости. Именно здесь команда и проект нуждаются в руководителе больше всего. И, наконец, эмоциональная часть в менеджере - это про атмосферу, которую создает руководитель. Неосязаемое, но важное - про служение проекту и поддержку всех его элементов. Менеджер показывает пример, по-человечески выслушивает, заряжает, мотивирует. Не закрывает глаза на происходящее и подключается на помощь в трудную минуту. Он дает импульс, чтобы довести проект до запуска.

🎲 Приглашаю 6 желающих участников на Игру "О чем говорят проджекты?" для менеджеров проектов, которая пройдет 21 февраля. 📍Игра "О чем говорят проджекты?" соединяет нетворк и времяпрепровождения с пользой для карьеры.

Эта активность родилась из желания создать комьюнити менеджеров, которые могут собраться и в игровой форме узнать о менеджменте больше через решение кейсов, ситуационные вопросы и обмен опытом.

Для менеджеров проектов, кто хочет: ✔️ Прокачать логику и гибкость мышления на проектных кейсах; ✔️ Получить новый взгляд на рабочие ситуации; ✔️ Расширить нетворк в профессиональном комьюнити; ✔️ Обменяться опытом с коллегами в менеджменте; ✔️ Провести субботу с пользой. 📍 Когда: Суббота, 21 февраля, в 12:00 по МСК 🎧 Формат: онлайн ✨ Организатор и автор игры: Надежда Фирсова ❗Зарегистрироваться на игру можно через форму заявки: https://nadia-firsova.tilda.ws/project_managers_talk *Информация о завершении набора участников на игру будет отражена в посте.

Публичный триумф vs. тихий подвиг Именно так можно охарактеризовать на контрасте две группы проектов, которые существуют на уровне компаний. На первые делают ставку под лейблом топ приоритет с вовлечением всех участников, а вторые - нужные, но заботят только менеджера. Важные проекты привлекают внимание всех, перед ними расчищают дорогу из согласований, в процессах содействуют ускорению, на определенных этапах срезаются углы и идут в обход регламентов. Проектов топ уровня как правило не много, все участники сфокусированы на работу и смотрят в одну сторону. Новости по проекту появляются ежедневно, стейкхолдеры всегда на связи, задержек в решениях по минимуму. Вместе с этим приходит огромная ответственность за результат, обременения в виде бесконечных переговоров, высоких рисков и хаоса ввиду масштаба. Оперативное, взрывное, инновационное и с высокой степенью изменчивости и неопределенности. Вести такой проект непросто. В противопоставление есть проекты, за которые будет бороться только руководитель. Приоритет ниже, заряженность команды меньше, фокус расплывчатее, ощутимо сложнее договариваться, отстаивать эффекты и защищать объективную пользу от запуска. Менеджер в одиночку борется с процессами и бюрократией, терпеливо ждет ответов бизнеса и выполняет каждый шаг регламентов. Иногда в подобных проектах создается ощущение, что все настроено против менеджера. Вести такой проект тоже непросто. Приоритет или степень известности бизнес-инициативы не определяют её сложность. Поэтому проекты любой конфигурации и наполненности трудны в своих особенных проявлениях.

Ограничители роли В определённый момент роль начинает сдавливать потенциал менеджера: предсказуемость задач, шаблонность регламентов, неиспользованные навыки, снижающаяся мотивация. Однако, для руководителя не может быть ограничений, пределов и рамок. А управленческий горизонт всегда должен направляться к новым вершинам и неизведанному. Сценарий 1: задачи есть, но их уровень стал ниже квалификации руководителя. Это про шаблонность работы, отсутствие эффекта новизны и угасания мотивации для завершения задач. Менеджер перерос текущий уровень и развитие карьерного трека переходит в паузу. В таких случаях фокус следует перемещать на поиск новых возможностей внутри (если они есть) или во вне. Например, в Spotify есть известная практика ротации руководителей по squad'ам (автономные кросс-функциональные команды), повышая навыки на 40%. Внутри можно автоматизировать рутину, лидировать инициативы, стать драйвером улучшений. Если угасла внутренняя энергия - бери непростые вызовы и усложняй уровень задач. Сценарий 2: задачи есть, но они нацелены только на использование конкретных навыков под специфику компании. Это про функционал, оторванный от контекста роли на рынке. Например, руководитель занимается исключительно управлением команды, но если посмотреть шире, менеджер отвечает за планирование, бюджет, риски, закупки, управление ожиданиями заказчиков, найм, управление качеством. В этом случае следует делать фокус на расширение функционала: прохождение курсов по повышению квалификации, создание личных идей. В практике Google руководители тратят 20% времени на свои проекты и именно так родился Gmail. Сценарий 3: задач мало, нагрузка снижается. В календаре появляются "окна", страдает мотивация, навыки простаивают, а статус работы переходит в ожидание. В этом случае важно заявлять о готовности помочь, подключаться к сторонним активностям, которые вызывают интерес, провести ревизию по процессам, которые давно нуждались в совершенствовании.

Эмоциональный якорь В менеджменте всегда кипит жизнь, а происходит это из-за людей. Руководитель выступает тем самым центром распределения, управления, вдохновения, мотивации и организации. При длительном и непрерывном цикле поступающих задач создается бесчувственный конвейер встреч, монотонной работы, статус-чеков, что позже формируется в бессмысленность действий для команды. Поэтому в работе всегда должно быть место профессионализму и человеческому общению. Иногда менеджер задается вопросом, зачем вкладываться в людей и их объединение, если они постоянно приходят и уходят? Однако, весь смысл создается в моменте: делать атмосферу комфортной и безопасной для работы, куда можно прийти, задать вопрос, поделиться новостями. Место, где люди объединяются не только по принципу создаваемых модулей и распределяемых тикетов, но и атмосферой общего дела. История по штампованию задач и замены вышедших из строя ресурсов эффективна для бездушных машин. Для людей нужно создавать настрой, ощущение, ритм, общую идею, смысл, доверие. Люди приходят за задачами, но задерживаются из-за общего дела. И хорошо, когда есть тот, кто умеет правильно объединять людей.

В 2026 все точно будет по-другому… Настал Новый год, перед вами чистый лист, планы и задачи написаны… но все рассыпается в первые месяцы. Почему так? Когда приходит время действовать, вы “забиваете”. Потому что неправильно подходите к планированию. Взяли лист, расписали задачи. И думаете, что это и есть “составить план”. Но план - это не цели и хотелки. Это система с приоритетами и задачами, а главное, способами их реализации и контроля. Про нее вы узнаете на онлайн-конференции годового планирования «Мой лучший 2026 год». На конференции вы поймете, как не просто написать “список целей на год”. А планировать свою жизнь так, чтобы цели закрывались, а желания исполнялись. 🎤 Поговорим про: - Умение выстраивать год как систему действий; - Работу с целями и приоритетами; - Стратегическое мышление; Вы соберете свою систему планирования, с которой всегда будете держать фокус на своих целях и реализовывать их. Которой уже 3 года пользуются 5 000 человек! Формат: Онлайн. 2 дня. 5 спикеров. Минимум теории, максимум практики. Даты: 31 января - 1 февраля Узнать программу подробнее, изучить спикеров вы можете в канале конференции: @planirovanie2026 Реклама. Верходанов Алексей Альбертович. ИНН: 526103286091. Erid: 2VtzqwCfXdV

Mini-wins К теме предыдущего поста важно дополнить умение фиксировать небольшие менеджерские достижения, которые удается реализовать в процессе работы. В суете дел и разноплановых задач легко вовлечься в вихрь потока без осознания того, что было успешно завершено. Особенность инструмента - описывать в моменте то, что получилось, потому что из мини-побед складываются большие достижения. А отмечать стоит то, что имело влияние, породило изменение или спровоцировало рост. Фиксировать подобное можно по простой системе: дата и краткий комментарий, что удалось сделать. Например, реализовал свою инициативу, прошел курс, предложил идею, сэкономил время разработки, автоматизировал отчёт, применил новый инструмент при планировании, использовал навык. Будет плюсом, если в заметках достижений добавятся конкретика и цифры. Эти примеры всегда можно использовать для подведения итогов квартала или года, на Performance Review или для обновления резюме. Коллекционирование мини-побед напоминает о завершенных делах, поддерживает мотивацию и явно отражает прогресс в хаосе задач.

Управленческий поток Работа менеджера состоит из стратегических, операционных задач и еще сотни маленьких дел. Из очевидного: регулярные встречи, составление планов, мониторинг, запуски. Но интереснее обсудить другую часть - та, что про точечные инициативы, помощь вне планов, подстраховку, решение вопросов между делами. Менеджерский поток работы нельзя просто свести к количеству реализованных задач. Точнее, можно, но это не отразит полноценную картину, а задачи не всегда удается облечь в единую форму. В свете новых квартальных планов и целого года впереди есть отличная практика "расхламления", которую можно применить к рабочему потоку. И рецепт по тому, как определить весь управленческий функционал, тоже есть. Собираем весь менеджерский поток для анализа, берем последние 3-6 месяцев и разрезаем активности на следующие части: Календарь - чему посвящены встречи (быть в курсе, проводить статусы, распределять приоритеты, подводить итоги); какой характер этих встреч (регулярный или точечный). События вне встреч - найм новых кандидатов, участие в инициативах развития процессов и практики, повышение квалификации, статус-чек. Письма и чаты - какие приходят запросы, с чем нужна помощь? Закрытые задачи - рефлексия по выполненным задачам из To do листа. Такая практика помогает понять текущую нагрузку, определять нерелевантные задачи и делегировать, выявлять, что находится в ведении на самом деле. А в процессе таких раскопок нередко удается найти то, что можно автоматизировать, передать или просто удалить.

Книги для ПМа Подборка из 3 прочитанных книг - настоящих находок, затрагивающих темы менеджмента: от инженерных систем и дизайна процессов до секретов успеха (и провалов) крупных проектов. 1. Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента | Уилл Ларсон Автор делится подходом, в основе которого лежит организационное проектирование. Как адаптировать принципы инженерного менеджмента для быстрорастущих компаний, максимально использовать инструменты управления эффективностью и построить организацию, в которой инженеры будут процветать. 2. How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project ("Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта") | Бент Фливбьорг и Дэн Гарднер О том, почему большинство крупных проектов проваливаются, опираясь на данные из сфер строительства, IT и космических программ. 3. Дизайн всего | Скотт Беркун О том, как устроен процесс от идеи до реализации, делая акцент на эмпатии, прототипах и итерациях в любом масштабе. Нестандартный взгляд на вещи, с которыми мы сталкиваемся каждый день: от кнопок в лифте и молотка до приложений в смартфоне. #книги

Две части Есть две части менеджера. Первая - та, что про знания и навыки. А вторая более сложная и комплексная, про человеческое в управлении. И больше всегда хочется говорить про второе, когда вспоминаешь образы руководителей. Эта часть про искусство быть менеджером, про то, какой ты человек: чем помогаешь в трудную минуту, как поддерживаешь команду, что говоришь в критических ситуациях, как тебя воспринимают и что о тебе говорят. Это про понимание других, про показать пример и задать стандарт качества. Умение заметить изменения в настрое команды, понимать контекст и уместность, быть благодарным, вовремя приходить на помощь, подбадривать. Такое не получится быстро выучить или красиво сыграть, таким менеджером можно только быть. И это приходит через наблюдение, осмысление, работу над собой и постоянную рефлексию. Это все менеджмент, при чем большая его часть, которая кроется в деталях работы руководителя, но именно она имеет смысл для людей.

На пределе Руководитель проекта не может бесконечно жить в режиме "только стратегические инициативы" и "только важные рывки". Бывают периоды высокой концентрации, когда выкладываешься по максимуму. В такие моменты менеджер сосредоточен, эффективен в решениях и не теряет в качестве управления, сохраняет фокус и энергию. Несколько сильных рывков в год достаточно, чтобы получить очередной блок выученных уроков и точек роста, которые нужно разбирать. Остальное время - это размеренный темп, менее крупные проекты, поддержка процессов, развитие команды без гонки на выживание. Для менеджера не может быть бесконечных подвигов и рывков на пределе. Если на протяжении долгого времени вести исключительно важные проекты без передышек, то вырастает процент совершаемых ошибок. В авиационной психологии давно существует понятие "когнитивная перегрузка". Когда пилоты выполняют слишком много задач в условиях высокого давления, их частота ошибок во время критических фаз полёта возрастает в среднем на 30–40%. Поэтому режим гонки всегда должен сменяться на этап стабилизации, чтобы восполнять энергию, качество, фокусировку и концентрацию для будущего стратегически важного дела. Нельзя всё время быть на пределе возможностей. Настоящее лидерство - это умение вовремя притормозить, чтобы потом сделать новый качественный шаг.

Запуск Профессиональные гонщики «проигрывают» трассу в голове перед заездом, визуально проживая и представляя реальный путь. Они мысленно проходят каждый поворот, торможение, участки, чтобы достичь состояния автоматизма и сократить реакционное время на трассе. Это называется ментальная визуализация или ментальный прогон трассы. Гонщик вспоминает ориентиры и опасные зоны: поворот за поворотом, траектория, набор скорости. Это нужно для настройки внимания и концентрации, где ошибка на долю секунды может стоить всей гонки.​ Подобное упражнение может пригодиться руководителю проектов перед важным запуском. Его трасса - это четкий план, чек-листы и очередность действий для успешного релиза. Перед запуском руководитель может по памяти прогнать шаги перед релизом, вспомнить ключевых участников, поэтапность подключений, зависимости, потенциальные форс-мажоры и обходные пути. Потому как нарушение в коммуникации, неправильное направление, задержка в ответе со стороны руководителя может привести к провалу или упущенному времени. Ментальное моделирование - это инструмент, который связывает скорость и точность. На практике гонщик выигрывает дополнительные секунды, а руководитель - успешный запуск.

Внимательность На первый взгляд избитое и часто формально упоминаемое качество занимает далеко не последнее место в жизни руководителя. Это не просто характеристика «для галочки», а инструмент, который в связке с другими навыками превращается в сильное управленческое качество. Внимательность и эмоциональный интеллект, когда на 1-1 встрече замечаешь, что коллега начинает выгорать от большой нагрузки, руководитель решает вопрос о перераспределении сил. Внимательность и предусмотрительность, когда предоставляешь результат раньше срока, потому что заметил, что заказчик хочет принять решение по вопросу как можно скорее. Внимательность и адаптивность, когда ускоряешься во время презентации, понимая, что у клиента ограничено время. Внимательность и системность, когда видишь повторяющуюся проблему в работе отдела и не ограничиваешься «разовым решением», а выстраиваешь процесс, чтобы предотвратить подобные ситуации в будущем. Внимательность и наставничество, когда замечаешь сильные стороны сотрудника, которые он сам недооценивает, и даёшь пространство их раскрыть. Внимательность и стратегическое мышление, когда во время обсуждения текущих задач улавливаешь моменты, указывающие на риски или возможности для проекта в долгосрочной перспективе. Руководитель показывает себя не только через запуски и закрытие проектов, но и через момент, контекст и уместность действий. И внимание здесь играет ключевую роль.

⚠️Санкции, турбулентный рынок, AI-революция требуют от COO быстрых решений. Приходите на вебинар, где разберём: • Как меняются приоритеты COO в кризис. • Какие инструменты помогают удерживать бизнес на плаву при ограниченных ресурсах. • Как выстраивать антикризисные процессы без потери качества и мотивации команды. • Как сохранять ключевых сотрудников. • Ошибки, которых стоит избегать при принятии решений. Для кого этот вебинар: ✓ Team Leads, готовых к переходу на уровень управления бизнес-процессами ✓ Project/Product менеджеров, стремящихся к роли COO ✓ Действующих COO из IT и других отраслей для систематизации знаний ✓ Руководителей департаментов, отвечающих за операционную устойчивость Открытый урок проходит в рамках курса «COO / Операционный директор в IT». ➡️ Зарегистрируйтесь сейчас и получите проверенные инструменты для работы в условиях неопределенности: https://otus.pw/RZzH/ Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576

Статус ожидания Важная черта хорошего управленца - не сидеть на месте. Не успокаиваться, пока проблема не решится, не выпускать из поля видимости вопрос, который тормозит процесс, не переставать искать разные варианты для улучшения положения, даже если все варианты испробованы. Задача любого управленца брать на себя проблемы, блокеры, нерешенные вопросы, потому как работа менеджера всегда окружена ограничениями в проектных условиях. Если менеджер перестает проявлять активность, это отражается на проекте. Нет людей в команде - находи частичную загрузку у других команд, договаривайся с соседними департаментами, эскалируй, добивайся решения. Застопорились согласования - предлагай несколько вариантов решений, чтобы ускорить выбор, а не просто «жди ответа», приходи дополнительно, напоминай. Команда буксует - меняй формат встреч, выноси блокеры на поверхность, вовлекай людей, меняй подачу, формат, подход. Руководитель не всегда имеет безграничное влияние на всё, но всегда может двигать вперед, активизировать забытое, помогать. И даже если вариантов для решения совсем не осталось, это повод придумать новые. Проблема проекта - это главный драйвер для активности, а не режима ожидания.