Альберт Косулин | Переговоры и психология влияния

Вы нашли человека, который принимает решение. Он согласился. Тем не менее, сделка всё равно не состоялась. Знакомая ситуация? Проблема часто в самом поиске «ЛПР». Мы представляем, что где-то в организации сидит один человек, который может сказать окончательное «да». В реальности решение бывает распределено между несколькими людьми: ➡️ руководитель готов выделить деньги; ➡️ специалист определяет требования; ➡️ закупщик выбирает, какие предложения вообще будут рассматривать; ➡️ юрист или служба безопасности могут всё остановить; ➡️ подписывает договор ещё один человек. Эту структуру ещё в 1972 году описали исследователи организационных закупок Фредерик Уэбстер и Йорам Винд. Я  предлагаю составлять схему всех участников решения, включая тех, кого за столом переговоров вообще не будет. Как их найти? Не спрашивать: «Кто у вас принимает решение?» Спросить: 1️⃣Как у вас согласовывали похожий проект в прошлый раз? 2️⃣Кто будет оценивать наше предложение? 3️⃣Чьё согласие потребуется для выделения бюджета? 4️⃣ Кто сможет остановить проект, даже если вы его поддержите? 5️⃣Кто будет отвечать за исполнение договорённостей? Особенно полезен четвёртый вопрос. Право сказать «нет» иногда важнее права сказать «да». Если собеседник поддерживает предложение, но не может назвать следующий шаг без слов «мне нужно уточнить», перед вами, вероятно, важный участник переговоров. Но вы ещё не нашли весь маршрут решения. Искать нужно не одного главного. Нужно понять, через чьи руки пройдёт решение и в чьих руках оно может закончиться. 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Есть такое выражение:

Не все переговоры можно выиграть. Любые — можно не проиграть.

Люди слишком быстро назначают победителя. ▪️Кто продавил цену — выиграл. ▪️Кто получил должность — выиграл. ▪️Кто заставил принять своё решение — выиграл. ▪️Кто собрал поддержку в конфликте — тоже выиграл. Это счёт на момент, когда все встали из-за стола. Тем не менее, настоящий счёт появляется позже. Поставщик уступил в цене — и конкурент забрал контракт, на котором невозможно заработать. Руководитель продавил решение — и теперь лично отвечает за сроки и результат. Одна сторона добилась публичной поддержки — и одновременно показала, какими методами она работает, когда ей возражают. В моменте всё выглядит однозначно. Через несколько месяцев роли часто меняются местами. 📍«Не проиграть» — это не только отказаться от плохой сделки или сохранить лицо. Это сохранить ресурсы, репутацию, отношения, доказательства и право на следующий ход. Можно не получить видимый приз сегодня — и обнаружить, что вместе с ним другой стороне достались расходы, зависимость и ответственность. Иногда кажущийся проигрыш — осознанная тактика. Перед тем как любой ценой отбивать контракт, полномочия или поддержку, проверьте три горизонта: ➡️ Что изменится сразу после переговоров? ➡️ Какие последствия проявятся через 1--3–6 месяцев? ➡️ У кого после этого останется больше свободы для следующего хода? Если вы видите только первый горизонт — вами легко управлять. Достаточно положить на стол что-то, похожее на победу (статус, «выгодную» цену, право решать), и вы начнёте за это бороться. 📌Стратегический переговорщик смотрит не только на то, что каждая сторона получает, но и на то, что к этому прилагается. Это не повод объявлять любое поражение тайным успехом. НО! Не получили желаемого сегодня, но оказались в более сильной позиции завтра — переговоры ещё рано записывать в поражение. 📍Победитель встречи и победитель ситуации — далеко не всегда один человек. Поэтому не спешите завидовать тому, кто вышел из комнаты с призом. Возможно, вместе с призом ему только что передали счёт. 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Человек летит на воздушном шаре и понимает, что заблудился. Видит внизу кого-то и кричит: — Эй! Где я нахожусь?! Тот спокойно отвечает: — Вы находитесь в воздушном шаре. — Вы математик? — Да. А откуда вы узнали? — Потому что ваш ответ абсолютно точный и совершенно бесполезный. Этот анекдот смешной именно потому, что в нём идеально нарушен один из главных законов общения. Давайте разберёмся, какой. 📌В 1970-х британский философ Пол Грайс описал, как мы обычно разговариваем. Он назвал это принципом кооперативности:

Делай свой вклад в разговор таким, каким его требует цель этого разговора.

Проще говоря: говори так, чтобы разговор двигался вперёд, а не стопорился. Грайс выделил четыре правила: 1️⃣Количество — говори столько, сколько нужно. Не больше и не меньше. 2️⃣Качество — говори правду. Не утверждай того, в чём не уверен. 3️⃣Отношение — говори по делу. Не уходи в сторону. 4️⃣Способ — говори ясно и по порядку. В анекдоте с шаром математик безупречно соблюдает правило качества (он говорит чистую правду), но полностью ломает правило отношения. Его ответ точный, но бесполезный. Именно поэтому мы смеёмся — ожидание «нормального» ответа рушится. Прислушайтесь, такие нарушения мы встречаем часто: ➡️Человек отвечает слишком коротко → понятно, что он не хочет продолжать. ➡️Говорит очевидную ерунду → это ирония. ➡️Даёт формально правильный, но бесполезный ответ → либо троллит, либо показывает, что вопрос был глупым. Почему это полезно знать? Потому что теперь можно быстрее замечать, когда разговор «ломается», когда от тебя уходят от темы или когда тобой манипулируют. И наоборот — можно сознательно делать свою речь яснее и полезнее. В общем, Грайс просто описал негласный договор, по которому мы все общаемся. Пока его соблюдают — всё гладко. Как только ломают — получается либо недопонимание, либо хороший анекдот. Легкой вам пятницы, друзья! 🥳 И больше понимания

📌В 1955 году одна крупная американская компания, которая делала хлопья для завтрака, устроила совершенно безумную рекламу. Они купили кусок земли в далёкой северной Канаде — примерно 7,7 гектара — в районе, где когда-то была золотая лихорадка. Заплатили за это около тысячи долларов. А потом нарезали эти 7,7 гектара на 21 миллион крошечных кусочков размером примерно 6,5 на 6,5 сантиметра (чуть больше почтовой марки) и положили в каждую коробку хлопьев красивую грамоту:

«Поздравляем! Вы — владелец одного квадратного дюйма земли на Клондайке».

Грамоты выглядели серьёзно: номер, печать, подписи, официальный язык. Правда, зарегистрированного права собственности они не давали. Но людям это почти не мешало. ▪️Дети присылали в компанию зубочистки и нитки, чтобы «огородить» свой кусочек. ▪️Взрослые собирали сотни и тысячи этих грамот и пытались их объединить. ▪️Кто-то даже всерьёз объявлял независимость своего крошечного участка. Хлопья сметали с полок. Почему так произошло? 📍Потому что психика мгновенно включает эффект владения. Как только у человека в руках появляется «его» документ, мозг начинает относиться к этой вещи как к настоящей собственности. Даже если объективно она ничего не стоит.

Мы перестаём оценивать предмет по его реальной цене и начинаем ценить его по принципу «это уже моё».

📌Как это может быть полезно в переговорах : Не предлагайте человеку идею или решение «с нуля». Сначала дайте ему хотя бы маленькое ощущение, что это уже его. Вместо «давайте обсудим проект» лучше сказать: «Я набросал вариант именно под вашу ситуацию. Посмотрите, как может выглядеть ваш проект». Когда человек хотя бы на минуту чувствует, что это уже «его», сопротивление резко падает. Он начинает обсуждать идею, а не отбиваться от неё. 📌Как не попасться самому в это эффект Практический приём: перед тем как принять любое такое «на посмотреть», задайте себе один вопрос: «Если бы мне сейчас предложили это за реальные деньги — я бы купил?» Если внутренний ответ «нет» или «сомневаюсь» — вы уже под действием эффекта владения. Лучше выйти из ситуации и вернуться к решению на свежую голову. Эмоциональная привязанность — очень сильный инструмент. Она может сделать человека лояльным на годы, а может заставить его держаться за то, от чего давно пора отказаться. А у вас был случай, когда вы сильно прикипели к чему-то совершенно ненужному только потому, что оно уже казалось «вашим»? 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Как оставаться на шаг впереди в мире L&D, где ежедневно происходят изменения? Быть в авангарде корпоративного обучения — это непрерывный процесс. Постоянные исследования рынка, анализ кейсов конкурентов, освоение новейших методик андрагогики, внедрение ИИ в обучение и поиск инновационных решений — все это требует колоссальных временных затрат. Поэтому, специально для экспертов в Learning & Development мы собрали папку каналов, которая станет дополнительным источником актуальных знаний👇🏻 Что вы найдете внутри? 🔷 Кейсы успеха от ведущих мировых корпоративных университетов и их секреты масштабирования. 🔷 Инструменты и стратегии вовлечения и геймификации, способные трансформировать процесс обучения. 🔷 Актуальные тренды микрообучения, адаптивного контента и использования AI в L&D. 🔷 Проверенные методики развития критически важных Soft Skills, лидерства и формирования культуры непрерывного обучения. 🔷 Обзоры передовых HR Tech и EdTech-решений для автоматизации и повышения эффективности обучения. 👉 ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП

Есть мнение, что мужчины в конфликте чаще выбирают соперничество, женщины — компромисс. А чем выше должность человека, тем больше в его поведении напора и меньше готовности уступать. Исследователи проверили это на результатах теста Томаса—Килманна у 8 000 работающих взрослых: мужчин и женщин, от рядовых сотрудников до топ-руководителей. 📍Модель Томаса—Килманна вы, скорее всего, знаете. Она выделяет пять способов поведения в конфликте: 🔸соперничество, 🔸сотрудничество, 🔸компромисс, 🔸избегание 🔸приспособление. Различия действительно нашлись. Мужчины немного чаще выбирали соперничество, женщины — компромисс. Руководители чаще предпочитали настойчивые стили. Но размер этих различий оказался почти незаметным. На пол приходилось меньше 1% различий в склонности к соперничеству и около 0,05% — к компромиссу. На должностный уровень — максимум 0,4%. Поэтому авторы признали эти различия практически незначимыми. Для переговорщика это означает простую вещь: готовиться к «мужчине-руководителю» или «женщине, настроенной на компромисс» бессмысленно. Полезнее узнать, как конкретный человек ведёт себя, когда ему отказывают, возражают или предлагают изменить позицию. Если вы знаете, как он провёл несколько предыдущих сложных разговоров, у вас есть данные. Всё остальное — портрет, нарисованный до знакомства. А если хотите подробнее разобраться в модели Томаса—Килманна или просто освежить её в памяти, 👉 прочитайте статью о пяти стилях поведения в конфликте. А по каким признакам вы обычно пытаетесь определить стиль будущего собеседника? 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Сегодня немного о личном, но напрямую связанном с тем, как мы действуем в любых переговорах и конфликтах. 📌 Джон Готтман — американский психолог, почётный профессор Вашингтонского университета. На основе многолетних наблюдений за тысячами пар он выяснил:

69% всех конфликтов в отношениях — это постоянные, повторяющиеся проблемы.

Они возникают из-за устойчивых различий в характерах, ценностях или образе жизни. Эти различия почти никогда не исчезают. Даже через 20 лет пары возвращаются к тем же темам. Но вот что важно! 📍Успешные пары не пытаются раз и навсегда «решить» эти вопросы. Они учатся ими управлять — вести спокойный диалог, принимать различия и не доводить разговор до тупика, где остаются только взаимные обвинения и боль. Как спорят счастливые и несчастливые пары Счастливые пары во время конфликта чаще используют: ▪️валидацию («Я понимаю, почему тебе это важно») ▪️теплоту и привязанность ▪️мягкий, сближающий юмор ▪️настоящий интерес и попытку понять Несчастливые пары чаще включают то, что Готтман назвал «Четырьмя всадниками Апокалипсиса»: 🔸Критика (атака на личность, а не на поведение) 🔸Презрение (насмешка, закатывание глаз, сарказм) 🔸Защитная реакция (оправдания + встречные обвинения) 🔸Каменная стена (уход, молчание, эмоциональное отстранение) Счастливые пары тоже спорят и иногда используют негатив. Но у них соотношение позитивных и негативных моментов во время конфликта примерно 5:1. Ещё один важный вывод из исследований

Прямая коммуникация работает лучше.

✅Когда человек ясно говорит о проблеме и о том, каких изменений хочет (даже если тон при этом не самый мягкий), через 12 месяцев ситуация чаще реально улучшается, а удовлетворённость отношениями растёт. ❌Косвенные стратегии (намёки, молчаливое недовольство, обходные пути) почти не помогают. И самое ценное для нас: Эти же паттерны поведения мы часто переносим в рабочие, деловые и любые другие конфликты. Именно поэтому полезно осознавать свой «дефолтный» стиль — и дома, и на работе — и учиться гибко его менять под ситуацию. ❓Хотите получить технику Готтмана «Мечты внутри конфликта» с готовыми вопросами,который помогает выходить из тупиковых конфликтов — как в личных отношениях, так и в переговорах и рабочих спорах? 👇Напишите в комментариях МЕЧТЫ — пришлю. 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

📍Интерес — это то, чем можно поделиться. Деньги, сроки, территория, должность. 📍Потребность — это то, без чего человек не может быть собой. Признание. Ощущение, что ты свой.

Интерес можно поделить. Потребность — нельзя.

Человек спокойно уступит половину бюджета. Но никогда не уступит то, что его вычеркнули из решений, что с ним перестали советоваться, что его роль в команде свелась к формальности. 📌 Конфликтолог Джон Бёртон одним из первых разложил эту разницу по полочкам — и объяснил, почему обычный торг работает с интересами и бессилен с потребностями. Можно закрыть спор соглашением по деньгам и срокам. Но ощущение, что тебя не признали, из-за этого никуда не денется — и в следующий раз всплывёт уже в другом споре, под другим предлогом. Как отличить один случай от другого и что делать, если торг не помогает, в статье: читайте здесь: https://albertkosulin.ru/teoriya-potrebnostey-bertona 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

«Персидский» или «Арабский»? В переговорной литературе ходит история об американце, который полгода готовил сделку в Саудовской Аравии. Стороны дошли до финальной встречи. Документы согласованы, основные разногласия сняты. И тут американец, говоря о регионе, произнёс привычное для себя название:

Persian Gulf — Персидский залив.

Саудовская сторона встала и вышла из комнаты. Для американца это была география. Для саудовцев — политическое заявление. В арабских странах используют название Arabian Gulf — Арабский залив. Слово «Персидский» отсылает к Ирану и спору за влияние в регионе. Подтверждений, что конкретная сделка действительно погибла именно так, нет. Но сам конфликт вокруг названия совершенно реален. Здесь спорят не о воде между Аравийским полуостровом и Ираном. Спорят о том, чьё историческое право на эту воду признаёт говорящий. В международных переговорах некоторые слова приходят в комнату не одни. За ними входят войны, границы, религия и несколько поколений взаимных претензий. 📍Поэтому перед встречей с иностранными партнёрами полезно проверять не только правила приветствия и рассадки. Откройте карту и посмотрите, какие названия в этом регионе имеют две версии. Если версия одна, возможно, вы просто смотрите не с той стороны границы. Всех с пятнице, друзья! 🥳 Будьте внимательны

Почему человека иногда невозможно убедить фактами 📌В 2006 году Чарльз Тейбер и Милтон Лодж предложили участникам исследования изучить аргументы по двум спорным темам: контролю над оружием и позитивной дискриминации. Люди получали доводы обеих сторон, но оценивали их по-разному. ✅ Аргументы в поддержку собственной позиции принимались значительно легче. ❌В противоположных участники активнее искали ошибки, спорили с источниками и придумывали контраргументы. После знакомства с разными точками зрения многие участники укрепились в первоначальном мнении. Особенно хорошо это получалось у тех, кто больше знал о теме: у них было больше материала для защиты своей позиции. 📍Этот механизм называется мотивированным мышлением. Термин подробно описала психолог Зива Кунда в статье The Case for Motivated Reasoning, опубликованной в Psychological Bulletin в 1990 году.

Мотивированное мышление — это процесс, при котором человек оценивает информацию под влиянием желаемого вывода.

Проще: человек ещё не обязательно знает, как доказать свою позицию, но уже знает, какой результат его устроит. После этого мышление подбирает факты, воспоминания и правила оценки, которые позволяют прийти именно к нему.

Когда человеку нужен определённый вывод, его мышление начинает работать в заданном направлении. Он вспоминает подходящие факты, выбирает удобные объяснения и применяет разные требования к доказательствам. Своей стороне достаточно правдоподобного аргумента. Чужой стороне приходится доказывать каждую запятую. 📍Именно поэтому в переговорах иногда не работает подход «сейчас я приведу ещё один сильный довод, и он наконец поймёт». ▪️Вы сообщаете новый факт, а собеседник видит в нём материал для возражения. ▪️Вы приносите исследование, он замечает ограничения выборки. ▪️Вы показываете цифры, он оспаривает период расчёта. Чем больше аргументов вы добавляете, тем больше возможностей получает человек для защиты уже выбранного ответа. Он может делать это совершенно искренне. Мотивированное мышление не требует сознательного обмана. Человеку кажется, что он тщательно проверяет информацию и находит в ней реальные недостатки. Обычно так и есть — только собственные аргументы такой проверки не проходят. Поэтому перед тем, как убеждать, стоит выяснить: 1️⃣Какой вывод собеседнику выгодно сохранить? Он может защищать принятое решение, профессиональную репутацию, деньги, статус или право не признавать ошибку. Пока вы обсуждаете факты, он защищает последствия, которые наступят, если с вами согласиться. Следующий вопрос можно задать уже вслух: 2️⃣Какая информация могла бы изменить вашу позицию? Если человек называет условия, появляется предмет для разговора. Если никакой факт в принципе ничего не изменит, новые доказательства только снабдят его свежими поводами для возражений. Иногда собеседнику не не хватает аргументов. Ему не подходит вывод, к которому они ведут. У вас было так, что чем больше доказательств вы приводили, тем сильнее собеседник держался за свою позицию? Пишите в комментариях! 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Есть такая шуточная логико-математическая задача:

Докажите, что крокодил больше длинный, чем зелёный.

Как бы вы выстроили доказательство? Подумайте, прежде чем читать дальше. Доказательство может выглядеть так:

Крокодил длинный сверху и снизу, а зелёный только сверху. Следовательно, крокодил больше длинный, чем зелёный.

Звучит логично. Настораживает только то, что длину и цвет вообще невозможно сравнить. Для нормального сравнения нужна единая шкала. Один крокодил может быть длиннее другого. Один участок кожи может быть зеленее другого. Но у нас нет шкалы, на которой можно определить, чего в крокодиле больше: длины или зелени. 📍Ошибка спрятана в слове «больше». В доказательстве оно означает, что свойство обнаружено на большем количестве сторон: длинный сверху и снизу, зелёный только сверху. А в выводе это же слово уже означает, что крокодил «больше длинный». Количество сторон незаметно превратилось в степень выраженности свойства. 📍Слово осталось прежним, а его смысл поменялся внутри рассуждения. Таким же способом можно доказать, что крокодил больше зелёный, чем широкий: зелёный он вдоль и поперёк, а широкий только поперёк. При желании получится доказать и обратное. Крокодил стерпит всё. 📌Это пример псевдологики — рассуждения, которое выглядит последовательным, содержит факты и аккуратно соединяет их словами «поскольку», «значит» и «следовательно», хотя вывод приведёнными основаниями не подтверждается. Часто отдельные факты в таком рассуждении верны. Ошибка находится в связи между ними. Псевдологика может строиться на ▪️подмене значения слова, ▪️сравнении по разным основаниям, ▪️пропущенной предпосылке, ▪️ложной причинно-следственной связи ▪️или выводе, который просто не следует из сказанного. В коммуникации подобные конструкции выглядят уже не так забавно.

Человек один раз опоздал на работу. Ответственные люди не опаздывают. Следовательно, этот человек безответственный.

Факт опоздания есть. Общая фраза об ответственности тоже выглядит разумной. Но переход от одного опоздания к характеристике человека ничем не доказан. В рассуждении спрятана предпосылка: «Любой, кто однажды опоздал, безответственен». Стоит произнести её вслух — и солидный аргумент начинает заметно терять вес. Как обнаружить псевдологику? Уберите убедительные связки и проверьте рассуждение по частям: ✅ Что именно утверждается? ✅ Какие факты это подтверждают? ✅ По какому правилу из этих фактов получается вывод? ✅ Все ли слова сохраняют одно значение? ✅ Сравниваются ли величины по одной шкале? ✅ Нет ли между «потому что» и «следовательно» пропущенного допущения? Иногда аргумент кажется доказанным только потому, что собеседник добавил слово «следовательно». Крокодил от этого не становится более зелёным, а вывод — более обоснованным. Встречали таких "крокодилов" в переговорах? Пишите аргументы на длину и зелень крокодила в комментариях. Как бы это доказали вы? Проверим, что находится между «потому что» и «следовательно». 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Итак, сегодня о том, как отвечать на вербальную агрессию. Начнём с того, что часто упускает человек, оказавшийся под ударом:

свидетели оценивают не только его реакцию. Они оценивают и нападающего.

📌Тара Райх и Сэнди Хершковис в 2015 году провели два эксперимента. Участники наблюдали за грубым обращением в рабочей ситуации. В обоих экспериментах свидетели хуже оценивали инициатора грубости и чаще наказывали именно его, а их отношение к тому, на кого нападали, существенно не менялось. Поэтому громкий голос ещё не означает, что аудитория встала на сторону нападающего. Но ваша реакция всё равно имеет значение. Пять инструментов для ответа.

1️⃣Остановите формат Не пытайтесь отвечать по существу, пока вас перебивают или перекрикивают. «Я отвечу, когда вы перестанете меня перебивать и снизите тон». Вы обозначаете условие, при котором разговор продолжится.

2️⃣Выберите одно обвинение Публичная атака часто строится на потоке претензий: человек быстро перечисляет ошибки, оценки и предположения, чтобы вы не успели ответить ни на одно. «Вы назвали несколько претензий. Выберите одну и приведите конкретный факт». Теперь нападающему придётся перейти от количества обвинений к качеству доказательств.

3️⃣Отделите оценку от факта На слова «вы некомпетентны» невозможно ответить по существу, потому что перед вами оценка. На «вы некомпетентны» отвечайте: «Что именно я сделал или не сделал?» Этот вопрос заставляет собеседника назвать проверяемое действие. Если такого действия нет, это становится заметно всем присутствующим.

4️⃣Не принимайте обвинение, встроенное в вопрос Вопрос «почему вы снова всё провалили?» уже содержит вывод, с которым вам предлагают согласиться. «Я не согласен с формулировкой. Назовите конкретный результат, который вы считаете провалом». Так вы отвечаете на содержание претензии, не признавая обвинение самим ответом.

5️⃣Ответьте перед той же аудиторией Если обвинение прозвучало при людях, не соглашайтесь обсуждать его потом за закрытой дверью. «Поскольку этот вопрос был поднят при коллегах, я отвечу сейчас. После этого мы можем отдельно обсудить детали». У аудитории не должна остаться только версия того, кто говорил громче.

Вам не нужно выигрывать соревнование по громкости. Достаточно показать, что вы готовы вернуть разговор к одному обвинению, конкретному факту и своему праву ответить. Тогда аудитория увидит не человека, который растерялся под давлением, а человека, который не позволил заменить разговор публичной расправой. 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Когда вас словами атакуют один на один — это неприятно. Когда то же самое происходит при людях — "неприятно" перерастает в острое переживание унижения. 📌Исследования 2023 года Сауло Фернандеса, Тамар Сагуй и их команды показали:

присутствие свидетелей усиливает унижение даже если содержание слов остаётся тем же. Особенно сильно — когда тон враждебный.

Почему? Потому что в этот момент бьют сразу по двум точкам: ➡️По вашей оценке себя. ➡️По тому, как вас теперь будут видеть остальные. Человек не просто слышит «ты некомпетентен». Он одновременно понимает: это слышат те, с кем ему ещё работать, договариваться, влиять.

И молчание аудитории в этот момент для него не нейтралитет. Оно читается как их согласие.

Публичная атака — это попытка переписать ваш статус в группе в реальном времени. И чем выше статус нападающего, тем сильнее давление принять эту новую версию себя. Именно поэтому классический совет «не принимай близко к сердцу» здесь почти бесполезен. И дело не только в словах. Дело в том, что под угрозой оказывается ваше положение в глазах других. ❌Самый опасный участник такой сцены — не всегда тот, кто кричит. ✅Иногда сильнее всего запоминаются те, кто промолчал. Понимание этого механизма возвращает часть контроля. Вы уже видите перед собой публичную атаку и можете защищать своё право на ответ перед той же аудиторией. В следующем посте разберём 5 конкретных инструментов, как отвечать на такую атаку, не теряя лица и не скатываясь в войну. 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Друзья, с пятницей! 🥳 и по такому случаю, анекдот Приезжает проверка в монастырь, и проверяющий возмущенно говорит настоятелю: — Безобразие! У вас монахи курят прямо во время молитвы! Настоятель спокойно отвечает: — Ничего подобного. Мы сделали официальный запрос в Святейший Синод с вопросом, можно ли курить во время молитвы, и нам ответили, что категорически нельзя. Тогда мы спросили, можно ли молиться во время курения, и нам ответили, что молиться можно всегда! Вывод:

Хороший вопрос способен поменять смысл ситуации, хотя ни один факт в ней не изменился

В переговорах стоит следить, какое действие ваша формулировка делает главным и с какой предпосылкой предлагает согласиться собеседнику. А когда вопрос задают вам, полезно проверить, что вы признаете самим ответом. Иначе можно долго обсуждать курение, будучи уверенным, что разговор идёт о молитве. Всем отличной пятницы и правильных  вопросов 😂 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Я запустил email-рассылку для тех, кто хочет увереннее вести переговоры и сложные разговоры. В каждом выпуске три раздела: ✅Переговоры — тесты, рабочие схемы, разборы ситуаций и инструменты подготовки. ✅Психология — исследования о том, как на решения влияют эмоции, память, стресс, жара и многое другое на  поведение собеседника. ✅Влияние — приёмы аргументации, риторика, истории и понятные алгоритмы применения. Материалы рассылки пока не публикуются в открытом доступе! Их можно сохранять и использовать перед разговором с клиентом, руководителем, партнёром или коллегой — особенно когда цена ошибки высока, давление мешает думать, а привычные фразы уже не работают. Подписаться можно через бота: 👉 https://t.me/albert_kosulin_bot

Ваш карьерный путь — это не случайность, а продуманная стратегия! 🎯 Просто хорошо выполнять свою работу уже недостаточно. Важно понимать, как устроен процесс найма, знать психологию лидерства и основы управления. Мы подготовили новую подборку каналов, которая заменит вам множество курсов по карьере и HR. Эта папка будет полезна, если вы стремитесь: ✅ Получить работу в престижной компании. ✅ Узнать, как на самом деле HR оценивают соискателей. ✅ Преобразоваться из исполнителя в сильного лидера. ✅ Создать команду, ориентированную на результат. Внутри только самое важное: стратегии карьерного роста, анализ реальных кейсов, управленческие советы без лишней воды и рекомендации по развитию лидерских качеств. 🚀 👉 Получите доступ сейчас

Историю красной скрепки знают почти все. 📌 В 2005 году Кайл Макдональд начал с обычной канцелярской скрепки, а через год получил за неё дом. Между ними было 14 обменов: скрепка → ручка в форме рыбы → дверная ручка → туристическая плитка → генератор → вечеринка → снегоход → поездка → фургон → контракт на запись → год бесплатной аренды → встреча с Элисом Купером → снежный шар KISS → роль в кино → дом. Звучит как история о человеке, который каждый раз умудрялся получить вещь подороже. 🟧Но интереснее другое: почему люди вообще соглашались на эти сделки? 🔸Керамическую дверную ручку забрал Шон Спаркс. У его кофеварки сломалась ручка, а эта подходила для ремонта. Поэтому он отдал за неё туристическую плитку. 🔸Плитка понадобилась американскому сержанту, который переезжал через всю страну. Ею можно было пользоваться в дороге. Взамен Кайл получил генератор. 🔸Генератор забрал Марчин, проводивший выходные за городом. Он предложил комплект для вечеринки: пивную бочку, сертификат на её наполнение и неоновую вывеску Budweiser. Кайл понимал, что генератор стоит дороже. Только попробуйте полетать с ним по стране, где-то его хранить и искать следующего покупателя. Генератор уже успели временно конфисковать пожарные Нью-Йорка. Вечеринку было проще обменять дальше. 🔸Её получил радиоведущий Мишель Барретт. Он собирался подарить другу снегоход, но решил, что бочка, пиво и огромная вывеска станут гораздо более смешным подарком. Снегоход ушёл Кайлу. 🔸Самый показательный обмен случился ближе к концу. У Кайла появился моторизированный снежный шар KISS. Большинству людей такой сувенир вообще не нужен. Но Корбин Бернсен собирал снежные шары. За нужный ему экземпляр актёр и режиссёр предложил оплачиваемую роль со словами в своём фильме. 🔸Роль забрал небольшой канадский город Киплинг. Сделку предложил специалист по экономическому развитию. Город провёл прослушивание, получил внимание прессы и новых посетителей. За это Кайлу отдали дом. Скрепка не выросла в цене до стоимости дома. На каждом этапе находился человек, для которого предложение имело свою отдельную ценность. В переговорах мы слишком быстро переходим к торгу: сколько добавить, сколько уступить, чем компенсировать. Иногда проблема раньше. ➡️ Мы обсуждаем предложение с тем, кому оно в принципе не особенно нужно. У Кайла был другой вопрос:

кому моя вещь сейчас нужнее, чем мне, и что есть у этого человека такого, с чем ему легче расстаться?

На этом вопросе и держались все 14 сделок. А у вас было что-то, что почти ничего не стоило для вас, но оказалось ценным для другой стороны? 👇Расскажите — соберём свою цепочку неожиданных обменов.

Возможно, вы слышали о том, что мозг не воспринимает частицу «не». Поэтому вместо «не опаздывайте» советовали говорить «приходите вовремя», а вместо «не переживайте» — что-нибудь положительное. Эту рекомендацию часто объясняли особенностями работы мозга. Но исследования её не подтверждают. Если бы мозг пропускал отрицание, «договор подписан» и «договор не подписан» означали бы одно и то же. Мы не понимали бы отказов, запретов и ограничений. Всё было бы ровно. 📌 В 2008 году Мартин Ньивланд и Джина Куперберг исследовали обработку отрицательных предложений с помощью ЭЭГ.

В подходящем контексте мозг учитывал отрицание уже во время понимания фразы и различал истинные и ложные утверждения с частицей «не».

🟧Миф становится вредным, когда из деловой речи начинают убирать отрицания, которые нужны для точности. ➡️«Мы пока не готовы согласовать отсрочку на 60 дней». ➡️«В стоимость не входит доставка». ➡️«Этот вариант не соответствует нашим условиям». Если переделать такие фразы в обязательные «положительные формулировки», граница может стать мягче и менее понятной. Переформулировать отрицание полезно тогда, когда собеседнику нужно сообщить действия. Вместо «не задерживайте документы» — «пришлите документы до 12:00». Поэтому вопрос не в наличии частицы «не». Вопрос в задаче фразы: обозначить границу или подсказать следующий шаг. 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Когда перед переговорами нам не хватает информации, мы обычно обращаемся к тем, кому доверяем: коллегам, партнёрам, близким знакомым. Проблема в том, что эти люди часто находятся в том же информационном круге и знают примерно то же, что и мы. 📌В 1973 году социолог Марк Грановеттер описал «силу слабых связей». Бывшие коллеги, давние клиенты и люди, с которыми мы редко общаемся, становятся мостами в другие профессиональные круги. Через них приходит информация, которой нет у ближайшего окружения. 📌В 2022 году эту теорию проверили в масштабном эксперименте LinkedIn с участием около 20 миллионов пользователей. Алгоритм рекомендаций случайным образом создавал людям связи разной степени близости. Исследователи увидели, что умеренно слабые связи чаще приводили к переходу на новую работу. Для подготовки к переговорам принцип работает так же:

нужные сведения могут оказаться у бывшего сотрудника компании, поставщика из этой отрасли или знакомого, который уже решал похожую задачу.

Поэтому сначала стоит определить, чего именно вам не хватает: ▪️информации о порядке принятия решений, ▪️реальных интересах стороны, ▪️ограничениях или возможных вариантах сделки. А затем посмотреть на контакты, которые находятся за пределами вашего ежедневного круга. Иногда один разговор с давним знакомым меняет всю подготовку к переговорам. 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!

Иногда надо менять не только позицию собеседника, но и информационный контекст вокруг переговоров. 📌Испания. Начало 1980-х. СССР только несколько лет как восстановил дипломатические отношения с Испанией после долгого разрыва времён Франко. Отношения ещё хрупкие, доверия мало. Испания обсуждает своё место в НАТО. В стране действует ETA — баскская сепаратистская организация, которая ведёт вооружённую борьбу за независимость Страны Басков. И в испанском публичном поле появляется болезненная тема:

а нет ли связи между ETA и КГБ?

Для советской стороны такой слух менял фон любых переговоров. Можно сколько угодно объяснять позицию за закрытой дверью. Но если вокруг стола уже лежит подозрение, собеседник слушает не только тебя. 📌Юрий Дубинин, тогда посол СССР в Испании, не ограничился дипломатической перепиской. 🔺В январе 1983 года он встретился с председателем баскского правительства — то есть с властью региона, где тема ETA была самой болезненной. После встречи он вышел к прессе и прямо сказал: связи КГБ с ETA нет, это ложь и спекуляции. 🔺Через год, уже в Леоне, он повторил это публично: КГБ не поддерживает ETA, а утверждения об этом не имеют оснований. Он не пытался «переубедить одного человека в комнате». Он работал с рамкой, в которой этот человек принимает решения. Потому что в переговорах иногда мешает среда, где идет обсуждение. Что здесь забрать в практику: ❌ Не спорить только с человеком ✅ Понять, какой фон говорит через него ❌ Отвечать на слух один раз и тихо ✅ Выводить ключевую позицию туда, где формируется мнение ❌ Давить аргументом внутри переговоров ✅ Убирать подозрение вокруг переговоров ❌ Считать репутацию «внешней темой» ✅ Видеть в ней часть переговорной позиции Иногда собеседник не готов изменить решение потому что вокруг него уже создана среда, в которой согласиться с вами опасно. И тогда менять надо не фразу за столом, а "воздух" вокруг стола. 🔥 И ставь, если теперь будете смотреть не только на переговоры, но и на контекст вокруг них 💙 Я в ВК 🤪 Я в Дзен 📲 Я в Макс Подписывайтесь, чтоб не потеряться!