Бардачок (ди)ректора
رفتن به کانال در Telegram
На связи Александр Ким: руковожу Школой управления СКОЛКОВО и рассказываю про работу и жизнь.
نمایش بیشتر4 109
مشترکین
+524 ساعت
+67 روز
-930 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
هیچ دادهای
مشکلی وجود دارد؟ لطفاً صفحه را تازه کنید یا با مدیر پشتیبانی ما تماس بگیرید.
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
سپتامبر '26
سپتامبر '26
+19
در 1 کانالها
اوت '26
+14
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '26
+28
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+14
در 1 کانالها
Get PRO
مه '26
+35
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+30
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '26
+30
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+56
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+44
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+26
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+33
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+78
در 2 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+97
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '25
+469
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+374
در 2 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+874
در 0 کانالها
Get PRO
مه '25
+129
در 2 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+93
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '25
+61
در 2 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+74
در 3 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+92
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+87
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+131
در 1 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+118
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+81
در 1 کانالها
Get PRO
اوت '24
+79
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+163
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+40
در 1 کانالها
Get PRO
مه '24
+67
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+31
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '24
+27
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+37
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+33
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+44
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+42
در 1 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+39
در 2 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+48
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+49
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+29
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+60
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+355
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+58
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+553
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+90
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+472
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+626
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+513
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 06 سپتامبر | +2 | |||
| 05 سپتامبر | +6 | |||
| 04 سپتامبر | +9 | |||
| 03 سپتامبر | +2 | |||
| 02 سپتامبر | 0 | |||
| 01 سپتامبر | 0 |
پستهای کانال
В школе я готовился стать физиком-теоретиком, но стал экономистом. Физико-математическая «прививка» приучила меня не верить красивому рассуждению, пока не понял, откуда взялись цифры. Я работал над компетенциями для профессии, которой у меня не случилось, и получил инструмент, которым пользуюсь каждый день.
Недавно мне попалась книга The Unfair Advantage Эша Али и Хасана Куббы, и я вспомнил об этой истории. Авторы называют unfair advantages — «нечестными преимуществами» — то, что дает человеку фору еще до того, как он успел ее заработать: место, где ты родился, доступ к образованию, способности, окружение, деньги, статус.
Мне нравится сама постановка вопроса. Свои дефициты мы обычно знаем неплохо. Гораздо реже замечаем то, что уже получили в силу обстоятельств и давно перестали считать преимуществом.
Для меня такой вещью, например, оказалось то самое физико-математическое образование. Для кого-то это семья, в которой было принято много читать. Для кого-то — способность легко знакомиться с людьми или несколько лет работы в определенной отрасли.
Роль обстоятельств в нашей биографии вообще, мне кажется, больше, чем нам удобно признавать. Но есть часть, за которую мы все-таки отвечаем сами: заметить то, что нам досталось, и понять, что с этим можно сделать.
Наверное, поэтому я с осторожностью отношусь к попыткам слишком подробно спланировать карьеру на десять или пятнадцать лет вперед. Сложно заранее знать, какая именно роль, отрасль или задача окажется следующей. Мне интереснее думать не о названии будущей должности, а о том, с чем я хочу подойти к следующему повороту.
Что у меня уже получается хорошо? Какой опыт лежит без дела? Чему я учусь сейчас, хотя пока совершенно непонятно, зачем это пригодится?
В биологии есть понятие преадаптации: признак появляется в одном контексте, а полезным оказывается потом совсем в другом. Про навыки мне нравится думать примерно так же. Иногда то, что сегодня кажется лишним, через несколько лет неожиданно становится очень кстати.
Отсюда, кстати, и моя занудность насчет фундаментального образования. Конкретные знания устаревают довольно быстро. А привычка рассуждать, держать фокус, разбираться в незнакомом и видеть связи между разными областями остается с человеком намного дольше.
Завтра начнется сентябрь, и вместе с ним сезон новых планов. Я бы в этот раз попробовал начать не с вопроса «где я должен оказаться через десять лет?», а с более простого: какие мои преимущества — честные и нечестные — я пока использую далеко не полностью?
| 2 | Колесо известно тысячи лет, чемодан — тоже не новшество, а вот соединить одно с другим догадались сравнительно недавно.
Заявку на патент Бернард Сэдоу подал в 1970-м: чемодан лежал плашмя на четырех колесиках, и его тянули за ремень. К тому времени человек уже успел побывать на Луне. А привычная конструкция — вертикальный корпус, два колеса, выдвижная ручка — появилась только в 1987-м благодаря пилоту Роберту Плату.
Уже зная решение, трудно понять, почему оно не появилось раньше. Когда в компании говорят, что нужна новая идея, легко сразу начать искать что-то, чего еще не существует. А между тем сначала важно посмотреть, что уже есть: какие знания, технологии или способы работы нам просто не приходит в голову соединить.
Например, на наших программах решение собственной задачи человек нередко находит в разговоре с участником из отрасли, которая к его бизнесу вообще отношения не имеет.
Из любопытства собрал пять очень разных вещей про эту же механику: что-то знаю давно, что-то только собираюсь открыть:
«Аполлон-13» (1995). В фильме инженеры должны собрать систему очистки воздуха ровно из того, что есть на борту. Мне в этой сцене нравится ограничение: когда нельзя заказать еще один ресурс, искать приходится внутри имеющегося набора.
«Связи» Джеймса Бёрка (BBC, 1978). Десять серий о цепочках между открытиями и технологиями, которые на первый взгляд никак не связаны. Почти полвека прошло, а смотреть на историю идей через такие цепочки по-прежнему интересно.
Стивен Джонсон, «Откуда берутся хорошие идеи» (2010). Один из примеров — история французского акушера Стефана Тарнье, который увидел инкубаторы для птиц и перенес принцип в уход за недоношенными детьми. У Джонсона для таких ситуаций есть понятие «смежных возможностей».
«Обходные стратегии» Брайана Ино и Питера Шмидта (1975). Колода карточек на случай, если работа зашла в тупик. Среди указаний есть, например, предложение использовать старую идею. Иногда сменить направление поиска полезнее, чем еще активнее думать в прежнем.
Герман Гессе, «Игра в бисер» (1943). Он стоит последним намеренно. Искусство соединять знания в романе доведено почти до совершенства и постепенно отрывается от реальной жизни. Но важно всегда помнить, какую задачу мы пытаемся решить. | 731 |
| 3 | «Не знаю» — фраза, которую руководителю вроде бы не положено говорить. Я вот говорю довольно часто.
В гостях у нашей выпускницы Динары Сатжан объяснил, почему считаю сомнение полезным и зачем держать в голове избыток знаний. А еще рассказал про спор двух наших профессоров: чтобы поместить в голову новое, нужно сначала выбросить старое или не нужно. | 1 872 |
| 4 | Продолжу про незаменимость, она бывает разной. В одном случае человек приносит опыт, способ мышления и качество решений, которые трудно быстро воспроизвести. В другом он выстраивает вокруг себя систему, где без него нельзя согласовать бюджет или запустить проект. Первое говорит о ценности. Второе — о плохо распределенной ответственности.
Мне ближе всего здесь аналогия с отцовством. Отец незаменим: другого такого отношения, опыта и связи с ребенком не будет. Но одна из его задач — помочь детям вырасти людьми, которые смогут жить самостоятельно.
С руководителем примерно так же. Его вклад должен быть заметен, но организация не должна зависеть от его ежедневного участия.
Мне нравится нынешний ритм, и работа дает мне энергию, поэтому длинный отпуск не нужен и туда не хочется. Но подготовка к долгому отсутствию кажется мне полезным упражнением даже без самого перерыва. Для этого придется подумать, кому передать знания, как подготовить людей, способных принимать решения, и разобрать процессы, которые остаются у первого лица просто по привычке.
Мы в Школе много говорим о новой устойчивости. Здесь она проверяется способностью организации принимать решения о следующем шаге без первого лица. Если текущая работа идет, но никто не решает, куда двигаться дальше, значит, операционку руководитель передал, а право менять траекторию по-прежнему оставил за собой. | 1 003 |
| 5 | Недавно прочел несколько статей о саббатикалах. И заинтересовался: что произойдет с организацией, если первое лицо на несколько месяцев выйдет из повседневной работы?
Вариантов обычно три:
- ничего существенного не изменится;
- часть процессов начнет терять качество;
- система заработает лучше.
На практике в одной организации могут одновременно проявляться все три сценария — просто в разных процессах.
При этом важен горизонт наблюдения. В течение месяца или двух отсутствие руководителя может быть почти незаметно. Система едет на решениях, принятых раньше: встречи проходят, клиенты получают результат — внешне все в порядке. Просто новых решений и инициатив постепенно становится меньше, и этот эффект заметен бывает только через год или два.
У управленца есть как минимум две важные задачи. Первая — снижать внутреннюю энтропию: помогать людям договариваться, распределять ответственность, не давать решениям зависать между подразделениями. Вторая — определять, куда система движется дальше: замечать возможности, ставить новые задачи, менять направление.
Проблемы с первой частью проявляются быстро. Нехватку второй система способна долго маскировать исправной операционной работой.
Саббатикал можно назвать диагностикой, по итогам которой становится понятно, является ли руководитель единственным носителем важной информации, можно ли и какие решения принимать без первого лица и существует ли у него временная замена. Заодно выясняется, есть ли у команды реальное право на ошибку. Если любое нестандартное действие требует согласования наверху, формально назначенный преемник руководителем не становится.
Полное отсутствие последствий — тоже повод задуматься. Если руководитель действительно создает ценность, его уход должен что-то изменить. Вопрос — что именно. И какую роль он играет в развитии организации. | 999 |
| 6 | Недавно из-за плотного календаря перенес встречу, на которой команда должна была показать промежуточный статус по задаче. Прошла неделя. Команда молчала, и я позвонил: почему нет движения? Ответ был: «как нет движения? почему про нас так думаете? статус вот такой».
Всё это время работа шла, результаты есть, но вместе со встречей исчез повод о них рассказать. Пока я рассуждаю: раз никто не пишет, ничего не происходит, команда думает: встречу перенесли, значит, статус по ней пока не нужен. И это довольно частое явление, когда руководитель и команда живут в двух разных версиях одной и той же ситуации.
Коммуникационный разрыв происходит там, где руководитель и команда по-разному воспринимают одну и ту же договоренность. Для команды календарь становится маршрутом работы и задает ритм: когда показать результат, когда получить обратную связь, когда двигаться дальше. Для руководителя встречи — один из способов удерживать в поле внимания множество параллельных процессов. Если встреча исчезла, это не значит, что проект больше не нужен. Он просто стал ситуативно менее заметен среди других срочных вопросов.
И еще одно явление, которое усугубляет разрыв в коммуникациях по вертикали - молчаливые предположения: «я думал, это очевидно», «мы решили, что это уже не срочно», «вы же сами понимаете».
Вслух эти фразы звучат редко, обычно они всплывают уже задним числом, когда недопонимание успело накопиться. В теории коммуникации есть старое правило: невозможно не коммуницировать. Молчание не бывает нейтральным — если информации нет, каждый достраивает картину сам. И у каждого она получается своя.
Вывод для нас всех тут простой: не привязывать коммуникацию к единственному формату обмена информацией. Встреча может переноситься, необходимость быть на связи — нет. Иногда одного сообщения «задача в работе, идем по плану» достаточно, чтобы руководитель и команда снова оказались в одной картине происходящего (сам тоже стараюсь не начинать звонок сразу с - где стулья?) | 1 075 |
| 7 | В гости ходить просто: расслабился и ни о чем особо не беспокоишься. А когда гостей собираешь ты сам, еще и по такому важному поводу, как День выпускника — так уже не получается. Все время приходится держать в голове: всё ли получилось, всем ли хорошо, не нужно ли где-то подключиться.
В какой-то момент я решил добавить к роли ректора еще одну. И тут неожиданно пригодился навык, который много лет лежал без дела: сел за барабаны.
Спасибо команде, которая поддержала эту затею и вышла на сцену вместе со мной. И всем, кто был в этот вечер на Кампусе — выпускникам, студентам, друзьям и партнерам Школы.
Много музыки, улыбок, общения, знакомых лиц — и то самое ощущение, ради которого мы каждый год и собираемся: Школа — это люди, к которым хочется возвращаться.
И в ритм, кажется, пару раз даже попали. | 971 |
| 8 | Мои родители в 54 года переехали из провинциального города в Москву и фактически начали жизнь заново. Небольшой город на 300 тысяч — и сразу столица. Я часто вспоминаю это, когда рассуждаю о том, способен ли взрослый человек меняться. Для меня ответ очевиден, и он не из книжек.
Об этом — и не только — получилось мое большое интервью. О Школе, удаче, рейтингах, спорте, и о том, почему жизнь похожа то на серфинг, то на сплав по реке. Делюсь несколькими мыслями, которые мне самому показались важными, когда перечитывал.
Зачем взрослый человек снова идет учиться? Чаще всего — не за навыками. Он приходит в момент, когда нужно сделать следующий шаг. Не обязательно карьерный, иногда смысловой: понять, куда двигаться дальше и как не застрять в старой версии себя. Я называю это прагматичным вдохновением — потому что без внутреннего интереса далеко не уедешь, но и одного вдохновения мало, нужны инструменты.
В интервью зашел разговор и про магистратуру — у меня тут довольно прагматичный взгляд. Если коротко: диплом не равен мозгам. Идти в магистратуру «для галочки» или ради спокойствия родителей — сомнительная идея. Стоит честно взвешивать плюсы и минусы каждой из альтернатив, а также честно понимать причины выбора.
Еще одна мысль, к которой возвращаюсь все чаще: человек редко развивается в одиночку. Я сам в 35 лет научился плавать — просто послушал спикера, который рассказывал про триатлон, и подумал: он же обычный, из мяса и костей. Значит, и я смогу. Записался в бассейн, а потом сделал две «половинки» Ironman. Магия сверхлюдей исчезает ровно в тот момент, когда видишь рядом живого человека, который уже смог и дает тебе понимание, что ты тоже можешь.
А в финале беседы мы пришли к метафоре реки. Река все равно несет — вопрос в том, куда ты успеешь зарулить по дороге. Школа не выбирает реку за человека, но она помогает научиться грести.
Здесь можно прочитать полную версию разговора. | 1 051 |
| 9 | Эту неделю мы с командой в Петербурге — на ПМЭФ.
Форум у меня всегда создает ощущение ускорения: за один день столько встреч, тем и разговоров, сколько в обычной жизни не помещается и в месяц — будущее здесь перестает быть чем-то отложенным. Особенно когда настоящее диктует быть готовым к будущему здесь и сиейчас.
Сегодня модерировал сессию как раз об этом, тема «Предвосхищая вызовы: как управленческое образование формирует лидеров нового времени». По итогам хочу сказать: если кто-то ждет волшебных пилюль или пытается подготовиться ко всем возможным вызовам — перестаньте этим заниматься. Готовность к будущему имеет к этому мало отношения. А что действительно необходимо, так это развивать способность не бояться вопросов, на которые пока нет готовых решений.
Что касается лидеров, результат сегодня все реже рождается в одной голове. Важна среда вокруг: команда, которая умеет договариваться, культура, в которой можно задавать неудобные вопросы, способность не превращать неопределенность в хаос. И чем больше вокруг алгоритмов, тем важнее человеческая часть работы — смысл, ответственность, доверие. Аналитику ИИ ускоряет, а вот зрелость руководителя — нет.
Школе в этом году 20 лет, и все эти годы мы шли плечом к плечу с российским бизнесом. Сейчас начинается следующий цикл — и снова видно: люди приходят в образование не за готовыми ответами, а за возможностью поработать со своими настоящими вопросами.
Если вы на форуме — заходите на стенд СКОЛКОВО у павильона G, рядом с Клубом «Росконгресс». Будем рады поговорить и сверить часы. | 1 101 |
| 10 | Готовлюсь ко Дню выпускника, который мы проводим 20 июня.
Я сам выпускник Школы, поэтому для меня это одно из самых важных и долгожданных событий в году. В первую очередь потому, что этот день во многом выпускники делают сами для себя. В этом есть что-то очень правильное.
Мы все живем в режиме белки в колесе: работа, решения, ожидания, встречи. И такая возможность оказаться среди своих хорошо помогает восстановиться. Расслабиться, поговорить не из роли, услышать что-то важное. Почувствовать тепло и душевность, которых в рабочем ритме часто не хватает.
В этом году встреча знаковая: Школе исполняется 20 лет.
Для организации подобный возраст — доказательство жизнестойкости. А сегодня, в непростое для многих время, особенно важно остановиться и увидеть: мы существуем, продолжаем двигаться вперед, меняемся и при этом остаемся собой.
Мы в Школе постоянно задаем себе вопрос: чему сегодня нужно учить людей, чтобы они были готовы к будущему в разных его вариантах? И, честно говоря, сами проходим этот путь — меняемся, спорим, переосмысляем себя вместе с теми, кто к нам приходит.
20 июня буду рад увидеться с вами лично: приходите выдохнуть, поговорить и провести день в отличной компании. | 1 073 |
| 11 | Сегодня День предпринимателя. Хочется не столько поздравить, сколько просто поддержать всех причастных.
Предприниматели — особые люди. Они каждый день работают в условиях, когда никто ничего не гарантирует: нет готовых ответов, нет страховки от неудачи, есть только решение, которое нужно принять, и ответственность за него.
Изнутри бизнес редко выглядит как красивая история успеха. Чаще это долгий процесс с сопротивлением среды, с людьми, которых нужно удерживать, с моделями, которые перестают работать именно тогда, когда ты к ним привык.
Меня радует, что в последнее время все больше молодых людей пробуют свое дело: нащупывают собственный маршрут, учатся принимать решения, создают что-то с нуля. По данным последних публикаций, число начинающих предпринимателей среди россиян до 25 лет за год выросло на 16% — их уже больше 270 тысяч. Работа предпринимателей становится видимой. И ее ценность становится понятнее тем, кто только начинает выбирать свой путь.
Предприниматели делают экономику живой. Но мне кажется, их роль шире: они показывают, что реальность можно не только принимать, но и менять.
Всем предпринимателям сегодня — шлю поддержку.
Пусть хватает сил не только двигаться вперед, но и сохранять себя в этом движении. | 1 039 |
| 12 | Обещал поделиться мыслями по итогам встречи с Федором Овчинниковым.
Обычно разговор с предпринимателями такого масштаба быстро уходит в цифры: 1460 пиццерий, 26 стран, цифровая франшиза.
Но мне интереснее механизм: почему одни компании превращаются в устойчивые системы, даже когда основатель передает управление, а другие остаются зависимыми от его личной энергии.
У Федора есть простая и очень взрослая формула: «наш успех — это успех наших партнеров». Вроде бы очевидно, но именно такие очевидные вещи чаще всего и проверяются на практике — когда нужно отказаться от быстрой выгоды ради более устойчивой системы. Он рассказал, как еще в самом начале, с первым книжным магазином в Сыктывкаре, объяснял арендодателю, почему справедливая цена выгоднее для обоих. Это стало его базовым принципом в бизнесе.
Федор сравнивает предпринимательство с экспедицией, на мой взгляд, очень точная метафора: маршрут заранее не просчитаешь, но можно выбрать, с кем идти, зачем идти и что для тебя будет означать не просто дойти, но и не потерять себя по дороге.
Теперь про культуру. Федор считает, что ее нельзя просто написать на стене и считать делом сделанным. Она передается через реальные решения, через примеры, через то, как люди ведут себя, когда никто специально не смотрит. Федор показывал это через конкретные истории и собственный пример.
Важно, что у Федора есть редкое для бизнеса любопытство к жизни за его пределами. После выхода из операционного управления он провел 147 дней в кочевье с семьей ненцев-оленеводов — 830 километров от зимнего стойбища до берегов Карского моря. Он сам объяснил это просто: ему было интересно увидеть, как люди мыслят и ощущают жизнь иначе — когда нет дома в привычном смысле, почти нет вещей, а само существование подчинено движению. Это путешествие стало для него способом расширить картину мира — и заодно разобраться, кто ты есть за пределами роли, которую строил 15 лет.
За этим стоит вопрос, который он задал себе сам: можешь ли ты построить систему, которая выдержит твое отсутствие? И можешь ли потом честно уйти — не из усталости, а потому что пришло время жить шире?
На самом деле, управленческое образование про то же самое, про способность увидеть, какую систему ты на самом деле строишь — вокруг себя или больше себя.
Спасибо Федору за честный и живой разговор. И спасибо всем, кто был с нами на Кампусе: встреча проходила в закрытом формате для выпускников, но иногда у нас бывает возможность позвать и внешних гостей. Так что следите за анонсами проекта «Вечер среди своих». | 1 071 |
| 13 | "Есть люди, для которых важны они в искусстве, а есть те, для кого важно искусство в них. Мне всегда хотелось работать со вторыми"
Сегодня на Кампусе принимали в гостях Федора Овчинникова, на фото его не видно из-за толпы поклонников) Федор является основателем и ключевым акционером Dodo Brands. Но говорили мы сегодня не только о бизнесе и успехе. Полный зал и интересная беседа с талантливым человеком. Позже поделюсь мыслями. | 903 |
| 14 | Есть еще один важный аспект развития — люди, а точнее — среда, которую они создают.
Выготский сформулировал это применительно к детям: зона ближайшего развития — это то, что человек пока не может сделать самостоятельно, но способен сделать рядом с тем, кто этот уровень уже освоил. Важно, что это зона ближайших шагов, а не прыжка с места на 10 метров вперед.
Идея прожила больше века и оказалась гораздо шире педагогики.
У каждого человека есть предустановленный уровень психологической нормы — то, к чему он возвращается после потрясений. Это подтверждается и исследованиями на людях, переживших серьезные жизненные события. При этом адаптация работает в обе стороны — и когда супер хорошо, и когда супер плохо. Но этот уровень поддается коррекции.
И одним из наиболее действенных инструментов такой коррекции оказывается не внутренняя работа, а окружение.
Механизм прост: когда рядом с вами человек, у которого другое представление о норме — держится спокойно, без позы и героизма, сохраняет ясность в условиях неопределенности — у вас появляется не совет и не мотивация, а нечто более ценное.
Пример или живое доказательство того, что такой способ существовать возможен.
Это особенно важно в моменты, когда логика уже понятна, а ресурс на движение исчерпан.
Бывает так, что несколько разговоров с человеком, которому не наплевать и который способен вкладываться своим вниманием и отношением, меняют ситуацию иначе, чем любой план действий.
В своей жизни я чаще встречался с развитием по необходимости, когда не было иного выхода, но, возможно, развитие через среду — через людей, которые держат свою норму и тем самым расширяют вашу, более экологичный способ. | 1 274 |
| 15 | Как это может выглядеть на практике?
• Перевести «кризис» из жесткого негатива в задачу. Страх парализует восприятие, а задача дает пространство для решений, даже если их мало.
• Не ждать вдохновения, искать энергию в вызове. Вдохновение — штука капризная. Энергия чаще появляется от первого шага, а не до него.
• Давать команде «рабочий оптимизм». Это качество коммуникации: «Мы понимаем риски, у нас есть план А и план Б, мы держим контакт». Этого достаточно, чтобы люди продолжали работать.
• Отмечать даже маленькие победы. В сложный период мозг легко превращает все в серый шум. А атмосфера в команде держится на понятных ориентирах: что получилось, что сработало, что повторим.
Предпринимателям тут полегче, потому что у них в большинстве своем есть базовая настройка на оптимизм. Это, если хотите, их профессиональная черта: верить, что получится, и идти вперед. В сегодняшней реальности это качество становится элементом операционной устойчивости. Можно не любить слово «оптимизм» и заменить его на «жизнестойкость». Смысл тот же: продолжать искать решения, когда проще махнуть рукой.
Но внутренней настройки может быть недостаточно. Огромную роль играет окружение — люди, рядом с которыми меняется ваша «норма» того, что возможно. Об этом расскажу в следующем посте. | 1 219 |
| 16 | Про мотивацию: топливо у каждого человека разное. Есть мотивация на страхе: не проиграть, не обанкротиться, не оказаться хуже других. Она, кстати, часто бывает эффективной.
Есть другой режим, который я называю «энергией вызова»: смотришь на тупиковую ситуацию и ищешь точку входа. Где есть рычаг? Что можно сдвинуть? В этом состоянии ты продолжаешь искать варианты там, где другие видят тупик.
Есть еще один тип энергии — оптимизм. Слово не всегда удобное и уместное — особенно когда вокруг убытки, оптимизация и тотальная неопределенность. Тем не менее его отсутствие обходится дорого.
В «сытые» периоды можно жить на автопилоте: рынок растет, ошибки прощаются, инерция работает. Когда начинается турбулентность, цена ошибки взлетает, а горизонт тонет в тумане — позитивная созидательная энергия может стать тем самым ресурсом, который лидеру надо иметь.
Когда у человека зашкаливает стресс, а сейчас у многих именно так, он физически перестает генерировать новые решения и думать, сил хватает только на защиту. Задача руководителя в такой момент — быть источником устойчивого оптимизма, который позволяет команде продолжать мыслить. | 1 207 |
| 17 | Принял участие в программе «Soft skills» на Радио РБК.
Говорили с Игорем Тросниковым про рынок бизнес-образования, про то, зачем в принципе управленцам с опытом учиться, и про ИИ как новый источник тревоги для тех, кто привык всё контролировать.
Один тезис, который сам для себя формулирую всё чаще: задача взрослого человека в обучении — обогатить свою картину мира за счёт чужого опыта и альтернативных подходов. Та самая «ментальная растяжка», без которой любой опыт со временем превращается в броню, а не в ресурс.
Послушать можно здесь | 1 108 |
| 18 | В последнее время чаще ловлю себя на вопросах, на которые нельзя ответить сходу или презентацией.
В весеннем выпуске журнала «Траектория СКОЛКОВО» удалось порассуждать на интересную тему: «что я скажу себе будущему». Неожиданно полезное упражнение — как мини-аудит того, что действительно важно на длинной дистанции.
Разворот — в приложении. Журнал можно полистать на Кампусе или взять pdf по ссылке.
А я, пожалуй, сохраню этот текст и перечитаю в день своего 60-летия. Проверю, насколько сам себе не наврал. | 1 323 |
| 19 | 8 марта — день, когда резко повышается спрос не на тюльпаны (они просто индикатор), а на внимание и нормальное человеческое отношение к тем, кто рядом.
Я это чувствую особенно остро, потому что еще и родился в этот день. Так что я принимаю поздравления и параллельно наблюдаю, как мужчины поздравляют женщин и аккуратно подбирают слова, чтобы не скатиться в клише. А мои друзья в этот момент решают еще одну задачу: поздравить меня так, чтобы случайно не пожелать «женского счастья и весеннего настроения». Хотя некоторые специально в юмористических целях желают, и это всегда вызывает смех :))
В этот день вообще сложно с формулировками. Обычно лучше всего работает простое: быть внимательным к человеку, а не к ритуалу.
Подарки в этом смысле как маленькая модель построения отношений. Можно сделать «как принято» и выдохнуть. А можно использовать повод, чтобы сказать «спасибо» — за работу, за заботу, за то, что человек рядом.
Лучший подарок расширяет человеку пространство: времени, выбора, уверенности, горизонта.
На эту тему команда Школы собрала к 8 марта небольшой проект — там и про знания как подарок, и про полезные материалы от женщин-лидеров.
А если коротко: с праздником всех женщин.
Пусть рядом будут люди, с которыми можно быть разными — сильными, уставшими, счастливыми — и не объяснять, почему. | 1 316 |
| 20 | Мы вошли в экономику, где главный актив — не информация, а внимание
ИИ это доказал: данные и контент он генерирует практически мгновенно, почти бесплатно и без усилий. А вот что он не умеет — так это заставлять человека думать. Удерживать фокус на важном, доводить до усилия, до собственной мысли и до осмысленного действия.
Поэтому в образовании и менеджменте дорожает не передача информации и опыта, а структурирование и управление вниманием.
Профессор в классе сегодня уже не только источник редких или уникальных знаний, а во многом создатель «контролируемого принуждения». Его роль — помочь нам сделать на условные 15-20% больше, чем мы сделали бы сами: додумать, дособрать, завершить мысль.
Это то, что ИИ сегодня не заменяет, хотя говорят, есть точечные эксперименты по управлению поведением человека через нейросимуляции.
То же самое в управлении: ИИ не заменяет лидера, а меняет его функцию. Меньше административной механики — больше работы с сутью: синхронизация, смыслы, приоритеты, качество человеческих договоренностей и создание мотивации достигать целей.
Чем больше вокруг алгоритмов — тем важнее эта управленческая органика. Хотя часто я думаю о том, что, возможно, административная рутина — это неотъемлемая часть нашей деятельности, и если ее убрать, то в долгосрочной перспективе мы потеряем целостный навык управления.
Отсюда — ключевая развилка для лидера:
⦿ Конкурировать за дофамин команды, подбрасывая бесконечные новости, фичи, бонусы – внешние стимулы.
⦿ Выстраивать среду, где внимание не рассеивается, а концентрируется на решении сложных задач.
Первый путь дает быстрый, но поверхностный эффект. Второй — требует времени, но создает то, чего не умеет ни один ИИ: способность команды к глубокой работе и устойчивым решениям.
Итог: управляет сегодня не тот, у кого больше данных, а тот, кто умеет беречь и направлять фокус — сначала свой, а затем и коллективный. Все остальное — просто инструменты. | 1 636 |
