Университеты и маркетинг

Какие ошибки допустил Хьюго Зонненшайн? ▫️После 15 лет застоя с предыдущим ректором ожидания от Зонненшайна были завышены – он казался идеальным кандидатом на пост ректора. ▫️Предыдущая команда не осознавала финансовых проблем университета, и, соответственно – не донесла до нового ректора масштаба бедствия. ▫️Имело место накопленное недовольство студентов и сотрудников, связанное с устаревшей инфраструктурой, низкими зарплатами, ограниченными возможностями (например, зарубежных стажировок). ▫️В результате Зонненшайн, не осознавая реальной картины, начал организационные преобразования без широкого вовлечения коллектива и без учета норм и ценностей корпоративной культуры, чем создал себе армию врагов. ▫️Чрезмерное внимание опыту студента (спорт, бассейн, питьевая вода в кампусе и прочее) было воспринято как обесценивание образовательного процесса. Мог ли он их избежать? Зонненшайн вынужден был действовать быстро, чтобы предотвратить надвигающийся кризис. Но не все его инициативы встретили сопротивление. Он также расширил линейку платных магистерских программ, установил вето на найм новых кадров, сократил гранты для докторантов, инициировал партнерство с онлайн-платформой бизнес-курсов. Эти инициативы прошли незамеченными, так как не затрагивали ДНК бренда, нормы и ценности корпоративной культуры. Позже он даже пытался вовлечь профессорский корпус в совместное управление университетом: сделал бюджет прозрачным, провел внешний аудит финансового менеджмента и предложил всем желающим создать финансовую модель. Но шрамы от битв уже остались. В 1999 Хьюго объявил об отставке. Было ли это поражением? Нет. Его инициативы вывели университет из кризиса и удвоили эндаумент фонд, увеличили зарплаты преподавателей и качество подготовки студентов. Были построены новые лаборатории и спортивная инфраструктура, обновлен кампус. Повысилась узнаваемость университета, а основной ассоциацией с брендом по опросам студентов оказалась intellectual (not fun). Университет поднялся в рейтингах с 14-го до 9 места. В 2000 году была учреждена новая традиция: семинар под названием "Большая идея университета". Профессорский корпус осознал, что за годы трансформации и переосмысления норм и ценностей университет изменился. Они говорили: "Университет Чикаго – не единственный, кому пришлось адаптироваться к маркетинговому подходу. Это национальная история". #cases

Боль трансформации: история Чикагского университета Лонгрид: мой вольный перевод-пересказ, в оригинале ищите тут. Чикагский университет в середине 20-го века называли самым самовлюблённым и эгоцентричным в Америке. Его пятый ректор (1929-1945) любил говорить, что это не просто хороший, – это самый лучший университет из всех существующих. Книжные полки, студенческие газеты, телепередачи и вебсайты были посвящены самовосхвалению. А внешние наблюдатели сравнивали университет тех времен с древними Афинами, а профессорский корпус с умирающими слонами. ДНК бренда Чикагского университета середины 20-го века включало в себя: ▫️Диспуты на любые темы: от монетаризма до метафизики ▫️Преподавателе-центричность и интеллектуальное превосходство ▫️Small is beautiful: отсутствие лекций, семинарские занятия и 1 ППС на 8 студентов ▫️Строгая дисциплина и высокие требования к студентам, работа с лучшими К началу 90-х университет столкнулся с серьезным финансовым кризисом, низким числом абитуриентов, высоким процентом отчислений, обветшанием инфраструктуры и оскуднением эндаумент-фонда. В 1994 руководить университетом пригласили Хьюго Зонненшайна, проректора Принстона и блестящего экономиста. Управленческие инициативы нового ректора профессорский корпус встретил презрением и страхом принстонизации места, которое они так любили. Они боялись, что в погоне за головами студентов уникальная культура и ДНК бренда Чикагского университета окажутся не более чем маркетинговым инструментом. Заголовки национальных СМИ (включая NYT) гласили: "Чикагский университет стоит на распутье", "Кризис идентичности Чикагского университета", "Университет смеха". Это было вызвано усилиями маркетологов по управлению опытом студента (оказалось, что они были на 227 месте в США по качеству социальной среды), который всю жизнь гордился своими спартанскими условиями и стойкостью обучающихся (например, студенты были вынуждены обсуждать Ницше в 3 часа утра). 74 профессора направили в Попечительский совет открытое письмо, призывающее остановить Зонненшайна. "Принятие академических решений на основе маркетинговых соображений – это интеллектуальное преступление", "Проблема в том, что наши ценности мешают маркетинговым целям" - писали они. Ассоциация выпускников назвала планы новой администрации угрозой идентичности бренда и призвала своих членов приостановить спонсорские взносы. "На кон поставлена душа университета", - писали они. Основная битва развернулась на двух фронтах: 1. Оптимизация учебных планов: в Чикагском университете не было ранней специализации и выбора предметов, позволяющих адаптировать образовательный процесс под интересы обучающихся. Фокус на семинарских занятиях и развитии критического мышления делали образовательный процесс неоправданно дорогим. 2. Увеличение количества студентов бакалавриата на 25%: профессорский корпус боялся, что увеличение количества приведет к снижению качества. Правда в том, что в 1996 году Чикагский университет принимал троих из пяти абитуриентов, многие из которых рассматривали их как запасной вариант. tbc. #cases

​​Начала проходить курс "Нейрограмотность" по использованию ИИ в работе и в жизни от неповторимой Анны Веклич! Курс классный, как и все, что делает Аня)) А еще он бесплатный, удобный в прохождении со смартфона и дает доступ к лучшим нейросетям внутри ТГ. Рекомендую!

Один из результатов моей диссертации, где я замеряла уровни межрегионального взаимодействия субъектов федерации, это более высокие уровни связанности приграничных регионов европейской части России с соседними странами, чем с соседними регионами (2017 год). Результаты мы апробировали в индустрии туризма, потому любопытно сейчас наблюдать (уже скорее как туристу, чем как исследователю), как приграничные субъекты федерации развивают туризм. ▫️ Карелия. Отдыхаем там несколько раз в год также, как ранее 10 лет отдыхали в Финляндии. Мне удалось изъездить Финляндию с крайнего севера до Балтийского моря, и я всегда поражалась, как можно развивать туризм за Полярным кругом. Можно и успешно. Теперь мы то же самое видим в Карелии. И если мне не сказать, где я нахожусь - я не увижу отличий. ▫️Псков. Псков находится на границе в Латвией и Эстонией, где очень хорошо развит спа-туризм. Скажем, вся Европа едет отдыхать в спа Пярну, впрочем, как и жители Пскова (когда-то и мы были в их числе). Сегодня, на мой взыскательный вкус, спа центры Пскова одни из лучших в стране в своей ценовой категории массового сегмента. ▫️Калининград. Про город знаю мало, но находясь здесь и сейчас, вижу много общего с немецкими курортами Балтийского моря (была там в этом марте). Любопытно, что и культура обслуживания здесь ближе к немецким стандартам. Индустрия туризма - это про культуру и людей. Тут нельзя просто построить инфраструктуру. Культура - это не только идентичность, но и насмотренность, и кругозор. Люди, которые 10-15 лет ездили в соседние страны, неизбежно будут перенимать лучшие практики и установят самим себе планку требований к качеству. Любопытно, сможем ли мы использовать накопленный за последние 10-15 лет потенциал? Принять как часть своей идентичности? #инсайты

Как цифровизация меняет маркетинг? Цифровые инструменты и технологии ИИ помогают оптимизировать маркетинговые операции, но не заменяют собой маркетинговую стратегию. В части стратегии цифровизация меняет путь клиента и подходы к маркетинг-менеджменту. Будущее управления клиентским опытом – это комбинация роботов и людей, цифровых и традиционных взаимодействий. Ошибочно полагать, что машины заменят людей и наоборот, наша задача – найти синергию от совместной работы людей и машин. Именно это называют иммерсивным маркетингом, который не проводит черту между онлайн и офлайн реальностью. В мире высокой конкуренции и схожести продуктов основной драйвер развития – иммерсивный опыт. Опыт студента – это не просто опыт обучения в университете, но и все, что его окружает: до поступления, во время учебы и после выпуска. Это отношения с университетом, которые складываются из множества точек контакта по разным поводам и с разными сотрудниками. Задача университета – «дирижировать» этими точками, создавая позитивный и запоминающийся опыт взаимодействия в цифровой и традиционной среде. Какие первые шаги нужно предпринять для создания иммерсивного опыта? ▫️Сформировать базы знаний: это позволяет повысить не только удовлетворенность абитуриентов и студентов, но и эффективность бизнес-процессов, а также обучать ИИ (большинство вопросов и материалов – типовые и повторяющиеся). ▫️Распределять абитуриентов и студентов в кластеры согласно модели клиентской поддержки: так Вы сможете не только создавать качественный опыт для каждого кластера, но и лучше планировать расходы и просчитывать эффективность. ▫️Предлагать многоуровневые варианты «клиентской поддержки»: от самообслуживания и самостоятельного поиска информации в базе знаний (адаптированной для каждого кластера) до персонального менеджера (владеющего всеми данными об абитуриенте или студенте, а также прогнозом ИИ). #системныймаркетинг

Сотрудники приемной комиссии – лица бренда университета? Сегодня мы имеет дело с хорошо информированными абитуриентами. Просто потому, что до взаимодействия с приемной комиссией они проходят множество точек контакта: от советов друзей до образовательных порталов, от отзывов в интернете до сайтов рейтинговых агентств. Поэтому роль сотрудников приемной комиссии – это не «продажи» и не «ответы на вопросы», а способ донести до абитуриентов то, что нельзя донести через другие каналы. Атмосферу. Культуру. Отношения. Среду. Как это сделать? ▫️Управлять опытом сотрудника приемной комиссии. «Выжатые как лимон» сотрудники вряд ли смогут воодушевить абитуриентов и создать ассоциации с поддерживающей культурой и уютной атмосферой. Просто нанесите путь сотрудника на путь абитуриента и найдите разрывы между ключевыми этапами таких путей. Чаще всего разрывы возникают там, где процессы организованы неэффективно (отнимают много времени, вызывают сбои при обслуживании и пр.). ▫️Определить, какие цифровые и технологические решения нужно внедрить, чтобы устранить разрывы? Проводите эксперименты, замеряйте эффективность и не внедряйте технологии ради технологий (особенно если это только усложняет процессы). ▫️Сфокусируйтесь на управлении изменениями. Работа приемной комиссии изменила свою суть со времен пандемии, форсированной цифровизации и развития генеративного ИИ. Это требует изменения подходов и процессов, и этому будут сопротивляться. Обучайте не только новым навыкам – меняйте мышление. #приемнаякампания

Как оценить уровень цифровизации университета? Попробуйте ответить на 9 вопросов да/нет, присваивая 1 балл за каждый положительный ответ. Авторы предлагают всего 9 параметров, оценивающих цифровой путь клиента, цифровую инфраструктуру и цифровизацию бизнес-процессов. Адаптирую для университетов. 1. Университет может взаимодействовать с абитуриентами, студентами и выпускниками в цифровом виде на большей части их пути (CJM)? 2. Все цифровые точки контакта университета и абитуриента-студента-выпускника складываются в единый бесшовный опыт взаимодействия? 3. Университет создает ценность и генерирует доход с помощью цифровых бизнес-моделей? 4. Университет использует технологии сбора, хранения, управления и обработки больших данных об абитуриентах-студентах-выпускниках? 5. Бизнес-процессы университета реорганизованы и адаптированы под новую цифровую реальность? 6. В университете оцифрованы физические активы (здания, парк машин и оборудования, устройства «интернета вещей»)? 7. Большинству сотрудников университета предоставлены цифровые инструменты для удаленной работы и взаимодействия с другими в виртуальном пространстве? 8. Цифровые компетенции команды усилены за счет аналитиков данных, дизайнеров интерфейсов, архитекторов информационных систем? 9. В университете сильная цифровая корпоративная культура? Сколько баллов у Вас получилось?

Как контентная стратегия помогает связать платформу бренда, программу развития и коммуникации? Завершили разработку контентной стратегии, призванной активизировать во внутренней среде платформу бренда и ре-позиционировать сформированный во внешней среде образ. Как это возможно? ▫️Через фундамент контентной стратегии. Мы обозначили месседжи и характеристики контента для каждой черты ДНК бренда (ответили на вопрос, каким должен быть контент, чтобы сформировать соответствующую ассоциацию?). Определили принципы контентной стратегии, раскрывающие черты личности и голоса бренда. Если черта личности бренда «креативный», наш контент должен быть наполнен креативными историями, представленными в нестандартных форматах и каналах. Если говорим про «заботу», стоит позаботиться об удобных цифровых путях пользователей. ▫️Через месседжи по направлениям деятельности. Месседжи для целевых аудиторий образовательной, научной, экспертной (инновационной) и международной деятельности мы сформулировали согласно RDB-модели, а дальше прописали, какой контент нужен, чтобы войти в резонанс, отразить дифференциацию и создать доверие к бренду у каждой из ЦА. ▫️Через принципы контентной стратегии и характеристики контента. Здесь мы прописали, как ценности бренда и принципы корпоративной культуры раскрываются в контенте и способах работы с ним во внешней и внутренней среде. Если наша ценность «открытость», контент должен быть легко доступен, а согласно принципу «тотальной интернационализации» - включать в себя международную составляющую. ▫️Через консолидацию целей контентной стратегии и программы развития. Мы определили целевые аудитории, закрепленные в программе развития, и задались вопросом: «Какой контент нужно создать, чтобы ЦА способствовала достижению наших стратегических целей?». Далее мы сформулировали требования к контенту, который необходим для достижения целей развития по направлениям деятельности. Мы использовали формулу «Цель … деятельности заключается в…. Стратегия, с помощью которой мы планируем достичь этой цели, заключается в…. Для этого нам нужен контент, который…». ▫️Через декомпозицию целей организационного развития по ЦА контентной стратегии. Мы выделили частные цели программы развития по направлениям деятельности, для каждой определили целевые аудитории и задались вопросом «Чего мы хотим от этой целевой аудитории?». Мы хотим, чтобы наши выпускники проходили программы ДПО в нашем университете? Или чтобы зарубежные коллеги цитировали наши научные публикации? Какой вклад в достижение этих целей может внести контентная стратегия? Это позволило нам определить характеристики контента для 12 укрупненных целевых аудиторий бренда и представить их в виде удобных карточек. ▫️Через структурирование контента по стратегическим проектам или областям экспертизы. Для этого мы разработали схемы структуры контента для каждой области экспертизы, включая рекомендации для SEO-оптимизации и перелинковок. По сути, такая схема представляет собой «разводящую страницу», в которой собраны ссылки на программы ВО и ДПО, научные исследования и объекты инфраструктуры, проекты и коллективы, мероприятия и партнеров, новости и истории в рамках области экспертизы. ▫️Через роли и функции стейкхолдеров контентной стратегии. Мы определили назначение контентной стратегии для разных сотрудников и подразделений и предложили рекомендации по вовлечению стейкхолдеров в совместное создание контента и преодолению сопротивления. ▫️ Через контент-менеджмент. Мы предложили рекомендации по структурированию контента, проведению аудита и оценке эффективности контентной стратегии в целом и по направлениям деятельности. Оставили гайды исследования информационных потребностей целевых аудиторий, проведения интервью и воркшопов со стейкхолдерами. PS: контентная стратегия – это не документ, а процесс совместного с носителями бренда создания контента, который способствует формированию целевого образа бренда. Цитата Заказчика: «Мы раньше более плоско смотрели на контентную стратегию. Оказалось, что это круче самой платформы бренда». #контентнаястратегия

​​Как мы разрабатывали платформу бренда? Сама разработка заняла 1,5 месяца, включая несколько итераций согласований с Заказчиком. Но предварительно мы провели целую серию кабинетных и полевых исследований, включая конкурентный анализ на национальном и международном уровне, опрос в 6 субкультурах (с выборкой 30% в каждой), анализ сильных и слабых сторон по направлениям деятельности, аудит медиа коммуникаций за 5 лет, а также целую серию качественных исследований (глубинные интервью, фокус-группы, экспертную сессию и пр.), в которых приняли участие свыше 150 человек. Мы не разрабатывали новый бренд, а описывали платформу бренда, более 100 лет живущего в сознании носителей норм и ценностей корпоративной культуры. Поэтому мы ставили перед собой задачу собрать сформированный во внешней и внутренней среде образ бренда и привести его в соответствие с конкурентной позицией и целевой моделью 2030. Платформа бренда – это история об университете, которая должна вдохновлять внутреннюю среду и формировать прочную эмоциональную ассоциацию с брендом, объединяя его историческое наследие и стратегические амбиции. Единый сюжет такой истории задает ключевая идея бренда: суть деятельности и смысл существования университета. Опираясь на знание об университете носителей бренда, а также разделяемые большинством субкультур архетипы, мы ответили на вопросы: ▫️Кто мы? Какие мы? ▫️Как мы себя ощущаем и что демонстрируем в своих коммуникациях? ▫️Для чего мы существуем и почему нам можно доверять? ▫️Во что мы верим и по каким правилам живем? ▫️Какие люди нас выбирают? ▫️Чем мы гордимся? ▫️Как мы про себя рассказываем? ▫️Что нас отличает? ▫️К чему мы стремимся? Другими словами, мы разработали: ключевую идею и генеральный слоган, послание, ДНК, личность, голос, миссию, девиз и ценности бренда, принципы корпоративной культуры, описание сообщества бренда, материального и нематериального наследия, позиционирующее определение (с учетом выбранной стратегии) и атрибуты. Руководствуясь подходами к разработке платформ бренда ведущих зарубежных университетов, мы сделали отдельный раздел с месседжами по направлениям деятельности, то есть сформулировали обещание бренда, миссию, позиционирующее определение и преимущества (причины выбрать) отдельно для абитуриентов и студентов, ученых, партнеров и зарубежного академического сообщества. Мы ответили на вопросы: «Как через образовательную, научную, экспертную и международную деятельность университет реализует свою ключевую идею?». Мы также выделили приоритетные научные направления, области экспертизы и экспортной специализации на стыке сильных сторон университета, слабых сторон конкурентов и вызовов национальной и мировой повестки – фокус на их позиционировании позволит сыграть на эффекте ореола положительного. Но разработать платформу бренда недостаточно, нужно активизировать ее в сознании носителей бренда и ре-позиционировать сложившийся во внешней среде образ университета. Для этого на следующем этапе мы разработали контентную стратегию – об этом читайте в следующем посте. #брендинг

Как связаны научный маркетинг и B&B бизнес? В B&B бизнесе ничего не покупают - исключительно инвестируют. То есть обменивают деньги на деньги, приобретают не станки и технологии, а повышение эффективности производства. И когда мы пытаемся использовать в B&B маркетинге B&C инструменты, мы неизбежно допускаем ошибки. В статье описала особенности B&B маркетинга, актуальные для процесса коммерциализации РИД университетов и научных институтов. #научныймаркетинг