Цифровой баррель
رفتن به کانال در Telegram
Авторский канал Алексея Поперлюкова — не про новости ИТ, а про смысл. Опыт 15+ лет, управленческие инсайты и честные размышления о том, как устроен цифровой мир изнутри. Ex-CEO «ИТСК» Ex-CEO «Газпромнефть-Цифровые решения» Для связи @A_Poperlyukov
نمایش بیشتر2 463
مشترکین
-224 ساعت
-37 روز
-1330 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
سپتامبر '26
سپتامبر '26
+2
در 0 کانالها
اوت '26
+12
در 1 کانالها
Get PRO
ژوئیه '26
+17
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+272
در 2 کانالها
Get PRO
مه '26
+16
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+26
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+25
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+26
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+28
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+57
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+39
در 1 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+26
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+57
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '25
+35
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+43
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+42
در 0 کانالها
Get PRO
مه '25
+41
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+35
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '25
+38
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+35
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+52
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+75
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+44
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+55
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+70
در 12 کانالها
Get PRO
اوت '24
+138
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+119
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+51
در 0 کانالها
Get PRO
مه '24
+69
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+89
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '24
+76
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+76
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+41
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+1 656
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 06 سپتامبر | 0 | |||
| 05 سپتامبر | 0 | |||
| 04 سپتامبر | +1 | |||
| 03 سپتامبر | 0 | |||
| 02 سپتامبر | 0 | |||
| 01 سپتامبر | +1 |
پستهای کانال
| 2 |  А сколько токенов стоит ваш сотрудник?
Утром прочитал занятную мысль.
Якобы бизнес уже начинает сравнивать стоимость сотрудника со стоимостью токенов. Если машина дешевле — зачем человек?
Звучит эффектно. Но, кажется, мы снова можем попасть в старую управленческую ловушку.
Раньше мы считали строки кода. Потом story points. Количество закрытых задач. Теперь можем начать считать токены.
А считать надо результат.
При этом работа человека действительно меняется. Исследования Microsoft показывают: всё большую роль начинают играть контроль качества результата ИИ и критическое мышление.
Машина всё больше делает.
Человек всё больше ставит задачу, проверяет, выбирает и отвечает за результат.
Но знаете, что меня на самом деле пугает в таких новостях из соцсетей?
Даже не громкие заголовки. Мы к ним уже привыкли.
Меня пугает, когда их читают руководители, принимают за чистую монету и начинают действовать, даже не разобравшись.
И тогда рождается сюр, но уже на серьёзных щах.
«Давайте сократим 30% разработчиков — теперь же есть ИИ».
«Почему у нас так мало агентов?»
«А можно KPI по использованию ИИ?»
И вот компания уже очень успешно внедряет ИИ. Правда, какую бизнес-проблему она этим решает, постепенно становится неудобно спрашивать :)
Поэтому для меня главный вопрос остаётся прежним.
Не сколько сотрудников мы заменили агентами.
Не сколько токенов потратили.
И даже не сколько ИИ внедрили.
А стал ли бизнес в результате работать лучше?
Потому что можно построить невероятно эффективную фабрику по производству токенов.
И совершенно случайно забыть, что вообще-то мы собирались производить бизнес-результат :)
Вот и третье сентября…
А я календарь переверну — и снова про ИИ что-нибудь прочту :)
Цифровой баррель в МАХ | 640 |
| 3 |  Первое сентября
Завтра мои сыновья снова идут в школу.
Матвей — уже в 8 класс. Марк — во 2-й.
А Маруся пока смотрит на них из выпускной группы детского сада. Но уже через год и у неё будет своё первое 1 сентября :)
И каждый год в этот день я думаю о том, чему вообще сегодня должна научить школа и даже садик.
Когда мы учились, казалось, что главное — получить знания. Выучить правила, формулы, даты. Накопить в голове определенный багаж, который потом пригодится во взрослой жизни.
Сегодня всё немного иначе.
Мир меняется настолько быстро, что часть знаний, которые дети получают сейчас, к моменту их взросления может просто устареть. Появятся новые профессии, технологии, инструменты. Да и ИИ уже умеет за несколько секунд ответить на многие вопросы, над которыми мы когда-то сидели часами.
Поэтому мне кажется, что сегодня одна из главных задач школы — научить учиться.
Не бояться того, чего не знаешь. Уметь искать ответы. Разбираться. Задавать вопросы. Ошибаться и пробовать снова. Быть любопытным.
Потому что школу и университет мы когда-нибудь заканчиваем.
А учиться, похоже, придется всю жизнь.
С 1 сентября всех школьников, студентов, родителей и учителей!
Матвею и Марку — хорошего учебного года. Марусе— отличного выпускного года в садике и подготовки к школе.
Учитесь учиться, ребята. Всё остальное приложится ❤️
Цифровой баррель в МАХ | 881 |
| 4 |  Типичное совещание 2026 года :)
Неважно, какую проблему решаем. Главное — чтобы через ИИ.
С пятницей, друзья!
Цифровой баррель в МАХ | 1 481 |
| 5 |  Карьеру делают лучшие или самые заметные?
Увидел заголовок: «Сотрудники достигли предела». Мол, люди всё меньше готовы брать дополнительные задачи ради будущего повышения.
Не знаю, достигли ли предела, но одну тенденцию действительно наблюдаю.
Многие притихли.
Не высовываться. Не брать лишнего. Хорошо делать свою работу, но желательно без подвигов.
Причины у каждого свои. Но одна из них, мне кажется, особенно опасна: люди не всегда верят, что дополнительные усилия будут замечены. А иногда видят, что в продвижении побеждает не тот, кто больше тащит, а тот, кто оказался ближе, понятнее, своим.
При этом в компаниях есть масса отличных инструментов: кадровый резерв, HiPo, talent review, профессиональные сообщества.
Мне они всегда нравились. Но я воспринимал их не как машину, которая выдаёт будущих лидеров, а как радар.
Радар не определяет талант. Он говорит: «Посмотрите сюда. Здесь что-то есть».
А разглядеть человека можно только в деле. Через сложный проект, совместное решение проблем, ответственность и ситуации, где нет готового ответа.
И вот мне интересно: если талантливые люди всё чаще выбирают стратегию «не отсвечивать», не окажется ли однажды, что мы продвигаем не самых перспективных, а просто самых заметных?
Цифровой баррель в МАХ | 1 207 |
| 6 | Нет пророка в своем отечестве
Есть мнение, что консалтинг сегодня переживает не самые простые времена.
Недавно встречался со знакомой, обсуждали рынок. Бюджеты режут, ценность консалтинга всё чаще ставят под сомнение, да и многие компании решили, что «сами с усами».
И это во многом правда.
Но в разговоре она неожиданно подсветила несколько вещей, за которые на самом деле стоит платить консультантам. Не то чтобы rocket science, скорее хорошо забытое старое :) Делюсь с вами:
1️⃣Насмотренность.
Как понять, что твой успешный опыт — это действительно тренд или бенчмарк, а не частный случай одной компании?
Можно, конечно, каждые полгода устраиваться на новую работу :) Но консультанты видят десятки компаний и могут сравнивать.
2️⃣Операционализация.
Определить цель сложно, но можно. Гораздо сложнее потом двигаться к ней шаг за шагом, сохраняя ритм и фокус.
Потому что завтра обязательно появится что-нибудь «важнее».
3️⃣Возможность ходить к высшему руководству с неудобными идеями.
Это вообще прекрасная функция :)
Если идея зашла — отлично, мы молодцы.
Если не зашла — ну что взять с этих консультантов, опять чего-то напридумывали :)
Бьют консультанта, а мы спокойно смотрим, что зашло, а что нет.
В общем, интересная получилась дискуссия. Знакомая, конечно, говорила еще про десяток важных моментов, но мне больше всего отозвались именно эти три. Потом еще долго об этом размышлял.
Одно могу сказать точно: с хорошим консалтингом многие изменения проходят легче, предсказуемее и управляемее.
Главный вопрос — внутренний или внешний. Но здесь уже у каждого свои возможности и немного вкусовщины.
Ну и привет всем консультантам, с которыми мне удалось поработать!
Я не вредный. Я требовательный :)
Цифровой баррель в МАХ | 1 241 |
| 7 | GEN Z – Ogilvy.pdf | 1 298 |
| 8 | Тёмная сторона ИТ-менеджмента: правила, которые никто не проговаривает
В ИТ много красивых слов: Agile. Компетенции. Культура. Инновации. Но есть и другая сторона, о которой редко пишут в корпоративных буклетах. Со временем я начал понимать несколько неочевидных вещей:
1️⃣В больших компаниях побеждает не всегда лучший. А тот, кто умеет управлять контекстом. Решения редко принимаются только потому, что идея хорошая. Есть риски, политика, ожидания, экономика и баланс интересов. И это не плохо. Это просто реальность больших организаций.
2️⃣Проекты редко умирают из-за технологий. Гораздо чаще — из-за отсутствия ответственности, конфликтов между командами, размытых решений и страха брать на себя риск. Большой ИТ-проект — это прежде всего социальная система. И только потом техническая.
3️⃣Топ-менеджмент часто видит больше, чем кажется. Иногда команда говорит: «Наверху вообще не понимают, что происходит». Поверьте, понимают :) Просто не всегда надо бежать и решать проблему за команду. Иногда полезнее посмотреть, кто возьмет ответственность и наведет порядок.
4️⃣Главный навык руководителя — жить в противоречиях. Скорость или регуляции. Инновации или безопасность. Ожидания бизнеса или реальность технологий. Амбиции команды или ограничения системы. Причем чем выше поднимаешься, тем меньше однозначно правильных ответов.
5️⃣Самые сложные решения — кадровые. Остановить проект. Поменять лидера. Расстаться с сильным, но токсичным человеком. Или признать, что когда-то сам ошибся, сделав на кого-то ставку. Для меня такие решения всегда были сложнее любых архитектурных.
И если иногда кажется, что всё стало слишком сложно — возможно, вы просто начали видеть систему такой, какая она есть на самом деле. Вот такая мысль четверга.
Цифровой баррель в МАХ | 1 111 |
| 9 |  Удаленка заканчивается? Думаю, заканчивается другая крайность.
Недавно увидел интересную статистику: по итогам 2025 года число полностью удаленных работников в России сократилось на 21,8% — с 1,238 млн до 968 тыс. человек. А прогноз в 600–800 тыс. к концу 2026 года пока именно экспертный, а не официальный.
Я погуглил на предмет того, а как у других. И вот что нашел.
В США компании тоже активнее возвращают людей в офисы. Но гибрид никуда не исчез: среди сотрудников, чью работу в принципе можно выполнять удаленно, именно гибрид остается самым востребованным форматом — его хотят около 60% работников.
В Европе движение примерно туда же. Eurofound показывает довольно типичную конструкцию: 2–3 дня удаленно, остальное — офис. То есть не «работай откуда угодно», но и не обязательные пять дней за столом.
А вот Азия исторически гораздо более офисная. По международному исследованию Stanford, в азиатских странах сотрудники в среднем работают из дома лишь 0,5–1 день в неделю — заметно меньше, чем в США и Европе. Китай находится ближе именно к этой модели.
Я, если честно, никогда особо не верил в исключительно удаленный формат как универсальное решение. Не потому, что дома люди обязательно хуже работают. Просто компания — это не только индивидуальная производительность.
Это еще обмен знаниями, случайные разговоры, культура, обучение молодых сотрудников, командная динамика, доверие. Некоторые вещи очень трудно воспроизвести исключительно через системы конференц-связи и мессенджеры.
Но и возвращение всех на пять дней в офис мне кажется такой же крайностью.
Мне всегда был ближе гибрид.
Он позволяет руководителю гибко работать с мотивацией и вовлеченностью команды, человеку — сохранять часть свободы, а компании — гораздо эффективнее использовать офисные пространства.
Причем исследования начинают подсказывать интересный баланс: примерно два удаленных дня в неделю могут одновременно снижать текучесть и не мешать карьерному развитию сотрудников.
Поэтому, мне кажется, сейчас происходит не «смерть удаленки». Заканчивается эксперимент, в котором мы пытались доказать, что офис вообще больше не нужен.
И постепенно складывается более взрослая модель:
офис — для взаимодействия, удаленка — для концентрации, а гибрид — для разумного сочетания одного с другим.
Как обычно, победит не крайность. Победит нормально настроенная система.
И тут не могу не вспомнить, как когда-то мы с ребятами придумали и реализовали концепцию «умного офиса». В ее основе как раз была идея, что офис должен подстраиваться под разные сценарии работы, а не наоборот.
Привет команде «умного офиса» и всем причастным! Вы крутые!
Цифровой баррель в МАХ | 1 303 |
| 10 |  #выходнойкакуменя
Иногда побыть туристом в городе, в котором живешь, — отдельный вид удовольствия.
Можно немного замедлиться, посмотреть по сторонам и заново открыть для себя места, которые видишь почти каждый день, но которые успели немного померкнуть в рабочих буднях.
А потом вдруг ловишь себя на мысли: надо же, как здесь красиво :)
Всем хороших выходных!
Цифровой баррель в МАХ | 1 226 |
| 11 |  #выходнойкакуменя
Иногда побыть туристом в городе, в котором живешь, — отдельный вид удовольствия.
Можно немного замедлиться, посмотреть по сторонам и заново открыть для себя места, которые видишь почти каждый день, но которые успели немного померкнуть в рабочих буднях.
А потом вдруг ловишь себя на мысли: надо же, как здесь красиво :)
Всем хороших выходных!
Цифровой баррель в МАХ | 10 |
| 12 | Issledovanie_II_agenty.pdf | 1 457 |
| 13 |  Вчера товарищ прислал мне небольшую статью с провокационным названием: «Заложники быстрого повышения: почему в IT так много слабых руководителей».
Главная мысль: несколько лет IT жило в режиме карьерного лифта. Джун быстро становился миддлом, миддл — сеньором, а там уже и до тимлида недалеко.
Но есть проблема.
Должность можно получить быстро. Опыт — нет. И далеко не все справляются с новым масштабом роли. По крайней мере без проб и ошибок.
А я бы добавил еще одну мысль, которую в статье почти не подсветили.
За годы работы я понял, что мы много учим людей технологиям, управлению проектами и сервисами, финансам. Но довольно редко учим быть руководителями. И, мне кажется, в этом одна из причин появления слабых руководителей в IT.
Как ставить задачи, давать обратную связь, делегировать, мотивировать, проводить сложные разговоры, принимать непопулярные решения.
Отличного специалиста назначают руководителем, и отношение к нему примерно такое: «Ну всё. Теперь ты начальник. Должен знать, что делать».
А почему должен?
У нас когда-то была программа для начинающих руководителей «Первый шаг». Сейчас понимаю, насколько правильной была сама идея. И насколько молодцы HR, которые смогли превратить ее в работающую систему.
Управление — это тоже профессия. И ей тоже надо учиться.
Хотя руководителей любят критиковать абсолютно все. Особенно те, кто никогда ими не был :)
Здесь как с футболом. Сидя на диване, мы прекрасно знаем, кому отдать пас, кого выпустить на замену и как играть.
И только эти бедные одиннадцать человек на поле почему-то ничего не понимают :)))
Хотя это, конечно, неправда.
Цифровой баррель в МАХ | 1 364 |
| 14 |  #выходнойкакуменя
В детстве я очень любил ездить к бабушке в деревню.
После городской жизни там был настоящий простор и каждый день какое-то приключение. Целыми днями бегали на улице: играли в футбол, купались в речке, лазили где только можно. Да и просто палкой по камышам бить — уже развлечение :)
Телевизор у бабушки, конечно, был. Но каналов тогда было мало, смотреть особо нечего. Поэтому даже читали. Не то чтобы очень хотелось, но при отсутствии альтернатив приходилось развлекаться и так :)
Современные дети — это, конечно, отдельная песня.
Теперь для поездки на дачу у них целый райдер: телевизор, Wi-Fi, телефон, ноутбук… Желательно еще заранее уточнить скорость интернета :)
А вот к забавам из моего детства их еще надо попробовать завлечь.
Хотя иногда это оказывается проще, чем кажется.
Сегодня Матвей освоил газонокосилку — и всё. Ребенок занят, телефон забыт, дачная жизнь заиграла новыми красками.
Если бы в детстве у меня была такая косилка, то, чувствую, бабушке я ей не только траву, но и картошку покосил, увлекшись процессом :)))
Вот такой он — цифровой детокс по-деревенски. Пользуйтесь :)
Цифровой баррель в МАХ | 1 360 |
| 15 | Zero Human Company. Моя мечта.
Последние месяцы куда ни посмотри — все внедряют искусственный интеллект.
Но меня не покидает ощущение, что во многих компаниях средство постепенно начинает подменять цель.
Все чаще слышу:
«Нам поставили KPI по ИИ».
«Нужно срочно внедрять».
«Нас сравнивают с другими функциями».
При этом редко звучит главный вопрос.
«Какую проблему бизнеса мы вообще пытаемся решить?»
Сегодня, если на совещании сказать: «Конечно, мы используем ИИ. Причем сразу несколько моделей, объединенных агентами», — можно легко заработать репутацию прогрессивного руководителя.
Но это еще ничего не говорит о результате.
Совсем другая задача — перестроить процессы так, чтобы компания действительно стала быстрее, дешевле и качественнее создавать ценность для Заказчика.
На мой взгляд, именно здесь и начинается настоящая AI-трансформация. Не с выбора модели. Не с покупки очередного Copilot. И даже не с появления агентов.
А с переосмысления того, как устроена работа компании.
Именно поэтому мне все больше нравится идея Zero Human Company.
Не компании без людей.
А компании, где человек постепенно перестает выполнять рутинные операции и все больше занимается тем, что действительно нельзя делегировать машине: смыслами, выбором, ответственностью, творчеством и доверием.
Недавно прочитал статью моего товарища. Во многом она как раз об этом — почему AI-трансформация очень часто проваливается еще до начала проекта.
Рекомендую к прочтению.
Цифровой баррель в МАХ | 1 535 |
| 16 | Кайфую от менторства.
В последнее время ко мне все чаще обращаются талантливые молодые руководители. Много беседуем. И почти на каждой встрече слышу одно и то же (хотя каждый формулирует это по-своему):
1️⃣ Дайте больше полномочий.
2️⃣ Повысьте в должности.
И каждый раз отвечаю примерно одинаково.
Власть не дают. Ее берут.
Но многие понимают эту фразу неправильно.
Я не про борьбу за кресло, аппаратные игры или интриги.
Настоящее лидерство начинается гораздо раньше.
Когда человек добровольно берет на себя ответственность за задачу, которую ему еще никто не поручал.
Когда объединяет людей, не имея формального статуса руководителя.
Когда ищет решение, а не объясняет, почему это «не его зона ответственности».
За свою карьеру я много раз видел людей, которые получали высокие должности, но так и не становились лидерами.
И наоборот — видел тех, кто без всяких полномочий менял работу целых команд.
Именно поэтому я редко советовал бороться за должность.
Я всегда советовал бороться за доверие.
Потому что должность можно получить приказом.
А влияние — только заслужить.
А как считаете вы?
Что появляется раньше: должность рождает влияние 👍 или влияние однажды приводит к должности 🔥?
Цифровой баррель в МАХ | 1 536 |
| 17 |  Пятница.
А значит — время вредных советов.
Не благодарите 🤣
Цифровой баррель в МАХ | 1 747 |
| 18 | whitepaper_short_ru.pdf | 1 598 |
| 19 |  Возможно, этот пост покажется немного странным. Но он — от души. В отпуске появляется время остановиться, оглянуться назад и немного поразмышлять.
Этот канал я веду уже давно. За это время он сильно изменился. Сначала здесь было больше новостей и событий, потом постепенно он стал авторским.
Честно говоря, вести его регулярно не всегда просто. Но со временем я понял, ради чего это делаю.
Каждый раз, когда мне попадается интересная идея, исследование или книга, я сначала сам стараюсь разобраться в теме глубже. И именно благодаря этому процессу постоянно учусь сам.
Конечно, не всегда удается попасть в цель. Иногда люди отписываются. Иногда — спорят. И знаете, со временем я понял: это нормально. Нам не обязательно всегда быть согласными.
Гораздо важнее другое.
Когда на встречах мне говорят: «Спасибо за тот пост» или, наоборот, доказывают, что я неправ, — я понимаю, что все это не зря.
Значит, посты не просто пролистывают. Они заставляют задуматься.
Спасибо, что читаете. Спасибо, что соглашаетесь и не соглашаетесь. Спасибо, что растете вместе со мной.
Для меня люди всегда будут важнее любых цифр в статистике.
Всем хорошего дня!
Цифровой баррель в МАХ | 1 351 |
| 20 | Недавно мне на глаза попался интересный пост одного талантливого коллеги.
Во многом я с ним согласен. Действительно, многие кэптивные компании сегодня сталкиваются с похожими проблемами: длинные сроки, размытая ответственность, слабая связь с бизнесом и тот самый корпоративный налог.
Всё это существует. Отрицать бессмысленно.
Но, на мой взгляд, проблема гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд.
В последние годы стало модно связывать появление кэптивов исключительно с налоговыми льготами для ИТ. На самом деле льготы — лишь небольшой эпизод в гораздо более длинной истории. Они оказались очень своевременными и усилили востребованность модели, которая к тому моменту уже давно сформировалась.
Первые крупные кэптивные ИТ-компании начали активно появляться ещё в середине 2000-х. И создавались они вовсе не ради налоговой оптимизации.
У этой модели были вполне рациональные задачи своего времени:
1️⃣собрать дефицитную ИТ-экспертизу в одном месте;
2️⃣снизить зависимость от внешних подрядчиков;
3️⃣стандартизировать технологии и процессы;
4️⃣сохранить интеллектуальную собственность внутри компании;
5️⃣научиться создавать цифровые продукты и платформы в масштабе крупных корпораций;
6️⃣наконец, понять, сколько на самом деле стоит ИТ, которое до этого было размазано по десяткам подразделений и бюджетов.
Если посмотреть честно, свою историческую задачу кэптивная модель во многом выполнила.
Но сегодня изменились сами вызовы.
Бизнесу уже недостаточно просто иметь сильную ИТ-компанию. Ему нужны скорость изменений, продуктовое мышление, сквозная ответственность за результат и максимальная близость ИТ к реальным бизнес-процессам.
Поэтому вопрос сегодня стоит совсем не так: «Кэптив — это ошибка или нет?»
Этот спор кажется мне малопродуктивным.
За свою карьеру я видел немало людей, которые успешно набирали очки на критике кэптивной модели, а спустя несколько лет с таким же энтузиазмом начинали строить собственные кэптивы.
Гораздо интереснее задать другой вопрос: «Как должна измениться кэптивная модель, чтобы отвечать вызовам следующих 3–5 лет?»
На мой взгляд, ответ лежит не в смене вывески и не в ликвидации кэптивов.
Он лежит в изменении самой операционной модели.
Мы уже не первый год слышим, что для её перезапуска необходимы:
1️⃣общая ответственность ИТ и бизнеса за результат;
2️⃣продуктовые команды, встроенные в бизнес;
3️⃣единая система целей и мотивации;
4️⃣финансирование создания ценности, а не содержания функций;
Все эти идеи правильные. Более того, во многих компаниях их уже не раз пытались реализовать.
Но проблема часто заключается не в самих идеях, а в том, что их внедряют поверх прежней системы управления: со старыми границами ответственности, бюджетными процессами, центрами принятия решений и логикой «заказчик — исполнитель».
В результате меняются термины, должности и организационные схемы, но не меняется сама механика создания ценности.
Нужна более глубокая эволюция.
Кэптив следующего поколения должен стать не внутренним поставщиком ИТ-ресурсов и не классическим сервисным центром.
Он должен стать полноценным интегратором изменений, который отвечает за всю цифровую цепочку создания ценности: от бизнес-идеи и архитектуры до внедрения, эксплуатации и измеримого результата.
Это уже не просто «ИТ для бизнеса».
Это единая с бизнесом система создания изменений, в которой невозможно переложить ответственность через границу между заказчиком и исполнителем.
Модель, которая успешно решала задачи двадцать лет назад, не обязана идеально отвечать на вызовы сегодняшнего дня. Но это совершенно не делает её ошибочной.
Её нужно не отрицать, а эволюционировать.
И, пожалуй, последнее.
Несмотря на всю критику, именно кэптивная модель во многих крупных компаниях обеспечила тот уровень устойчивости, управляемости и накопленной экспертизы, на котором сегодня может строиться следующая волна трансформации.
Запас организационной прочности — это актив, который очень легко разрушить и невероятно трудно восстановить. | 1 360 |
