Клуб директоров: патриотические предприниматели России

Способ, как сейчас продвигают даже через Тик-ток И у меня 2 новости или вывода. 1. Если хотите повторить успех, то должны сами выкупать у фанатов марки вашу продукцию. 2. Тик-ток в России открыт, передаёт нам Стахановское движение санкциям. Так что можно начинать делать вирусные штуки.

​Увольте себя, даже если это больно На консультацию приходит собственник бизнеса с запросом на масштабирование. Компания на рынке более 6 лет, огромный перечень услуг, совершенно не отстроенные процессы и систематические «американские горки» в доходе.

Хочу масштабировать бизнес. Но сейчас у меня проблемы с продажами. Последние 4 месяца ключевая метрика идет вниз. Есть огромная база клиентов, но мы нормально с ней не работаем. И лидов не хватает. Поэтому сейчас сама и и в продажах, и в маркетинге. Еще я пишу скрипты для отдела продаж, потому что компания, которую я наняла, написала не то, и они лежат мертвым грузом. И плюс я - главный эксперт. Сейчас еще надо срочно написать регламенты для автоматизации процессов. Подскажите с чего начать, какая последовательность действий?

У меня вопрос: что здесь масштабировать? Если вы собственник бизнеса и думаете о каком-то развитии, первое, что надо сделать - остановить хаос. Как? В данном случае: 1. Сделать все возможное и невозможное чтобы остановить падающий тренд. 2. Составить список ролей, в которых вы находитесь. Ниже я подготовила список, который поможет определиться с ролями👇 Список ролей 3. Определить цель и результат каждой роли. 4. По 10-балльной шкале честно оценить себя по каждой роли: насколько качественно вы её выполняете. 5. Определить список ролей, где вы объективно непродуктивны. 6. Составить план увольнения себя с этих ролей. А дальше можно думать про масштабирование 😊 Меня зовут Наталья Жирнова и я про то, как руководителю добиваться результата руками команды. Подписывайтесь на мой тг-канал, там много полезного для применения https://t.me/talant_director Реклама. ИП Жирнова Наталья Анатольевна. ИНН 772020672135

🍺 Почему закрылась Сиська пива от создателей Ебидоёби Совладелец скандальной сети суши продолжает рассказывать о новом проекте. ​​вы круто отреагировали на историю про сиську пива ❤️ поэтому выпускаю продолжение, как обещал. почему она все-таки закрылась? на тот момент, в октябре, мы продали парочку франшиз за миллион рублей (я хотел, чтоб сиська была самой дорогой в мире среди пивных). да и сам магазин уже начал приносить деньги. но было поздно. у нас случился жесткий расфокус. нам, как учредителям, команде поддержки, маркетинга, дизайна и пр. — сложно было совмещать сиську с ёбидоёби. тупо не хватало времени и ресурсов, хотя для магазина мы выделили управляющего партнера. это первая причина. у меня как раз был пятый день метаморфоз — и я написал своим в чат, что сиська закрывается. мы особо не парились. для нас это был крутой опыт, раз. возможность максимально сосредоточиться на суши — два. ну ничего. многие бизнесы до сих пор в эре динозавров, рынок нуждается в новом. через тройку лет мы попробуем себя еще раз. если получится — введем новую тару и пр. вторая причина: наш управляющий партнер не был заинтересован в развитии бизнеса так, как мы. с этим человеком сиська далеко не уехала бы. как-то так. что мы вынесли из этой истории? сейчас будут инсайты, выводы и советы. первое. если ничего не понимаете в новой сфере — слушайте экспертов рынка. мы думали, что самые умные. из-за этого допустили много ошибок 💁‍♂️ ищите партнеров, которые будут вас усилять. учитесь! второе. стратегия дерзкого маркетинга работает не везде. из-за юр.ограничений у нас не особо получилось хайпануть. третье. мы поняли, что управляющий партнер тоже должен инвестировать в бизнес и разделять с нами ответственность. мы этот инсайт используем для будущих проектов, а вы — берите на карандаш сейчас. четвертое. выбирайте ниши с большим объемом рынка. присматривайтесь к международным. пятое. не берите кредиты! есть надежный способ трех «f» для поиска денег: family, friends, fools. шестое — сейчас побуду ментром/коучем. не размусоливайте в голове, что будет дальше. решайте все проблемы по мере их поступления. главное — не ссыте. все остальное подтянется в процессе. седьмое. недостаточное финансирование, кассовые разрывы, проседания в маркетинге могут привести к закрытию. туда же ошибки в управлении, найме команды, пофигистическое отношение к системам учета, обучению персонала. но самое существенное — это лень 😉 у многих новичков завышенные ожидания, они хотят на старте получать лям, а то и больше. что-то не получается — бросают, потому что не хотят учиться. поэтому см. пункт первый.  ну как, полезно? с вас ❤️

Вниманию компании ОЗОН. От лица вашей компании в чатах поиска вахтовиков размещаются объявления о наборе работников склада без документов. Такие прецеденты могут бросить тень на вашу компанию, ведь может создаться впечатление, что ОЗОН использует труд нелегальных мигрантов. Рекомендую срочно обратиться в правоохранительные органы.

🏗Строители на удалёнке - уже реальность в 2024 году! Смотрите ролик, работник управляет экскаватором в Австралии, работает из своего дома в другой стране. Тут осталось ИИ прикрутить и вообще не надо будет морочиться с кожаным мешком 🙈

​🔥Адова проблема при росте инфобизнеса это... проблемы коммуникации Кстати, мы переговорили с автором и решили, что речь идёт вообще не только об инфобизе, а о бизнесе в целом. Сергей Жуковский, на мой взгляд, это из немногих представителей инфобиза как бизнеса и серьёзного, а не вот этого "покупай сейчас, последний раз, получишь сто миллионов денег" Сталкиваюсь с этим постоянно. Это как болезнь. Если запустить — бизнесу... ну понимаете. Любая система от 7 человек требует иерархии и распределение зон ответственности. Просто сидеть и контролить, что там каждый делает — можно поехать кукухой. Родители понимают о чём я. Но сотрудники не дети. Там с некоторыми всё намного хуже. Чтобы с коммуникацией было проще, давайте покажу несколько принципов, чтобы потом не страдать. 1. Понятная субординация Это прямо бич роста. Любой сотрудник компании обязан понимать подчинённость. Какие вопросы с кем решать. Если начинается управление «через голову», то это начало конца. Там просто уходит всякая ответственность, ибо непонятно кого слушать, а если что... можно всегда спихнуть на кого-то. 2. Конец одного процесса = начало следующего Знаете игру «эстафета»? Когда каждый участник игры проходит свой этап, но прежде чем начать, он должен получить знак от другого. Например передачей палочки или хлопком. Пока передачи не произошло, следующий участник не начинает работу. Только так механизм будет работать идеально. Как только начинаются сбои, ползёт брак и начинается перебрасывание ответственности, обиды, эмоции и вот это всё. Человек должен ясно понимать где заканчивается его граница ответственности и передавать на следующий этап с нужными критериями. А на следующем этапе также человек принимает работу с таким же пониманием набора критериев приёмки. 3. То что не запрещено — разрешено (или наоборот) Правила работы должны быть понятны. Не всё можно прописать или обозначить. Поэтому нужен принцип как поступать в неописанной ситуации. Либо у тебя «зелёный свет» и ты принимаешь решение сам, либо «красный свет» и надо пойти к руководству. Если это не обозначить, то разные люди будут по разному понимать это и начнутся кровавые конфликты. 4. Упёрся — сообщи Это правило действует для всех. Когда что-то не получается сделать, то люди начинают это откладывать или саботировать. Понятно, что такое дело приведёт к срывам сроков, оправданиям и прочим непотребствам. Если человек делает какое-то задание, но у него возникают проблемы (не в рамках компетенции, а в административных рамках), он обязан сообщить руководителю. 5. Формальное общение только через систему задач Это боль всех коммуникаций. Люди общаются там где проще. Плодят кучу чатиков. Потом не найти концов. Поэтому любые ключевые этапы работы должны фиксироваться в системе управления задачами. У нас правило простое. Нет в системе — нет в реальности. Даже если так проще, быстрее и удобнее. Любая конфликтная ситуация рассматривается только в рамках задокументированных в системе шагов. И если человеку быстрее решить вопрос через чатик, он всё равно это потом должен фиксировать в системе задач. 6. Обезьяны недопустимы Бывают ситуации, когда в разговоре кто-то говорит: «Я тут накидал вот, посмотри и дай ответ» И всё... Это называется «пересадил обезьяну». Была наша проблема — стала ваша )))) Такие вещи недопустимы. В рамках своих компетенций человек отвечает сам за свой кусок. Он может посоветоваться с кем-то, но перекидывать ответственность нельзя. 7. Доверяй, но проверяй Старая как мир штука. Если кто-то даёт задание кому-то, то обязательно должен проверить как тот понял его. Например попросить пересказать своими словами. Подсветить ключевые моменты. Так с одной стороны в коммуникации формируется чёткость изложения, с другой максимальное понимание. Чем понятнее и прозрачнее у Вас будет коммуникация, тем меньше получится «мутной водички», в которой непонятно кто на кого работает: Вы на сотрудников или наоборот 😂

Три родные сестры (на фото) решили построить семейный бизнес. Звучит, как начало для очень плохой истории, не так ли? Создавать бизнес с родственниками – идея так себе. Евгений Щепин нашёл эту историю: У сестер Татьяны, Надежды и Ирины – богатый опыт. 11 лет они развивают производство десертов в Подмосковье. И за эти годы наступили на все грабли из возможных. Этап 1 В начале пути семейный бизнес – это скорее плюс. Каждый участник с энтузиазмом отдает все, что имеет – знания, время, финансы. «Чужой» вряд ли будет работать бесплатно, а «свой» на старте включается без проблем. Этап 2 Совместные победы невероятно окрыляют. Мы – смогли! Создается ощущение, что мы вместе справимся вообще со всем. Этап 3 Вместе с победами приходит опыт. Принимать решения коллегиально становится все сложнее. И это вовсе не про финансы, а про то, кто «правее». И если в семейном бизнесе нет одного «вожака», за которым будет последнее слово, тогда это развилка для принятия решения. 1.  Пересмотреть взаимоотношения 2.  Поделить предприятие Этап 4 Мы выбрали второй вариант и разделили бизнес. Одна из сестер открыла собственное производство. Это особый период, который мы проживали несколько лет. Если озвучить те мысли одной строкой, получится что-то вроде: «Это невозможно, мы единое целое, это как резать по живому, мы теряем друг друга, это конец. И много восклицательных знаков!!!». Этап 5 Через рыдания и взаимные упреки мы смогли выстроить новые отношения. Пусть на разных производственных площадках, с разными юрлицами, но мы расставили приоритеты и остались семьей. Мы в первую очередь – сестры, а уже потом – все остальное. На осознание этого этапа ушло несколько лет. Этап 6 Теперь за месяц может несколько раз прилететь сообщение, вроде: «Машина не пришла, подкинь гофру?». Мы перешли в партнерство без конкуренции, оставаясь при этом родными сестрами и управляя разными производствами. Семейный бизнес – как и бизнес в целом – это ПУТЬ. Но если на этом пути есть место искренним отношениям, идти по нему гораздо проще.

Как рассчитать какой рекламный бюджет нужен? Ответ на Петроченкова выше от Виктории Раневской из агентства "Есть контакт!": Большинство определяют бюджет от пня: «даю сколько не страшно потратить»; «выделяем столько же, сколько в прошлом году»; «заложим % от оборота и будем его держаться». В теме действительно много нюансов, но для предпринимателя важно знать четыре главных момента. Бюджет НЕ привязан к марже, оборотке, прибыли. Когда мы закладываем бюджет на рекламу как процент от заработка, то блокируем возможности роста. Если стартапы будут закладывать бюджет на маркетинг от оборотки, то где они будут? Оборотки-то у них нет. А если рынок просел? Мы снижаем бюджеты, просаживаемся вместе с рынком и ниже и так до тех пор, пока снизу не постучат? Бюджет привязан только к нашим целям по объему продаж, и отсюда вытекает следующий пункт. Считайте, сколько зарабатываете на одной продаже. До распределения бюджетов нужно понять, зарабатываем мы на одной продаже или теряем. Если на одной продаже из рекламного канала теряем деньги, то про масштабирование забываем. Увеличение количества продаж приведет к еще большим убыткам. Чтобы понять, где теряем и где находим, дробим продажи по источникам дохода: рекламные каналы, разные товары, направления, филиалы и т. д. Пример: вы торгуете по всей РФ, в Москве у вас склад и там вы отгружаете быстрее, а в Волгограде склада нет и поставки затягиваются, клиенты уходят к конкурентам. Рекламу крутите одну и ту же, но в Москве экономика одной продажи плюсовая, а в Волгограде минусовая. Средние значения говорят, что все одинаково плохо, а в разрезе городов видим реальную картину. Выдерживайте время теста. Чтобы сделать вывод об окупаемости, нужно получить не меньше 3000 переходов и дождаться первых продаж. Можно больше, если еще видите точки роста. Меньше нельзя, потому что выборка может оказаться случайной. Цели определяют бюджет. Берем «Эксель», расписываем месяцы/кварталы/года в зависимости от горизонта планирования, указываем цели по продажам и исходя из них рассчитываем бюджет. У нас для этого уже всё есть: знаем, во сколько обходится привлечение заявки, клиента, какая окупаемость — это мы посчитали на предыдущем этапе. А общая стоимость привлечения — это и есть маркетинговый бюджет. Понимание целей, расчет окупаемости в разных срезах и терпение на этапе теста — вот определяющие принципы при планировании рекламного бюджета.