OSмысленный менеджмент

#ответнавопрос #контроль #планирование Игорь, спрашивает: «Мне частенько приходится напоминать сотрудникам о договоренностях, которые они должны выполнить. Сколько допускается подобных напоминаний перед тем, как уволить сотрудника?» Ответ в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/answer3

#ответнавопрос Гузель пишет: Добрый день! Хочу оставить комментарий к статье «Подчиненный сильнее руководителя. Стоит ли менять их местами?» В статье вы рассматриваете только два варианта - делать рокировку или оставить как есть. Но на самом деле вариантов гораздо больше. Можно создать новую статусную роль. При чем это может сработать и с Сергеем, и с Николаем. Например, предложить Николаю роль советника или заместителя по определенным вопросам, а команду передать новому сотруднику. Или наоборот, возможно, сделать Сергея заместителем Николая - для него это карьерный рост, признание его компетенций, другие обязанности. Можно выделить новую команду из имеющихся сотрудников и отдать ее под руководство новичку. Можно самому руководителю «продать идею», что на не руководящей должности ему будет лучше, а дальше или новая роль, или возвращение на передовую, к исполнительской работе. На худой конец, можно подкинуть резюме не самого сильного руководителя конкурирующей компании, чтобы он сам решил уйти:) Ответ в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/answer2

#лояльность #коммуникация Если мне задерживают зарплату, а всем остальным заплатили - должен ли я молчать? Если мне выдали слабый ноут, который каждые 5 минут подвисает - должен ли я молчать? Если меня уже вторую неделю просят задерживаться после работы - должен ли я молчать? … Как на эти вопросы должен ответить лояльный сотрудник? Многие считают, что он должен смиренно молчать. Предлагаю свое видение. Приятного чтения! Что такое лояльность к компании? Открытые источники выдают достаточно разнообразные трактовки термина “лояльность сотрудника к компании”. Рассмотрим некоторые из них: Продолжение в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/loyalty

#скилыруководителя #компетенции #системность #система https://teletype.in/@ivanbatechko/managerskills_4

#ответнавопрос Татьяна спрашивает: "Здравствуйте! Наняли нового руководителя в отдел сопровождения VIP-клиентов. Девочка грамотная, представительная, с правильными понятиями. Опыт работы руководителем - 2 года. Быстро въехала в суть бизнеса, быстро показала личные результаты (привела нескольких новых клиентов). Спустя 4 с лишним месяца с ее команды ушло 3 сотрудника (из 5-ти). Уходили не все вместе, а поочередно с периодичностью в 2-3 недели. Но каждая при увольнении назвала одной из причин ухода - нового руководителя. После 3-го увольнения я пообщалась с оставшимися сотрудниками и они как-то нейтрально отозвались об их руководителе - и плохого не говорили, но и хорошо ничего. Как реагировать на эту ситуацию?" Ответ в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/answer1

#собеседование #оценка Тема собеседований давно вошла в обыденность профессионального сообщества. На эту тему создано тысячи различных материалов: книги, статьи, тренинги, курсы. Тысячи психологов и специалистов проводили (и проводят) исследования, делают свои умозаключения и выдают рекомендации HR-специалистам и руководителям. И не удивительно, что некоторые выводы/рекомендации/трактовки (далее я их называю одним словом - “стандарты”) являются спорными и сомнительными. Об этом я и хочу поговорить… Для начала ответим на вопрос “Что такое “собеседование”? Открытые источники говорят, что собеседование – это переговоры соискателя с потенциальным работодателем. Цель собеседования — познакомиться лично, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу и обсудить детали сотрудничества. То есть, исходя из определения, собеседование должно выглядеть, как встреча двух равноправных партнеров, которые обсуждают детали сотрудничества. Правильно? Я уверен, что так и есть. Но, к сожалению, чаще всего доминирующая позиция на собеседовании отдается именно работодателю. И хорошо, если бы это происходило добровольно (соискатель решил отдать это право), но нет. Большинство работодателей считают себя “вершителями судеб”, в связи с чем и рождаются неправильные стандарты. Давайте же их рассмотрим… Продолжение в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/antiinterview

#скилыруководителя #компетенции #приоритизация https://teletype.in/@ivanbatechko/managerskills_3

#компетенции #executioncycle Об уровне экспертизы руководителя нет единого мнения: одни считают, что руководитель должен знать больше сотрудников, другие, что нужно знать также или немного хуже сотрудника, а некоторые вообще говорят, что вполне достаточно иметь хорошие управленческие навыки без экспертизы. Стоит начать с того, что понятие экспертизы практически невозможно как-то конкретизировать и оцифровать. Конечно, если мы говорим, например, про руководителя учителей английского языка, здесь все достаточно просто - уровень С2 и сертификат IELTS. Но ведь большинство руководителей вынуждены руководить разнородными специалистами, процессами и проектами, а это в разы увеличивает объем возможной экспертизы. И, как следствие, делает невозможным для руководителю быть во всем лучше своих подчиненных, или хотя бы быть наравне с ними. Так, к примеру, руководитель отдела маркетинга не может одновременно быть экспертом и в копирайтинге, и в дизайне, и в продвижении, и в аналитике, и в разработке брэнда продукта. Это большие области, которые практически невозможно охватить одному человеку. Какой же уровень экспертизы должен быть? Так как уровень невозможно как-то оцифровать, мерилом предлагаю использовать следующую формулировку: “уровень экспертизы должен быть достаточным для эффективного управления”. На первый взгляд ясности больше не стало … , но это только на первый взгляд. Давайте... Продолжение в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/expertise

#системауправления Получил следующий комментарий: “Блин, ну вот откуда вы беретесь?! Когда уже до вас дойдут недостатки вертикальных систем управления? Я ещё могу понять реальный сектор, привычка и иногда необходимость. Или финансовый, традиции и ответственность . Или силовой, муштра и дисциплина. Но IT буквально выросло на горизонтальных системах управления. Аджайл это блин не формальные спринты по 2 недели и ежедневная "летучка". Это взаимная ответственность и распределение ролей. Нет ни какого руководителя который контролирует и представляет команду по всем вопросам. Нет никакого сержанта. И прораб нет. Есть команда и определённые роли в ней отвечающие каждый за свои аспекты. Если ваш "сотрудник" лучше как программист или тестиртвщик вашего PO или PM то это нормально, так и должно быть, у них разные роли, разные задачи и разная экспертиза. Не может быть никаких..." Продолжение комментария и мой ответ на него читайте в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/comment_answer

#инструменты #оценка Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова” Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники... Продолжение в статье: https://teletype.in/@ivanbatechko/assessment_all_fired

#команда https://teletype.in/@ivanbatechko/superteam

#совещание #инструменты #планирование #коммуникация "Утренняя планерка должна проводиться за 5 минут! Давайте будем все в планке стоять, чтобы совещание было эффективным" Эффективность — это хорошо. Но у меня вопрос: "Что такое эффективное совещание?". Я считаю, что эффективность любого совещания заключается не сколько в скорости его проведения, сколько в решении вопроса, ради которого совещания и было запланировано. 🗣Планерка — это совещание, целью которого (чаще всего) является сбор статусов по текущим задачам. Для этого, каждый участник отвечает на 4 вопроса: 1. Что было сделано вчера? 2. Что будет сделано сегодня? 3. Что идет/может пойти не по плану? 4. Какие есть трудности (блокеры), которые мешают/могут помешать идти по плану? ⚠️Уточнение. В зависимости от специфики вопросы могут отличаться. Нужно ли ставить ограничения по времени для данного совещания? Нет, время ограничивать не нужно. При этом нужно ограничивать попытки отклониться от повестки (обсуждение чего-то, что выходит за рамки предложенных 4 вопросов). Для этого руководитель должен выступать в роли модератора. Пока люди не привыкнут/научаться доносить информацию лаконично и по существу. "Не успеют сегодня, завтра расскажут. Будет для всех уроком..." Мне приходилось слышать и такие фразы от руководителей. Мол, если кто-то не успеет отчитаться за выделенное время, значит сам виноват и будет уроком... . Но для кого это будет уроком? Разве сами сотрудники являются инициаторами совещания? Та им, мягко говоря, все равно. Сотрудники спокойно проживут и без планерки. Это руководителю нужно, чтобы она проходила регулярно и эффективно! Ему нужна эта встреча, а сотрудники могут и сами отдельно встретиться и проговорить... 📌Недосказанность стоит дороже, чем сэкономленные 5 минут! Оптимизация чего-либо выполняется не просто ради оптимизации. От того, что руководитель посрезает издержки на коммуникации, есть риск потерять важную информацию (либо получить ее с запозданием). К примеру, сотрудник из-за ограничений во времени не успеет сказать, что ключевой клиент недоволен -> что приведет к тому, что клиент уйдет -> компания потеряет прибыль и репутацию -> конкуренты получат прибыль, так как этот клиент уйдет к ним -> конкуренты будут быстрее развиваться... 🛠Планерка — это инструмент, при помощи которого руководитель может оперативно получить актуальную информацию и своевременно принять корректирующие решения. А раз так, зачем тогда ставить ограничения на такой полезнейший инструмент?

#целеполагание #бизнеспроцессы На глаза попала одна из целей для операционного директора: 🎯“Абсолютно все процессы во всех узлах компании перестроены, соптимизированы, протестированы и задокументированы. Результат: в течение 1 года с момента вашего вступления в роль.” Во-первых, подобная постановка цели в части бизнес-процессов является нереальной по причине того, что генеральный директор (или владелец, если он активно участвует в управлении компанией) не дадут ее выполнить в такой формулировке. Ведь если эти люди достаточно грамотны, значит они понимают, что означает понятие “рентабельность”, и не разрешат тратить время на процессы, которые не принесут существенный эффект. Отдельно вопрос к условию: “Абсолютно все процессы во всех узлах компании перестроены”. А если процесс итак оптимально работает? Сейчас может показаться, что я придираюсь, и что, конечно, никто не просит перестраивать процесс, который и так оптимален… . Ну раз так, тогда зачем формулировать именно так? Напишите: “Определить и перестроить процессы, которые работают неэффективно и/или не оптимально”. О сроке достижения цели. Казалось бы срок дается достаточный - 1 год. Но все зависит от сложности бизнес-процессов. Одно дело, когда в процессе участвует 2 человека из одного отдела, а другое, когда мы говорим про основной бизнес-процесс компании, который проходит через 8 департаментов, и в котором задействовано 1500 сотрудников… . Во втором случае работа над таким процессом может затянуться на несколько лет. 📌Если возвращаться к тому, что мы рассматриваем цель для операционного директора, я бы предложил цель сформулировать следующим образом: 1. Составить верхнеуровневую схему процессов. То есть, 2. Определить важность каждого из процессов. 3. Составить план по улучшению процессов в порядке приоритетности (от важного к менее важному). 4. Провести аргументированную защиту плана перед генеральным директором. 5. Согласовать и утвердить сроки выполнения. _______________________________ 📬Дорогие читатели, если у вас есть комментарии к какой-то статье, либо вы хотите задать свой вопрос, воспользуйтесь формой.

Как следует из эксперимента, система оказывает доминирующее влияние на всех ее участников. Она устанавливает законы, порядки и принципы, которым либо подчиняешься, либо выходишь из системы. В моей практике встречались случаи, когда хорошие сотрудники были вынуждены работать плохо, чтобы соответствовать системе. Так, в одной из компаний менеджеру по продажам приходилось менее активно работать, чтобы глядя на его результаты в конце месяца не повысили план остальным менеджерам... . Это не исключение и этого не стесняются. Иногда слишком инициативному новичку в открытую говорят, чтобы он не "выпендривался". И это ужасно! Да что там говорить про работу, достаточно вспомнить учебу. Когда большая часть группы принимала решение сбежать с занятий - хочешь не хочешь, а бежать должны были все. Иначе ты враг! Не зря придумана фраза "идти против системы". И не зря эта фраза всеми понимается, как что-то сложное и выдающееся. И не удивительно, что большинство попыток пойти против заканчиваются провалом... . ____________________ Поэтому, когда сотрудник совершает проступок (плохо работает), важно сделать несколько действий: 1. Решить частный вопрос с сотрудником (о недопущении впредь). 2. Решить вопрос с системой, которая позволила сотруднику совершить проступок. Рассматривая ситуацию с двух сторон (сотрудника и системы) руководитель как минимум получит больше информации для принятия правильного решения. Так, в одной ситуации может оказаться, что сотрудник не виновен, либо виновен не в проступке, а в том, что не сообщил о возникновении фактора, который заставил его сделать проступок. В другой ситуации может оказаться, что система настроена нормально, а вот сотрудник потерял всякую совесть.

#эксперимент #система #нарушение "Одним из наиболее часто задаваемых вопросов, связанных с Холокостом, был вопрос: «Как могло получиться, что многие миллионы стали добровольными соучастниками этих страшных преступлений?» Вероятно, немцы как народ морально ущербны? Возможно, в их цивилизационном коде изначально заложено нечто порочное? Или они действительно просто выполняли приказы? Когда речь идет о преступлениях против человечества, принято выносить обвинения отдельным людям за их действия. И это правильно. Разве нет? Но думается, такой подход очень прост. Поэтому вопрос, на который хотел найти ответ Милгрэм, звучал иначе: «Так ли сильно отличаются рядовые американцы от рядовых немцев? Было бы их поведение другим, окажись они в подобной ситуации?» Увы, ответ оказался неутешительным: американцы не повели бы себя иначе. По сути, учитывая число стран и народов, повторивших эксперимент, никто не повел бы себя иначе. Оказавшись в соответствующих условиях, мы все способны стать нацистами. Вот как выглядел эксперимент. Экспериментатор, одетый в белый лабораторный халат (что придавало ему вид авторитетного ученого), давал указание испытуемому, совершенно обычному человеку, применять электрошок все большей мощности к третьему лицу — актеру, находившемуся в другой комнате. Испытуемый мог его слышать, но не мог видеть. По мере того как сила ударов током возрастала, актер начинал кричать. Постепенно актер начинал колотить в стену и умолять прекратить эксперимент, в некоторых случаях он кричал испытуемому, что ему плохо с сердцем. Наконец он замолкал. Некоторые испытуемые останавливались на 135 вольтах — когда актер начинал кричать — и наконец интересовались, в чем смысл эксперимента. Почти все продолжали дальше, получив заверения, что с них снимается любая ответственность. Кто-то из испытуемых начинал нервно смеяться, услышав вопли из соседней комнаты. Когда испытуемый хотел остановиться, «ученый» просто говорил: «Пожалуйста, продолжайте». Если испытуемый отказывался, «ученый» настаивал: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжили». Если и это не действовало, «ученый» добавлял: «Совершенно необходимо, чтобы вы продолжили». Большинство испытуемых сильно потели, испытывая огромное напряжение. В ответ на стресс у них возникала защитная реакция, известная как «борись или убегай», которая сопровождалась повышением пульса и температуры. И тогда, если они до сих пор не нажали кнопку, «ученый» совершал последнюю попытку: «У вас нет выбора. Вы обязаны продолжать». Почти все продолжали и наносили последний удар током тому, кто кричал за стеной. После этого наступала тишина. Милгрэм подвел итог своих наблюдений в 1974 году в статье Perils of Obedience («Опасности повиновения»): Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основами морали, — довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету. Когда эксперимент Милгрэма обсуждают со студентами, обычно их внимание стараются обратить на то, что преступной была система, в рамках которой действовали обычные люди, но самих исполнителей лучше не считать преступниками. Однако эксперимент преподносит нам всем суровый урок. Если принять его как неоспоримый факт, то что он должен сообщить о тебе самом?" (из книги Джеффа Сазерленда "SCRUM. Революционный метод управления проектами")

#инструменты #управлениепроектами #PM https://teletype.in/@ivanbatechko/RACI

#ответнавопрос #контроль #субординация После небольшой паузы, начну с разбора вопросов, которые вы мне присылаете. Игорь, спрашивает: “Как убедиться, что принципы и правила, которые я поручаю своим руководителям, доносятся ниже (их подчиненным), а не остаются на уровне руководителя?” Ответ по ссылке: https://teletype.in/@ivanbatechko/control_subordinate

#скилыруководителя #компетенции В первой статье о скилах руководителя я говорил, что умение поднять голову позволит руководителю временно оторваться от текучки, рассмотреть работу системы (и ее процессов) глобально и исправить корневые ошибки (которые генерируют проблемы). Но исправить корневые ошибки будет сложно без скила №2… https://teletype.in/@ivanbatechko/managerskills_2

#анализ #разработкарешений 👨‍⚕️О важности правильно поставленного диагноза Разберем распространенную ситуацию - "снизились показатели подразделения". Что первое приходит на ум руководителя в качестве причины? В зависимости от типажа руководителя, самые популярные варианты: 1) Обленились (если руководитель жесткий). 2) Потеряли мотивацию (если руководитель демократ). Исходя из этого, далее начинаются либо репрессии и прессинг (если это первый вариант), либо создание новых мотивационных систем, конкурсов и всяких плюшек (если второй). Уверен, что вы (дорогой читатель) поняли, что так диагноз ставить нельзя, и что я намекаю на предварительный анализ причин возникновения проблемы. Но я уверяю вас, что это понимают и руководители, которые делают выводы без него. Но если они понимают, почему тогда спешат с диагнозом? Потому что каждый руководитель считает себя достаточно осведомленным в проблеме. К примеру, коммерческий директор ни за что не поверит в то, что продажи упали, так как на рынке что-то случилось (как минимум, сразу не поверит). Нет! Он сразу пойдет проверять продуктивность работы: как часто звоним, как отрабатываем возражения, как работаем с CRM-системой, ... . И только спустя месяц-второй, когда его попытки поднять продуктивность за счет прессинга не принесут результата, он пойдет анализировать причины отказов клиентов и анализировать рынок. Только после потери времени... 📌Итого: у руководителей нет привычки проводить анализ, что приводит к запоздалой реакции на проблему. А еще часто бывает, что руководитель не проводит анализ, так как у него были прецеденты с конкретным персонажем ранее. Он уверен, что "Иванов" плохой сотрудник и только в этом причина. К примеру, сотрудник 2 месяца не выполнял свой план по своей вине, и не выполнил его сейчас из-за внешних обстоятельств. Большинство руководителей без анализа свяжут одно со вторым, назовут это "3 месяца халтуры" и возможно даже вакансию откроют (чтобы заменить такого "нерадивого" сотрудника). 📌Итого: у руководителей нет привычки проводить анализ, что приводит к неправильному диагнозу и неправильному "лечению".

#демотивация #лидерство https://teletype.in/@ivanbatechko/fd48