PostPostResearch: Константин Ефимов и Анастасия Жичкина

За вчерашний день к каналу присоединилось 70 человек. Напишите в комментариях, откуда вы пришли, нам очень интересно) Для новых подписчиков: самые интересные посты канала, чат для исследователей. И наши планы: 💽 Тест оценки знаний по качественным методам исследований. Модель компетенций уже сделали, есть ее предварительное воплощение в виде вопросов, сейчас вместе с коллегами из lost.report работаем над UX самого теста. 💽 Модель ошибок в исследовательских интервью. Продолжение этой работы. В этот раз мы взяли для анализа реальные протоколы обратной связи по нашему курсу, их за 4 года набралось достаточно, чтобы получить количественные данные о распространенных ошибках. 💽 Лонгрид про дизайн выборки в качественных исследованиях (сколько респондентов будет достаточно?). Сначала мы хотели сделать памятку, но как и в любом сложном деле, готовых алгоритмов нет – а есть эвристики.

📚 Книги по коммуникативной компетентности для исследователя Виталий Болотаев написал пост про топ книг для продуктового исследователя. Мы решили продолжить эстафету, но поскольку книг много – начнем с коммуникативной компетентности. Где-то с уровня middle, рост специалиста по качественным исследованиям идет не сколько за счет изучения техник интервью, а за счет изучения смежных сфер – где люди общаются с людьми, но с другими целями и на другие темы. Это могут быть переговорщики, конфликтологи, психотерапевты, и даже сыщики. И все эти люди, так или иначе осмысляют свои навыки общения. И есть точка зрения, что ключевой коммуникативный навык – это эмпатия. Но это – лишь половина правды. Потому что эмпатия должна дополняться ассертивностью. Ассертивность — это умение выражать свои мысли, чувства и потребности ясно, открыто и уважительно, не нарушая права и чувства других людей. Это способность устанавливать границы, защищать себя и свои интересы без агрессии или пассивности. В ассертивном поведении сочетаются уверенность, эмпатия и уважение к себе и окружающим. Для исследователя, да и для любого человека – в жизни и в работе, от ассертивности – одни плюсы. Поэтому первая книга, которую мы рекомендуем – это классика ассертивного подхода 1️⃣ Мануэль Смит «When I said “No”, I feel guilty» (в русском переводе – «тренинг уверенности в себе») Тут и приемы для отстаивания своей точки зрения, и противодействие манипуляциям, и «права личности». Важно: не все из этих техник подойдут для отстаивания границ с друзьями и близкими: некоторые из этих техник довольно инвазивны, и могут разрушить отношения, choose wisely. Книга короткая, можно прочесть за один вечер. Из минусов – сейчас невозможно найти издание на бумаге, только скачать у пиратов. 2️⃣ «Как сказать. Главная книга по развитию коммуникативных навыков». Мэтью Маккей, Марта Дэвис и Патрик Фаннинг Эта книга, что называется – «база». И она отлично дополняет первую. Потому что в ней разобраны все нужные понятия – начиная от (активного) слушания, через язык телодвижений и формы манипуляций – к ассертивности. Минусы: упражнения в этой книге лучше пропустить, они довольно культурно-специфичны, и могут вызвать отторжение. 3️⃣ Крис Восс «Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками» Эта книга имеет особенную оптику. Автор – переговорщик в ФБР, который говорил с террористами и преступниками, удерживающими заложников. Кроме самих приемов и техник – очень интересно почитать историю их создания: в ФБР озаботились поиском новых способов после серии трагичных событий, где переговоры ни к чему не привели. Эти книги мы рекомендуем в нашем курсе как в модуле «интервью», так и в модуле «влияние исследователя» - поскольку общаться приходится не только с респондентами, но и с коллегами, и с заказчиками. Будем рады обсудить ваши любимые #книги по коммуникативной компетентности в комментариях 💽 @PostPostResearch

Когда исследователь дает длинную «подводку» к вопросу, игнорируя особенности респондента #юмор 💽 @PostPostResearch

Короткий или подробный гайд? Михаил Боде задал у себя в запрещенной соцсети вопрос: Френды, занимающиеся исследованиями и причастные к ним, а как вы для себя определяете, насколько детализированным должен быть гайдлайн глубинного интервью? От каких факторов это зависит — именно для вас? Делимся нашим ответом в канале ✅ Когда мы используем короткий гайд: 1️⃣ Сама тема не предполагает большого количества «ветвлений» и дополнительных вопросов. Например, нам нужно выяснить, как у рисеч-лидов принято строить работу с аналитикой: пишут они в отчетах выводы и рекомендации, или нет. И от чего это зависит. Тогда гайд содержит всего 5-6 вопросов, без подробных уточнений. Тут можно просто просить рассказать больше или обращаться к опыту других информантов – «а до вас нам говорили такое, что думаете?». 2️⃣ Когда мы вообще ничего не знаем: можно в начале провести 2-3 нарративных интервью по определенным темам. А потом уже составить развернутый гайд со всеми «ветками» и дополнительными вопросами на основе тех историй, что мы узнали. Важно: подход «любопытство и невежество» НЕ работает в экспертных интервью и в B2B. 3️⃣ Когда нам нужно погрузиться в бизнес заказчика и понять язык, на котором они говорят со своими клиентами. Такие интервью обычно небольшие, на 30-40 минут, и вопросов там не так много. ✅ Когда мы используем подробный гайд: 1️⃣ Интервью на проекте проводят несколько исследователей. Подробный гайд решает две задачи: 🅰️ Синхронизация команды исследователей: все видят, какие «ветки» в разговоре могут появится, и если такая тема всплывает – то можно спросить еще и вот про это и про то. В идеале все участвующие смотрят первые 2-3 интервью, чтобы видеть, как и куда идет беседа. 🅱️ Контроль качества интервью: вопросы помечаются как обязательные и опциональные, а также указан примерный тайминг: всем понятно, чему нужно уделить основное время, а что мы спросим, если будет возможность. 2️⃣ Много задач в рамках проекта: можно забыть задать все вопросы, особенно если вы говорите дольше двух часов. Или, когда нам нужна очень детальная картина (но тут лучше дополнить интервью дневниками). 3️⃣ Когда есть заказчик или команда: подробный гайд, включающий в себя возможные ветки, конкретные вопросы, а также гипотезы/задачи исследования - вселяет в заказчика уверенность, что мы точно обо всем поговорим. Обычно мы пишем подробный гайд, поскольку ситуации, когда нужен короткий – встречаются реже. И мы работаем не вопросами – мы стараемся представить, какими путями пойдет беседа, чтобы мы получили ответы на вопросы. На основе этих путей строится структура гайда. Начинаем мы с общих тем (в которых мы ожидаем получить ответы на исследовательские вопросы), а дальше переводим их в общие вопросы, уточняющие вопросы и опциональные вопросы. Есть точка зрения, что детальный гайд фреймит исследователя. С нашей точки зрения, это вопрос квалификации исследователя. Ну и при изучении пользовательского опыта мы всегда рекомендуем использовать нарративное интервью (в котором зафреймить респондента нельзя в принципе), а не работать цепочками вопросов. ❌ Чего мы НЕ делаем: 1️⃣ Не просим исследователей на проекте задавать вопросы дословно. Они должны быть уместно переформулированы, с учетом контекста беседы, а не зачитываться с листа. В идеале, это выглядит не как «вопрос-ответ», а как интересная спонтанная беседа двух собеседников. 2️⃣ Не идем сразу в «ветки». Пусть респондент сам обозначит свой опыт, и если он связан с дополнительными вопросами, мы их зададим. Если у нас нет готовых вопросов под эту «ветку» - то все равно идем туда за респондентом, если она возникла. Можно использовать элементы нарративного интервью. 3️⃣ «Альтернативами» типа «вы пьете чай или кофе?» - мы не работаем. И никому не советуем. 4️⃣ Не просим исследователей на проекте придерживаться порядка вопросов строго, но если порядок вопросов может повлиять на ответы – то «перескакивать» респондентам тоже не даем. 5️⃣ Не используем «готовые вопросы». Вопросы должны быть уместны, как шутка или комплимент. Будем рады обсудить в комментариях 💽 @PostPostResearch

В четверг, 28 марта, начинается модуль «Влияние: как интегрировать исследования в бизнес-процесс». Это последний модуль нашего обучающего курса по исследованиям. Осталось 4️⃣ места. 🎫 Купить билет на Timepad «Анализ качественных данных» будем повторять в сентябре, и сделаем вечернюю группу. Кто хотел, но не попал в этот поток – запишитесь в лист ожидания.

❤️👁 B2B интервью: драматургия эмпатии Принято считать, что эмпатию надо проявлять на интервью. Подстраиваться под респондента, активно его слушать и помогать раскрыться. («это база») А что, если у вас B2B/экспертное интервью, которое вы ведете на большей эмоциональной дистанции, чем в случае B2C? Где тут место эмпатии? Часто исследователям важно выяснить, какие у респондента возникают проблемы. Но вообще разговор о проблемах — это триггер. И тут очень помогает посмотреть на это глазами вашего респондента. Вы – ЛПР, но руководите не «центром доходов». Напротив, от вас одни расходы. И в сложные времена ваш бюджет режут первым. И вы часто думаете – «вот если бы я смог убедить выделить деньги на [подставьте название сервиса], мой департамент показал бы лучшие результаты. И бюджет на следующий год был бы выше». А тут к вам еще кто-то приходит и просит рассказать о проблемах. Да еще и спрашивает, как принимаются решения о выделении бюджета - те самые решения, на которые вы должны были, но не смогли повлиять. Оба этих вопроса вызывают стыд. Ну, мог бы и лучше справиться, правда же? Если б убедил руководителя? А на что я вообще могу влиять в компании? Поэтому в лучшем случае вы получите уклончивые ответы. В худшем – человек просто свернет интервью. Как мы можем об этом позаботиться? Мы можем применить эмпатию ДО интервью, на уровне вопросов гайда. Попробовать вжиться в роль вашего респондента, и посмотрите, будут ли вопросы вызывать раздражение апелляцией к негативному опыту, прямотой, и т.д. И тогда триггерящие прямые вопросы можно заменить на косвенные. А вопросы, предполагающие оценку, такие, как «У вас в департаменте есть стратегия?» можно вообще не задавать. Есть ли у вас план? - Конечно, есть! Собеседник даст на этот вопрос социально-желательный ответ. Вместо этого можно попросить привести примеры - вместо «Есть ли у вас стратегия?» - «Какие изменения в компании происходили за последний год?» и «Как в компании пришли к необходимости этих изменений?»  И про бюджетирование тоже лучше говорить не вообще (тут человек вспомнит о своем положении в иерархии) – а как это было в последний раз. А если вы говорите с ИП или собственником бизнеса?  У них ведь нет таких проблем, как в найме – сам себе хозяин, и стыдно за то, что не получилось реализовать свое решение, не бывает. Но и им тоже бывает непросто говорить о проблемах. Ведь это ставит под сомнение их успешность. Не очень легко рассказывать о том, как ты не справился, и как выбирался из этого. Особенно, если этих проблем можно было избежать на раннем этапе. И здесь можно после установления контакта попросить собеседника вернуться в прошлое – и спросить: «У вас большой опыт. Если бы вы могли вернуться назад, и дать самому себе советы, как вести этот бизнес – что бы посоветовали?» Ваш респондент пошутит про биткойны, а вы вернете его к бизнесу. И разговор пойдет менее формально. И вы можете задать вопрос из позиции «мне нужен ваш совет» - если выступать из роли «я тоже хочу такой бизнес, как у вас» будет с вашей сторону уместно: - А если бы я хотел открыть ресторанный бизнес, с чего мне стоило бы начать? - А с какими проблемами я точно столкнусь? - А как их вообще решают в отрасли? - А что решить сложнее всего? - А у вас это как решается? Сеттинг сменится с «я рассказываю о своих проблемах» на «я даю советы новичку на своем опыте». Исследователь - всегда немного драматург. Он пишет сценарий и представляет, как будет развиваться интервью. Где его собеседник пойдет к нему навстречу? Где, наоборот, он может замкнуться? Именно поэтому мы называем гайд «сценарием», а не списком вопросов. Эмпатия важна, чтобы видеть интервью глазами вашего собеседника. Чтобы те ружья, которые раскиданы по сценарию, выстрелили ровно тогда, когда вам это нужно. @PostPostResearch

Нас часто спрашивают, где исследователю посмотреть готовые аналитические отчеты по реальным проектам? И обычно мы посылаем всех на российский сайт конкурса ESOMAR Research Got Talent. Там есть интересные отчеты - победители прошлых лет: 👿 Про травлю в интернете 🆎 Про донорство крови (для анализа и рекомендаций использовалась модель COM-B) Но туда можно ходить не только за отчетами, но и за участием в конкурсе исследователей. Молодые исследователи могут сделать наш мир немного лучше, проведя исследование для НКО. Команда-победитель будет представлять Россию на международном этапе, который пройдет в конце августа. Можно подать заявку, даже если у вас нет команды (дедлайн - 29 марта).

Исследователь всегда действует в ситуации ограничений. Нет методов, которые были бы эффективны сами по себе. О профессиональных приемах интервью можно сколько угодно говорить: это же база! - но сколько ни говори "халва", от этого слаще не станет, это не сделает навыки специалистов общедоступными. 🧠 Люди могут «не мочь» в некоторые методы: не каждый проведет фокус-группу, не все владеют проективными методиками. Демократизация исследований снижает эффективность части исследовательских методов. 💰 У организации может не хватать денег на некоторые методы. ⏱ На проекте может не быть времени на некоторые методы И эффективность исследований связана не только с самими методами – а с этими тремя факторами. Время. Деньги. Квалификация. Зная ограничения, можно выбирать методы исследования проще и лучше. Например, вам нужно срочно оценить дизайн (не UX!) нового сайта банка. Фокус-группы здесь выиграют у интервью с точки зрения скорости. Но если квалификации нет, то провести их хорошо не получится. Можно аутосорсить фокус группы - но на это уже нужны деньги. Если денег мало, можно присмотреться к Fastuna – там, конечно, не будет той глубины, которую хочется получить, но вы получите минимум информации для принятия решения в сжатые сроки. Если нет даже 14 тысяч рублей, то исследователь изобретает комбинацию методов, полагаясь на свою квалификацию. Но если у исследователя нет квалификации, то возможны драматичные варианты. Choose wisely

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ НАРРАТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА Исследовательское интервью людям, которые уже некоторое время работают, кажется чем-то простым. Берешь респондента, для начала вставляешь какой-нибудь айсбрейкер, не задаёшь вопросы про будущее, не используешь жутко наводящие формулировки типа «вам же понравился наш продукт?», не задаешь закрытых вопросов, не забываешь задать все вопросы и поблагодарить в конце, и в общем, всё. Все читали «Спроси маму», там все написано, прочёл и побежал делать. Долго ли умеючи? Умеючи - долго. В интервью есть масса нюансов. Как сделать так, чтобы человек хотел с тобой говорить? Исследователь начинает управлять беседой с самого начала, и у нас об этом двухчасовое занятие с видео - мы разбираем все возможные варианты, в зависимости от того, это интервью b2b или b2c, и как к нам попал этот человек: пришел от рекрутера, или его вызвонили по базе, или его пригласили как эксперта. Один из таких нюансов - интервью далеко не всегда идёт по списку точечных вопросов. Часто работает лучше, когда вы просите респондента поделиться своим опытом целым куском: что было сначала, что потом, расскажите это как историю - то, что называется нарративным интервью. О разных форматах проведения интервью - включая нарративное - мы писали здесь. Почему нарративное интервью - «расскажите это как историю»- часто работает лучше, чем точечный список вопросов? Допустим, исследователь изучает практики заказа лекарств в аптеке. Если заранее предполагать: 1️⃣ Что у респондента есть список лекарств 2️⃣ Что он решает, купить ему эти лекарства - по списку онлайн или офлайн - и, исходя из этих гипотез,задать вопрос: «Как вы обычно покупаете лекарства - онлайн или офлайн?» - то исследователь может упустить тот опыт потребителей, который как-то не пришел ему в голову. Реально у человека, который покупает лекарства: 1️⃣ Может быть смешная третья опция: заказ онлайн, забирает в ближайшей аптеке 2️⃣ Может не быть списка заранее: он ходил к врачу и покупает то, что ему назначили, в ближайшей аптеке 3️⃣ Может быть список лекарств для постоянного приема, которые есть только в определенных аптеках Эти критерии выбора аптеки мы теряем, когда заранее задаём координаты выбора между онлайн и офлайн. Представления исследователя играют роль ограничивающих гипотез, снижая открытость к опыту респондентов. Когда у исследователя есть готовая цепочка вопросов, респондент может решить, что исследователя эти вопросы в общем-то и интересуют. А о чем-то он не расскажет, поскольку думал над вашей цепочкой вопросов, а не рассказывал свободно о своем опыте. Выйти на реальные практики респондентов - не на наши представления, а на то, как люди на самом деле делают это - мы можем только через свободный рассказ человека, чей опыт нам интересен. Значит ли это, что нужно оставить только историю, а точечные вопросы – выкинуть? Нет, поскольку в каждом таком случае бывает, что респондент «уходит» от ответов. Ключевые для нас конкретные моменты он не говорит, так как они довольно сензитивные: 1️⃣ Я покупаю лекарства, которые есть не во всех аптеках (психотропные препараты - у меня БАР) 2️⃣ Я покупаю витамины в аптеке у метро (за 350 рублей, а не в аптеке у дома за 450, я экономлю) То есть респондент не все свои эвристики/мотивы хочет объяснять, потому что ощущает, что его мотивы выбора могут быть оценены как «не OK» И тут уже нужно спрашивать конкретно: Какие лекарства вы покупаете в этой аптеке? Сколько они стоят? Почему вы покупаете именно в этой аптеке, а не в других? На курсе по CX-интервью нам часто говорят – «я гуглила по "нарративному интервью", и не нашла ничего, что могла бы взять и применить». Всё так, поскольку этот метод до нас никто не адаптировал к продуктовым исследованиям. Любой человек может сказать респонденту: «расскажите это как историю» - но на этом работа не заканчивается. Работа заканчивается тогда, когда исследователь понял, что и почему делает респондент настолько хорошо, что может рассказать эту историю сам. Записаться в лист ожидания курса по CX-интервью можно здесь.

ОГРАНИЧЕНИЯ JTBD: 4 СИЛЫ ПРОГРЕССА 4 силы прогресса – это одна из самых ограничивающих фич JTBD. По степени вредности находится сразу после стендап-попыток вынести в контекст свойства человека и формулировок работ, напоминающие немецкие слова типа Kraftfahrzeug-Haftpflichtversicherung. На первый взгляд, это очень логичная концепция. Рассмотрим на известном примере: 1️⃣ Недовольство текущей ситуацией («push»): «Этот спортзал работает только по утрам, а я хочу заниматься вечером» 2️⃣ Притягательность нового решения («pull»): «Другой спортзал открыт круглосуточно» 3️⃣ Тревога, что что-то может пойти не так («anxiety»): «А что, если в новом спортзале будет слишком много народу?» 4️⃣ Привязанность к тому, что есть («inertia»): «Я хожу в этот спортзал уже год и знаю всех тренеров» Очень похоже на «драйверы» и «барьеры» из маркетинговых исследований. Более того, большинство российских JTBD евангелистов интуитивно ставят знак «равно» между четырьмя силами прогресса и драйверами с барьерами. Потому что любую деятельность удобно описывать через эти две вещи: что в ней привлекает и что отталкивает. Для того, чтобы привлекательное усилить, а отталкивающее – по возможности убрать. Проблема - в наполнении. Барьеры к новому решению не исчерпываются тревогой и инерцией. Например, абонемент в новый спортзал стоит на 10 000 рублей дороже. И Петр, менеджер среднего звена, 38 лет, который уже ходит в какой-то другой спортзал, говорит нам: «Я не рассматриваю абонемент за эту сумму». Куда это отнести? К инерции? «Деньги есть, но нет привычки тратить на спортзал больше»? А если у Петра действительно ограниченный бюджет? К тревоге? Но если у Петра действительно нет лишних 10 тысяч, это рациональный барьер, который действует здесь и сейчас, а не относится к «событиям из будущего». А просто Петр – это не ваша ЦА, говорят некоторые евангелисты JTBD. Была бы у него зарплата выше на 20 000 рублей, вот тогда бы все сработало на уровне product-market fit. Недостатки самого продукта, который пользователь рассматривает, в существующую схему не вписываются. Барьеры в JTBD – это только особенности пользователя, но никогда не особенности продукта. Как будто с продуктом все хорошо, и только люди слишком инертны или слишком тревожны. Цена не может быть барьером, говорит Алан Клемент. Не цена отталкивает – а Pull Forces слишком слабы, чтобы «притянуть» к себе человека. Это не барьер, а недостаток преимуществ. Отрицательный рост. Негативный прогресс. Вообще в списке драйверов и барьеров, конечно же, могут быть недостатки и преимущества продукта. И инерция – это не просто привычка. Это опыт, который стоит изучить, чтобы понимать, как сформировались те или иные паттерны потребления и как их можно изменить. Тревога - это не просто страх, что что-то пойдет не так. Петр может бояться получить физический ущерб из-за старых тренажеров или плохого инструктажа – это реальная угроза, возможно, основанная на опыте. Он может думать, каким он выглядит в глазах тренеров, и будут ли они тактичны с ним, если он чего-то не сможет – и эти опасения тоже могут быть результатом опыта. Барьеры могут быть связаны с реальными ограничениями человека - нет денег, нет физических возможностей делать то, что ожидает тренер. С его опытом или опытом его знакомых – друг сказал, что там не хватает тренажеров, и он верит на слово, или он уже покупал абонемент, но никогда больше двух недель не ходил, и теперь думает, что не стоит и начинать. С его личностными чертами, которые в JTBD часто выносятся в «когда», хотя они всегда. И с его ценностями, например, спортзал воспринимается как «подвальная качалка» или «для пафосных людей», и то, и другое отталкивает при любой цене. Сетка «тревога» либо «инерция» либо «мало плюсов» не описывает всего этого разнообразия – о котором мы рассказываем в самой популярной части курса «Анализ качественных данных». Мы будем повторять блок «Анализ» в середине 2024 года. Если вы хотите участвовать, вы можете записаться в лист ожидания здесь. Будем рады вас видеть.