КліоКамера

🕴Чому найкращі лідери часто провалюють своє головне завдання — підготовку наступника? Навіть найвидатніші лідери часто мають спільну рису: не справляються з тим, щоб передати владу достатньо кваліфікованому наступнику. Вони або помиляються з вибором наступника, або завалюють процес спадкування лідерства загалом.  Класичний приклад — Марк Аврелій: він був одночасно успішним римським імператором і талановитим філософом, але попри всі свої досягнення, передав владу сину-невдасі Коммоду, з якого почався занепад золотої доби Римської імперії. В епоху демократії на практиці з такою дилемою частіше стикаються корпоративні лідери. Наприклад, відомий недавній випадок успішного очільника Disney Боба Айгера, який обрав собі наступника і пішов на пенсію, але так і не зміг допомогти йому стати успішним, і через кілька років був змушений організувати його звільнення та повернутися.  Як пише американський журналіст Дерек Томпсон у недавній статті, «сильні лідери часто не роблять найважливішого в лідерстві — не готують наступника, який зміг би перетворити їхній обмежений у часі термін повноважень на тривалішу спадщину. Вони схильні робити себе необхідними й незамінними — а потім підтверджують власну правоту, передаючи кермо лідерові, який їх замінити не здатен». Томпсон виділяє чотири основні причини, чому так стається: 1. Стиль сильних лідерів часто послаблює інституції, які вони очолюють. Томпсон називає це прокляттям харизми. «Харизматичні лідери схильні вибудовувати навколо себе інституції, залежні від них самих, і схильні обирати наступників, які віддзеркалюють їм їхню ж винятковість» (часто своїх дітей). 2. Хороші лідери не вміють вчасно піти, і під кінець своєї каденції стають не такими вже й хорошими. В якийсь момент кожна організація потребує свіжої пари очей. Але сильні лідери часто бояться втратити владу і залишаються у своїй ролі занадто довго, особливо коли немає обмежень на термін перебування при владі, як-то у бізнесі (або недемократичних країнах). 3. Сучасні компанії не вміють бачити різницю між менеджерами та лідерами. Є велика різниця між хорошими менеджерами і хорошими лідерами (наприклад, менеджеру важливо ефективно керувати процесами, а лідеру — задати візію і надихати людей). Інституціям потрібні і ті, і ті — але Томпсон пише, що сучасні компанії здебільшого вміють вирощувати саме менеджерів, а не окремо лідерів. «Менеджерський капіталізм — це не так фабрика з виробництва лідерів, як машина для відтворення менеджерів, які часом, доволі незграбно, опиняються на лідерських позиціях, до яких їх не відточували». (Думаю, що це особливо стосується саме американських компаній, які славляться своєю сильною школою менеджменту). 4. «Зростання культу рятівника ззовні» — усе більше інституцій намагаються залучити зовнішнього лідера замість того, щоб вирощувати їх всередині. Томпсон посилається на дослідження, за яким пропорція нових генеральних директорів з-поза меж компанії виросла втричі за останні кілька десятиліть, зокрема через поширення незалежних рад директорів і компаній для найму топ-менеджерів. При цьому директори-аутсайдери часто показують гірші результати, ніж розвинуті зсередини таланти.  Утім, підсумовує Томпсон, найбільшою помилкою може бути прагнення знайти наступника, який буде ідеальною копією попередника. Насправді інституції стають найкращими через еволюцію — коли новий лідер приносить із собою новий стиль, який розвиває успіх його попередника: наприклад, геніальний візіонер Стів Джобс і талановитий оператор Тім Кук. ▪️Читати повну статтю (~15 хвилин, пейвол)