Igor Grabucha | Product & fintech

Почему лучшая BI система — собственная голова Продакту приходится много работать с цифрами. Это могут быть как бизнес-метрики, так и vanity метрики. Стандартный паттерн — с какой-то периодичностью смотреть свежие отчеты в эксельках или заглядывать в дашборды в своей BI системе. Я сторонник того, чтобы в голове всегда была своя собственная BI система. В каждый момент времени я держу в голове несколько десятков параметров компании и продукта. Они как финансовые, так и продуктовые. Какие-то из них волатильные, какие-то не очень. Но так или иначе этот набор данных постоянно поддерживается в актуальном состоянии и постоянно пополняется новыми метриками. Ценность такого состояния очень простая. Когда этот набор данных всегда наготове у меня в голове, я вижу связи между ними, знаю как одна метрика влияет на другую. Это помогает существенно быстрее принимать какие-то ключевые решения. Человек очень подвержен разного рода биасам. Список когнитивных искажений можете посмотреть здесь. Их там несколько десятков. Проблема в том, что не зная цифр и фактов, мы склонны принимать решения на основе этих искажений. А когда ты знаешь ключевые параметры и, что очень важно, каузацию между ними, то можешь принимать классные решения сильно быстрее. И быть более убедительным в своих аргументах, если решение коллективное. Это экономит время большого количества людей и дает мультиплицирующий эффект для компании в целом.

Мальчики тоже #извините

Минутка хвастовства На прошлой неделе мы получили награду "Лучший онлайн брокер" в категории "Инфраструктура инвестирования" (что бы это не значило) от Investment Leadres.

Делать продукт или делать бизнес? За фреймворками, красивыми интерфейсами и эджайл-ритуалами продакту очень легко потерять бизнес. Конечно, есть исключения, но большинство продуктов существуют для того, чтобы зарабатывать деньги. Будь то монопродукт или портфель. И иногда бывает так, что максимально эффективные задачи с точки зрения бизнеса скучноваты и не привлекательны с точки зрения продактства. В этом моменте есть довольно неприятная ловушка. Можно очень долго кормить свое эго, делая красивые экранчики и анимации, которые, возможно, даже зарабатывают деньги, но не делая что-то рутиное и максимально маржинальное. В финансовом бизнесе, как правило, главный юнит - это не клиент, а счет. Чем больше счет, тем лучше. А большие счета невозможно привлекать, обслуживать и удерживать без сейлзов. Привлечь большие деньги через яркую рекламу и строго цифровые каналы - утопия. Вот и получается, что продакт в финтехе, если заинтересован именно в развитии бизнесовых метрик, зачастую должен не просто очень плотно работать с командой сейлзов, а даже в какой-то степени обслуживать их запросы. Это может быть не очень приятно. Теряешь чувство контроля, кажется, будто ты не управляешь своим бэклогом, а просто делаешь то, что тебе скажут. Это неприятная, но полезная пилюля. Кто приносит деньги, тот и молодец. Именно поэтому продактам надо концентрироваться в первую очередь не на фичах, а на метриках, которые они хотят вырасти. И дальше свои бэклоги строить от этого. А еще нужно помнить, что для масштабного роста нужно делать масштабные задачи.

Что делать со старыми багами? В любой компании, где есть хоть какое-то айти, так или иначе постоянно копится какой-то техдолг. Где-то баги фиксятся сразу после релиза, где-то есть санитарные спринты. Но легаси растет, сложность систем растет, количество зависимостей растет. Явные или неявные баги обычно все равно продолжают появляться. В августе мы массово реджектнули порядка 200 старых багов. По началу я сильно сопротивлялся такому решению и очень переживал, что у нас в продукте останутся баги, на которые мы забьем и с которыми клиентам придется жить. А это не вписывалось в мои запросы относительно качества продукта. После этого события я даже отдельно выписал порядка 30 багов, которые, не хотел реджектить, поскольку считал их фикс особо важным. Но ирония в том, что с момента массового реджекта прошло уже три месяца и на днях я впервые вспомнил про тот самый список, с момента его создания. Почему такая история нормально работает: ⁃ есть отклонять действительно старые баги, то они либо совсем незначительные и встречаются в очень редких кейсах либо, скорее всего, были побочно пофикшены какими-то другими доработками ⁃ такая чиста морально сильно помогает команде из-за того, что списывается ощущение большого долга ⁃ при этом команде не приходится тратить кучу усилий, чтобы реально прогонять все баги по тесткейсам вручную, при том, что некоторые из них трудно воспроизводить Конечно, к этому инструменту надо подходить с головой и не прятать под ковер свежесозданные проблемы. Но при грамотном подходе такая практика может быть вполне хорошей.

Продакт должен уметь принимать риски На прошлой неделе мы обновили главную страницу нашего приложения, существенно переделав дизайн. Картинка выше идеально описывает то, как я себя чувствовал в день релиза. В редизайне у нас было несколько задач сразу - лифтапнуть компоненты, обновить таббар, оптимизировать пространство главного экрана т.к. местами у нас это пространство было использовано не очень рационально. На главном экране у нас отображается куча разных стейтов в процессе открытия счета. И это было существенным усложнением задачи, у нас не было опции поправить только часть сценариев. Основная проблема этой истории была в том, что очень не хотелось обосраться на главном экране - его видят все в первую очередь. Поэтому мы изначально запланировали многоуровневую систему контроля - промежуточные демо от разработчиков, фичефлаг, отдельный конфиг, позволяющий показать изменения сперва только закрытой группе по айдишникам для финального контроля на проде и еще было решение о постепенной раскатке по разным сторам - сначала в не очень популярные. По дороге, разумеется, многое пошло не так)) В ходе демо мы нашли довольно много мелких багов. В основном они были связаны с версткой и большинство мы смогли пропатчить до релиза. Следующая проблема была в том, что я так и не смог посмотреть предрелизную версию из-за того, что при подключении корпоративного VPN на телефон, у меня падал вообще весь интернет. И финальную проблему мы получили буквально за несколько дней до релиза - конфиг с раскаткой на закрытую группу клиентов просто не сработал. Из-за него приложение крашилось сразу при авторизации. Времени выяснять и фиксить не было. В итоге мы решили не откладывать релиз и раскатывать его на клиентов. Релиз удался и все прошло хорошо по итогу. Никаких критичных проблем обнаружено не было. Мораль в том, что не всегда нужно стараться выверять каждый пиксель верстки и каждую запятую в логике бэка. Всегда надо учитывать еще и cost of delay. И уметь брать на себя какие-то риски. Удача любит смелых :)

Как не позволить контринтуитивности мешать развитию Одна из больших проблем в менеджменте, особенно в условиях высокой неопределенности, - это контринтуитивность правильных решений. На первый взгляд и даже после какого-то анализа кажется, что надо сделать вот так. И ты делаешь, а потом не видишь ожидаемых результатов. Такие ситуации заставляют фрустрировать, потому что даже непонятно что именно не так в твоем решении и какое было правильным. Мой любимый пример - это велосипед. Когда начинаешь кататься на уровне хоть немного более сложном, чем "прогулки с друзьями по парку", ловишь кучу диссонансов. Упираться надо в заднюю ногу, а не переднюю. Чтобы занизить центр тяжести надо не приседать, а наклоняться вперед. Перенос веса на заднее колесо не добавляет стабильности. Для большего контроля траектории надо не сводить колени, а, наоборот, расставлять их шире. Для лучшей управляемости руки должны быть расслабленны, а не напряжены. И таких примеров еще много. Главная проблема в том, что для того, чтобы найти и распознать хоть один такой контринтуитивный паттерн, может потребоваться очень много времени и неудачных попыток. И далеко не факт, что после этого вы все еще сохраните мотивацию двигаться дальше в том направлении, где у вас нет прогресса. И это мы еще не говорим о времени, которое потребуется на перезапись нейронных связей и старт движения уже в правильном направлении. Поэтому, на мой взгляд, в любом деле, которое занимает существенную часть вашей жизни, стоит обращаться к учителям и наставникам. Будь то тренер по велосипеду, опытный продакт или предприниматель, психолог или просто старшее поколение. Эти люди уже прошли какой-то путь и наелись этих контринтутивных примеров. Они, скорее всего, не сэкономят вам время на перезаписывание нейронки, но совершенно точно сэкономят время на поиск инсайтов и паттернов. Это ценный ресурс с мультиплицирующим эффектом. Пользуйтесь.

Спрашивать клиентов или творить самому? На всех курсах продактов и стартаперов учат касдевить. Исследования клиентов если не на первом месте по приоритетам, то где-то около топа. Есть и противоположная позиция - делать просто, как видишь. Разрабатывать такой продукт, которым сам бы хотел пользоваться. А там и клиенты подтянутся. В целом и тот и другой подход имеют право на жизнь. Но, как всегда, вся суть в деталях. В этой теме точно надо уметь балансировать. Я сторонник того, что на начальной стадии продукта \ бизнеса баланс должен быть смещен все же в сторону касдева и мнения клиентов. В этот период компания находится еще в поиске своего УТП и того, как она его будет метчить со своей ЦА. Тут будет довольно странно пытаться сначала придумывать продукт, а потом под него создавать искусственный спрос. На более поздних стадиях, когда продукт уже крепкий, бизнес-модель сходится и есть лояльная аудитория, тогда самое время подключать визионерство. Для меня предприниматель \ продакт обязательно должен быть сам агентом влияния, творить, создавать будущее. Это невозможно без привнесения в продукт своей субъективной уникальности. В последние годы есть модная тенденция на “не бояться проявляться”. Так вот проявляться через свой продукт - милое дело. Как говорил или не говорил Генри Форд “Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь”

Каким должен быть отпуск Понятно, что каждый отдыхает так, как ему нравится. Но если все-таки говорить об отпуске в контексте окружающей его работы, как об инструменте именно переключиться, чтобы потом вернуться с новой энергией, то тут есть особенности. В последнее время модно говорить о том, что во время отдыха надо отказывать от ответственности, новизны и конкуренции. Новая школа считает, что, даже походы в какое-то новое место — это не отдых, поскольку заставляет нервную систему активизироваться. А уж конкуренция-то тем более. Поэтому никаких совместных спортивных мероприятий. У меня, конечно, нет научных исследований, чтобы что-то противопоставлять со ссылкой на британских ученых, поэтому просто поделюсь своими наблюдениями. В моем понимании, отдых от работы, в первую очередь обеспечивается полным отключением от работы. И если технически это сделать в целом несложно — достаточно отключить все уведомления. То с собственными мыслями так не получится. Если вы не мастер медитации 80 уровня, то скорее всего мыслями все равно будете возвращаться к каким-то рабочим делам, а это не даст полноценной перезагрузки. Поэтому задача в том, чтобы активно себя нагрузить другими впечатлениями, на связанными с работой. В сентябре я отправился в первый за полтора года отпуск. И хотя с форматом я определился еще в июне, одной и задач как раз было полностью вытеснить работу из сознания. Форматом я выбрал катание на велосипеде по горам. И этот формат отлично справился с задачей. Когда летишь с горы, вся концентрация на том, чтобы не обняться вон с тем деревом или не вылететь с вот этого контра в обрыв. Так проходит большая часть дня, а к вечеру ты уже слишком уставший физически, чтобы твой мозг сам хотел блуждать по рабочим вопросам. Поэтому если действительно хотите отключиться от работы, ищите такой формат, который наполнит вас другими впечатлениями и не даст времени думать о делах.

Что-то про управление командами Продакт, даже если у него нет своей выделенной команды, по сути своей руководитель. Он так или иначе управляет каким-то экстра ресурсом кроме своего личного времени. А задача любого руководителя - достигать целей с помощью команды. Поэтому управление командой - один из ключевых навыков продакта. Как раз про управление командами (и продактами тоже) пишет Маша Стенникова на своем канале. Маша канал только завела, но я в качестве материалов нисколько не сомневаюсь. С Машей я знаком лично. В прошлом сентябре мы с ней организовывали блок финтеха на московском Product Camp, а потом работали в одной команде над созданием онлайн банка для бизнеса. Поэтому от меня однозначная рекомендация. Качественных авторских и не попсовых каналов на самом деле не очень много. И этот один из таких. Подписывайтесь 🙂

Простой способ улучшить коммуникации в команде Сложно представить себе современную ИТ команду, в которой для коммуникаций не используется копроративный мессенджер. Он, как технология, конечно, решает много задач. Но остаются тонкости, связанные с культурой. Одна из частых проблем, которая при этом в целом довольно легко лечится, — это обсуждение в личках вопросов, у которых есть много стейкхолдеров. Основная проблема — неравномерное распределение информации. Небольшая группа коллег собралась и о чем-то договорилась. Могли быть не учтены мнения других заинтересованных сторон. Либо, как минимум, не были проинформированы другие подразделения, на которые принятые решения оказывают влияние. Кроме того, создается некая культура элитарности и закрытости информации. Начинаешь лишний раз думать о том, кому какую информацию стоит или не стоит давать. Такое положение в целом тоже не способствует развитию коммуникаций внутри компании. Рецепта на самом деле два. Для двух разных кейсов. Во-первых, надо всегда доносить до команды необходимость обсуждать решения, которые затрагивают других коллег, в общих пространствах. Лички подходят для обсуждения тонкостей, а не концептуальных решений. Во-вторых, выносить сами решения в публичные пространства, если уж обсуждение состоялось в личке. Разумеется, бывают вопросы, которые удобнее обсудить голосом на звонке или те, которые обсуждаются при случайной оффлайн встрече. В таком случае хорошей практикой будут апдейты решений на остальных заинтересованных. Еще один хороший инструмент поддержания открытости — специальный канал, в котором осуществляется оповещение всех заинтересованных о планируемых и о внедряемых здесь и сейчас изменения.

Сторис для каналов Тут в телеграме обновление вышло, можно постить сторис в канале. Не знаю зачем, но давайте попробуем Мне нужно всего 5 голосов от вас :) https://t.me/grabucha?boost

Ох уж эти супераппы Ради кросс продаж пользоваться яндекс такси стало менее удобно. Шторку с абсолютно нерелевантными товарами смахнуть невозможно. Заходишь в приложение банка - тебе впаривают зонтики, запись в барбершоп и билеты на концерт. Экосистемы вышли из-под контроля.

7 особенностей продукта в финтехе У каждого продукта есть свои уникальные черты, связанные с доменной зоной, бизнес-моделью и даже маркетинговой стратегией. У финтеха тоже есть черты, заметно отличающие его от, например, ритейла или SaaS. И хотя финтех бывает тоже очень разный и с разными бизнес-моделями, все же есть и общие моменты тоже. Итак, что же отличает финтех от других отраслей. 1. Бизнес финтеха делается не на количестве клиентов, а не объеме активов. Будь то банкинг, страхование, платежи или брокеридж. Основой бизнеса являются именно крупные клиенты 2. Из первого пункта часто делают ложный вывод о том, что гораздо лучше иметь небольшое количество очень крупных клиентов. Их легче и дешевле обслуживать, проще развивать продукт под конкретный бэклог небольшого числа заказчиков 3. На самом деле масс сегмент клиентов для финтеха тоже необходим в качестве диверсификации клиентского портфеля. Экономика циклична и в момент кризиса небольшая группа крупных клиентов своими решениями может существенно порезать бизнес-показатели 4. Поскольку основой бизнеса являются крупные клиенты, продукт должен быть тесно связан с командой селзов и быть частью сейлз-процесса 5. Сервисная надстройка — неотъемлемая часть продукта 6. Чувство контроля и надежности в финансовых продуктах — основа долгосрочных отношений. Контроль выражается через CJM внутри продукта, надежность декомпозируется на надежность инфраструктуры и отсутствие кредитных рисков 7. Высокая зарегулированность отрасли накладывает существенные ограничения на возможные пути развития продукта

#извините

Пять главных навыков продакта Не в порядке их значимости. Только совокупность имеет значения Один отдельно взятый навык ничего не решит ⁃ Способность доводить дело до конца, но вместе с тем, отказываться от плохих идей в правильный момент ⁃ Умение расставлять приоритеты с учетом постоянно меняющихся контекстов ⁃ Способность генерировать гипотезы \ идеи для улучшения своего продукта ⁃ Способность донести вижен, стратегию и конкретные задачи до команды ⁃ Способность распознавать системные паттерны в процессах и оптимизировать их

#извините

Ищу продуктового редактора в финтех Нам в команду нужен человек, который будет регулярно писать контент в приложении, работать в связке с дизайнерами, продактами и аналитиками. Нужно будет работать различными лендингами для привлечения новых клиентов и коммуникации с действующими. А еще надо будет адаптировать большие аналитические тексты по финансовому рынку под удобный формат для мобильного приложения. У нас: ⁃ крутой офис в Москве, но есть и фуллтайм удаленка ⁃ интересные задачи, возможность регулярно развиваться - компания находится в стадии активного роста ⁃ драйвовая команда специалистов ⁃ ежеквартальные премии, ДМС со стоматологией ⁃ технику для работы выдаем А еще главред — просто мечта 😎 Описание вакансии здесь

Предел стресса и предел роста Стресс - неотъемлемая часть любого роста. Чтобы расти, мы должны делать что-то, что раньше не умели. А во всех начинаниях есть риск провала. Чем сложнее намеченная цель, тем выше стресс. Еще одна составляющая стресса - размер ставки. Чем выше ставка, тем выше стресс. Менеджеры зачастую играют ставками, которые многократно превышают их самих. Сравните ответственность условного дизайнера за ошибку на макете и ответственность менеджера за проваленный проект. А как насчет ответственности врача за жизнь пациента? Или ответственность инженера-техника за исправность самолета? Понятно, что цена ошибки дизайнера тоже может быть высокой, но смысл вы поняли. Итак, высокие ставки = высокий стресс. Ожидание стресса и неготовность его переживать может быть внутренним блокером к росту, вы просто не будете брать на себя новую ответственность или соглашаться на новую должность. Тут возникает вопрос - а как вообще себя чувствую люди на самых топовых позициях? Они настолько непробиваемые или бесконечно сидят на седативных? Не претендую на научность, но для себя я нашел следующий ответ. Способность к восприятию стресса - динамическая сущность. Это делает силу стресса относительным. Я бы сказал, что у каждого человека есть некий предел стресса, который он может испытывать. После чего, человек либо в больничку уезжает с каким-нибудь нервным срывом, либо в него можно грузить экстра ответственность, которая не даст дальнейшего роста стресса. Организм просто не сможет его больше воспринимать и начнет блокировать. К чему все это? Работа менеджера неизбежно связана с управлением большими ставками - команда, клиенты, ресурсы компании. Стресс неизбежен. Поэтому один из ключевых навыков менеджера - уметь продолжать работать даже в таком состоянии и не бояться брать новые высоты.