Слепая зона

В начале года каждый в команде ставит себе спортивную цель. У кого то это количество тренировок, у кого то пробежать определенную дистанцию, у кого то просто начать регулярно заниматься. В общем чате скидываем свои тренировки, делимся прогрессом, ставим огонечки. И это почему то очень заряжает. Еще мне нравится, когда человек вообще никогда не занимался спортом, а потом вдруг начинает. В такие моменты можем подарить какой нибудь инвентарь или просто сделать небольшой подарок в поддержку. Мне кажется, такие вещи работают лучше любых мотивационных речей. Потому что спорт это не только про здоровье. Это еще и привычка держать слово самому себе. А это качество потом очень помогает и в работе.

Уже второй год подряд последний четверг месяца у меня занят. Причем это одна из тех встреч, под которую я подстраиваю остальные планы. Если думаю про отпуск или поездку, сначала смотрю на дату форум-группы, а потом уже на всё остальное. Раз в месяц собираемся нашей десяткой предпринимателей. Каждый может вынести свой запрос, рассказать о проблеме или ситуации, в которой застрял. Именно за такие встречи я и ценю сильное окружение. Когда долго находишься внутри одной задачи, очень легко перестать замечать очевидные вещи. Появляются свои слепые зоны. А люди со стороны часто видят то, что ты сам давно не замечаешь. Сейчас многие скажут, что для этого есть ChatGPT. И будут частично правы. Он действительно может накидать варианты решений. Но он не скажет: «Я уже проходил через это и потерял на этой ошибке миллион рублей». Не расскажет, как это выглядело на практике. И не спросит через месяц, сделал ли ты то, о чем говорил на прошлой встрече. Наверное, поэтому я до сих пор выделяю на это время каждый месяц. Когда за одним столом собираются предприниматели с разным опытом, масштабом и взглядами на бизнес, часто находишь ответы намного быстрее, чем если пытаться решить всё самостоятельно. Для меня ценность форум-группы не столько в советах, сколько в возможности быстрее увидеть свои слепые зоны.

🤝🤝🤝 Одна из самых важных мыслей в управлении, которую я понимаю постепенно. Людей нельзя замотивировать. Можно создать условия, показать возможности, объяснить цели. Но если у человека нет своего внутреннего «зачем», ничего не получится. Еще одна мысль, которая мне откликается: команда часто является отражением руководителя. Поэтому прежде чем искать проблему в сотрудниках, полезно посмотреть на свои решения. И да, коллектив это не семья. Скорее спортивная команда. Место в ней нужно заслуживать результатом. Нельзя заставить человека расти. Нельзя насильно развить амбиции. Нельзя вложить желание туда, где его нет. Поэтому потенциал сам по себе мало что значит. Гораздо важнее желание учиться, ошибаться, становиться сильнее и продолжать идти вперед.

А вы читаете про стоицизм? 🤔 Я как-то увидел эту книгу у Гребенюка и, знаете, там пишут очень интересные вещи.

Я убежден, что в компании должно быть оцифровано всё. И нам в e-commerce в этом плане сильно повезло. За нас уже многое сделали сервисы и различные аналитические системы. Промежуточный результат часто можно увидеть буквально за пару кликов. Но есть одна вещь, в которую я тоже очень сильно верю. Сотрудник должен уметь посчитать всё это руками. Да, выгрузить детализацию отчета за неделю, свести данные, собрать цифры самостоятельно. Это долго, муторно и неудобно. Но этот навык должен быть. Потому что сервис может упасть. Что-то может не подгрузиться. Представим ситуацию. Собственник или руководитель отдела продаж утром едет по делам. Под рукой только телефон. Нужно быстро понять, как прошел вчерашний день. Идем мы по марже или нет? Окупаемся или нет? На самом деле для экспресс расчет много не нужно. Достаточно запросить у менеджера три цифры: сумму заказов в рублях, количество заказов в штуках и расходы на рекламу. Дальше открываешь калькулятор и подставляешь средние значения компании, которые должен помнить или записать. Если компанию штормит, я бы смотрел средние за последние 1-2 недели. Если всё спокойно, то за 4-6 недель. Вы обязаны знать свои средние показатели. Вы каждый день на них смотрите. А формула расчета должна быть выбита как татуировка. Потому что руководитель должен уметь принимать решения даже тогда, когда под рукой нет ни дашборда, ни ноутбука, ни идеальных условий. Формула: Заказы_руб*Выкуп*Остаток_процента-Заказы_шт*Выкуп*Ср_себестоимость-Реклама

У каждого уважающего предпринимателя должна быть сумка Яндекс Еды. Не потому что всё плохо. А потому что риск-менеджмент 🤣

Есть привычка, которую мы внедрили больше года назад. В товарном бизнесе денег почти всегда не хватает. И это нормально. Но иногда бывает, что часть денег временно лежит на счете. Они могут понадобиться через неделю, через три дня или даже завтра. Но пока они просто лежат. Поэтому мы приняли простое решение. Пока деньги ждут своего часа, они лежат на накопительном счете. Например, в этом месяце дополнительно получим около 40 тысяч рублей, в мае получили примерно 30 тысяч. Никакой магии. Просто проценты на остаток. Нам много раз предлагали овернайт. Возможно, где-то он даже выгоднее. Но мне не нравится сама механика с ежедневными перекладываниями и лишними действиями. Мы выбрали максимально простой вариант. Деньги лежат на накопительном счете, в любой момент их можно вывести. Я вообще постепенно прихожу к мысли, что деньги не должны просто лежать. Если они временно не работают в товаре, пусть хотя бы несколько дней поработают на компанию сами. Кстати, когда-то услышал интересную мысль от Ильи Балахнина. У них в какой-то момент доход от процентов полностью закрывал операционные расходы компании. Для товарного бизнеса это скорее красивая идея, чем реальность. Но сам принцип мне очень нравится: даже временно свободные деньги тоже должны работать.

Немного личного. Периодически выбираюсь на картинг. Иногда даже удается поучаствовать в соревнованиях, но чаще просто приезжаю покататься и получить удовольствие. Вообще меня всегда тянуло к автоспорту. Думаю, во многом виноваты Need for Speed, которые мы рубили часами после школы, и, конечно, первые части «Форсажа». Для нашего поколения это, наверное, была отдельная культура. До сих пор нравится всё, что связано со скоростью, траекторией и борьбой с секундомером. Когда получается собрать хороший круг, эмоций не меньше, чем от многих других развлечений. Короче, картинг для меня, одна из тех вещей, к которым я периодически возвращаюсь уже не первый год. Просто потому что нравится.

Я знаю десятки вещей, которые сделали бы мою жизнь лучше. И примерно половину из них я до сих пор не делаю. Недавно наткнулся на интересное объяснение. В мозге есть декларативная память и процедурная память. Декларативная память отвечает за знания и факты. Это когда ты знаешь, как что-то работает. А процедурная память отвечает за навыки. Это когда ты реально умеешь это делать. На мой взгляд, это очень хорошо видно на примере дрифта. Можно посмотреть десятки видео, прочитать про контрруление, про работу газом, про перенос веса машины и понимать всю теорию. Но после этого ты всё равно не сможешь нормально ехать боком. Потому что знание и навык - это разные вещи. Наверное, поэтому можно знать всё про прокрастинацию и продолжать прокрастинировать. Можно знать, как худеть, и не худеть. Можно знать, как управлять компанией, и всё равно принимать плохие решения. Раньше мне казалось, что главное найти правильную идею или получить какой-то инсайт. Сейчас думаю иначе. Инсайт без действий - это просто приятное чувство. На несколько часов или дней кажется, что что-то изменилось. Но если поведение осталось прежним, то и результат останется прежним. Наверное, поэтому саморазвитие иногда становится ловушкой. Ты читаешь книги, слушаешь подкасты, сохраняешь умные мысли, собираешь новые концепции. И в какой-то момент начинаешь путать получение знаний с реальными изменениями. Хотя по факту меняет нас не новая информация, а новое поведение. Причем почти всегда оно сначала неудобное. Любое новое действие вызывает сопротивление. Кажется неправильным, неестественным или просто лень. Но это не признак того, что ты идешь не туда. Чаще наоборот. Потому что знание показывает направление. А результат создаёт только повторяемое действие.

Раньше у нас была интересная история. Фактические показатели компании мы смотрели сразу в нескольких сервисах. И мне казалось, что это правильно. Логика была простая. Если один сервис что-то не подгрузил или лег, всегда можно перепроверить в другом. На практике получилось наоборот. Один сотрудник смотрит в один сервис, другой в другой. И вместо того чтобы обсуждать, что делать дальше, команда начинает обсуждать, каким цифрам вообще верить. В какой-то момент я понял, что для команды важнее иметь один источник правды, чем самый точный факт на свете. Да, иногда сервис может что-то загрузить не сразу. Да, где-то могут быть небольшие расхождения. Но если цифра одна для всех, то и решения принимаются быстрее. Сейчас вся команда смотрит фактические показатели в одном месте. Руководители смотрят туда же. Я смотрю туда же. И знаете, что самое приятное? Мы перестали спорить, какая цифра правильная. И начали обсуждать, что с этой цифрой делать дальше.

Есть одна управленческая ошибка, которую легко не заметить: ждать от человека не то, для чего он лучше всего подходит. У нас в компании это хорошо видно по тестам Белбина и Адизеса. Мы проходим их не ради красивых отчётов, а чтобы сверять роли с реальностью. Кто сильнее в результате, кто в системе, кто в новых идеях. По команде видно, что у мы сильны в результате и порядке. Это хорошо для бизнеса: задачи не просто обсуждаются, а доводятся до конца. Процессы можно удерживать, цифры можно контролировать. Но у такой команды есть и обратная сторона. Нельзя от всех ждать одинакового потока новых идей. Кто то сильнее в запуске нового, кто то в закупках, кто то в продажах, кто то в операционке. Если перепутать, начинается раздражение с обеих сторон: руководитель ждёт одного, человек по факту сильнее в другом. По текущей структуре у нас в целом всё логично. Новые направления должны быть ближе к R&D. Закупки должны быть у людей, которые держат систему и доводят процесс. Операционка должна быть у человека, который любит порядок, сроки и контроль. Продажи по каналам должны вести те, кто умеет стабильно держать кабинет, метрики и ритм. Главная проблема оказалась не в том, что кто то стоит совсем не там. Главная проблема в другой функции: ежедневное управление продажами. Это отдельная роль. Не “собственник иногда посмотрел цифры дня”. Не “менеджеры по продажам сами как нибудь разберутся в цифрах компании”. А человек, который каждый день держит план факт, смотрит WB и Ozon, разбирает просадки, двигает команду и предлагает новые ходы по товарам. Я пробую закрывать это сам. Могу навести порядок, поставить рамки, зафиксировать правила, посчитать экономику и дожать решение. Но жить каждый день в операционном ритме продаж, не моя сильная функция. Это быстро начинает бесить и получается хуже, чем должно. Поэтому вывод простой: не надо сейчас переставлять всех местами. Надо закрыть конкретную дырку в оргструктуре. Нам нужен отдельный руководитель продаж или сильный старший менеджер продаж. Человек, который не просто ведёт кабинет, а умеет наращивать результат, искать варианты и доводить решения до действий. Тесты здесь не дают готового ответа за человека, но хорошо подсвечивают логику. Нужен сильный фокус на результате и идеи новых комбинации. Чтобы человек не только спрашивал “почему не сделали план”, но и предлагал, что именно пробовать завтра. Мне такие разборы нравятся. Потому что это не про психологию ради психологии. Это про деньги, роли и ответственность в команде. Когда человек стоит на своей функции, компания двигается быстрее. Когда нет, все тратят силы на раздражение, переделки и ожидания, которые не совпадают с реальностью. Ниже оставлю ссылки на тесты. Если хотите, можете пройти их. Но не забудьте прочитать хотя бы пару книг старичка Адизеса, иначе будет сложно понять, что к чему. Ссылка на тест Адизеса Ссылка на тест Белбина

Объясняю команде экономику бизнеса на примере шаурмичной. Потому что иногда через шаурму финансовую модель понять проще, чем через Excel 😉

Меня раздражают маленькие повторяющиеся действия, которые нужно делать снова и снова. Например, каждый месяц у нас были платежи по кредитам. Сначала приходит напоминание подготовить бюджет. Потом в день платежа зайти в банк и отправить деньги. Потом написать финансисту, что платеж ушел. Каждое действие занимает всего несколько минут. Но когда таких платежей 10 в месяц, начинаешь понимать, что проблема уже не во времени. Проблема в том, что мозг постоянно переключается на одну и ту же задачу. Недавно решили это максимально упростить. Настроили регулярные автоплатежи и договорились с финансистом, что дополнительно писать о каждом платеже больше не нужно. Еще сделали общий счет для команды. Теперь оттуда можно оплачивать доставку, дизайнера, какие-то мелкие расходы. Мне удобно тем, что я в любой момент вижу, кто, когда и какую сумму отправил. Все это делаем через Т-Банк. Процесс пока не идеальный. Сотрудники все равно заполняют форму платежа и присылают информацию. Но по сравнению с тем, что было раньше, стало заметно легче. Вообще начинаю понимать, что автоматизация редко выглядит как что-то грандиозное. Чаще всего это просто убрать одно действие, потом второе, потом третье. По отдельности мелочь. Но когда таких мелочей десятки, начинаешь экономить не время, а внимание.

Мы думали, что наняли человека, который лучше нас собирает пазлы Однажды мы наняли человека, который до этого работал в очень крупной компании. И я помню, как на собеседовании нас это впечатлило. Логика была простая: если человек работал в системе намного больше нашей, значит он точно поможет нам стать сильнее. Но со временем оказалось, что всё не так просто. И дело было не в человеке. Наоборот, специалист был сильный. Просто позже я понял, что мы смотрели немного не туда. В крупных компаниях картинка обычно уже понятна. Многие процессы выстроены, роли определены, правила работы известны. Да, пазл большой, сложный, из тысяч деталей. Но сама картинка уже лежит на коробке и ты примерно понимаешь, что должно получиться в итоге. В растущем бизнесе всё иначе. Часть деталей еще не найдена. Часть вообще от другого пазла. А какой должна получиться финальная картинка, никто до конца не знает. Иногда кажется, что ты не только собираешь пазл, но еще и придумываешь его по ходу дела. Сегодня ты занимаешься финансами, завтра участвуешь в найме, послезавтра разбираешь какую-нибудь таблицу, которую нужно было сделать еще вчера. И параллельно пытаешься понять, какой вообще пазл мы собираем и как должна выглядеть готовая картинка. И вот здесь начинается самое интересное. Человек может быть очень сильным специалистом, но ему просто не подходит тот уровень неопределенности, который есть в растущей компании. Это не хорошо и не плохо. Просто разные среды требуют разных навыков. После этой истории я понял простую вещь. При найме важно смотреть не только на опыт человека. Гораздо важнее понять, в какой среде человек собирал этот пазл и сможет ли он быть эффективным именно в вашей компании.

Сегодня наткнулся на мысль про стойкость руководителя. Чем дольше занимаюсь бизнесом, тем больше понимаю, что руководителю не обязательно быть самым умным, самым талантливым или самым опытным. Но точно нужно быть стойким. Потому что проблемы будут всегда. Где-то уйдет сотрудник. Где-то подведет поставщик. Где-то сам ошибешься. Где-то сгорит товар на пару миллионов. Наверное, опыт руководителя измеряется не количеством побед. А количеством раз, когда хотелось всё послать к черту, но ты всё равно продолжал идти дальше. Еще заметил интересную вещь, что очень легко потерять голову после успеха. И точно так же легко опустить руки после неудачи. Но ни одно, ни другое не помогает двигаться вперед. Сегодня хороший месяц. Завтра плохой. Сегодня выиграл. Завтра проиграл. А дальше всё равно нужно вставать утром и делать свою работу. Наверное, для меня стойкость сейчас не про то, чтобы никогда не ошибаться. Это про способность получать по голове от жизни и всё равно продолжать идти вперед.

Твоя команда продавцов должна за 2 минуты ответить: какими товарами компании выгоднее торговать? Задайте это на созвоне сотруднику и посмотрите, как он мыслит. Ответ написал в комментарии. P.S. Такой метод можно применить на созвоне с новым сотрудником, и конечно, только при помощи калькулятора 😉

Ещё мысль к посту выше. Дома всё понятно. Если сломалась сантехника, то зовёшь сантехника. Если проводка, то электрика. Если стучит мотор на машине, то едешь к мотористу. Ты знаешь, кто за что отвечает. В компании так же. У тебя задача найти того, кто отвечает за проблему: продажи, кто за закупки, кто за склад, а кто за корпоративную культуру. Не на всех хватает денег. И это нормально. Тогда ты сам себе и сантехник, и электрик. Но ты хотя бы понимаешь: сейчас я нахожусь в этой роли. Структура компании похожа на карту. Не обязательно нанимать всех сегодня. Но знать, какие функции бывают и кого звать, когда что то ломается, необходимо.

Больше трёх лет в одном сервисе. Сразу скажу: не реклама. Когда я начал выстраивать систему в компании, мне нужен был какой-то сервис. Оргструктуру рисовать и менять по функциям. Регламенты держать в одном месте. Задачи вести в трекере. Мы остановились на Кванте. Другие сервисы не сравнивали, кроме таблиц в Excel. К чему мы идём. В компании есть функция, условно «менеджер отдела продаж Ozon». Внутри функции: какие ошибки уже были, какие правила, как себя вести в этой роли, какие метрики смотреть. Как в машине: сел, открыл книжку, что можно, что нельзя, что пробовали и что не сработало, за какими показателями следить. Мы это делаем постепенно. Зачем это компании. Человек ушёл в отпуск, вырос или уволился. На место приходит другой. Ты ставишь его на ту же функцию. Там регламенты и ошибки только для этой функции. Новому человеку проще пройти адаптацию, не начиная с нуля. Честно: у нас не всё идеально. Где-то мы ошибки не фиксируем, а это больно. За ошибки компания уже платила деньгами, иногда это миллионы. Но кое-что уже записано, и повторять не стоит. Я искренне считаю: понятная структура нужна любой компании. Не все функции вам нужны сегодня. Но вы обязаны знать, какие бывают. Нарисуйте себе структуру так, будто денег и людей без лимита. Потом отметьте, что есть сейчас, а что понадобится, когда вырастете. У всех потребности разные. Но вы должны понимать, что у компании бывают генеральный директор, финансовый директор, безопасность бизнеса, управление персоналом и так далее. Желаю всем управлять через правила и систему. И помнить, что у компании бывают разные периоды. Иногда нужна структура, иногда хаос и новые видения. Удачи. А какие инструменты вы используете под эти задачи?