Навигатор смысла

Лидер не обязан знать все ответы. Он обязан собрать тех, кто знает. Вчера я была приглашена экспертом на программу «Лидерство и влияние в организациях» в Школе управления СКОЛКОВО — у Алексея Улановского, профессора и академического директора Центра развития лидерства. В какой-то момент разгорелся спор, который, думаю, знаком многим из вас. Должен ли лидер знать ответ на каждый вопрос? Может ли он болеть? Сомневаться? Ошибаться? Лидер — это человек, к которому приходят в любой кризис, и он обязан знать ответы на все вопросы. Я высказала свою позицию. Лидер-всезнайка — это не сила. Это ловушка. Образ лидера, у которого всегда есть ответ, который никогда не ошибается и не показывает сомнений — это модель прошлого. Время, когда мир был предсказуем, задачи повторялись, а скорость изменений позволяла одному человеку держать руку на пульсе всего закончилось. Сегодня этот образ не просто устарел. Он опасен. Когда команда привыкает нести каждый вопрос наверх — она перестаёт думать. Лидер становится узким местом, организация становится уязвимой , а сам лидер — заложником собственного образа непогрешимости. Сильный лидер сегодня — это архитектор команды. Сила лидера не в том, что он знает больше всех, а его сила в том, что он собирает людей, которые знают больше него— каждый в своей области. Он создаёт среду, в которой: - люди берут ответственность, не дожидаясь команды сверху - ошибки разбираются, а не скрываются - фраза — давайте разберёмся вместе звучит как проявление зрелости, а не слабости Про «нет права на ошибку» Это один из самых разрушительных мифов о лидерстве. Лидер без права на ошибку — это лидер, который будет скрывать ошибки, чтобы сохранить образ. Право на ошибку — это не про безответственность, это про скорость признания, честность и способность быстро скорректировать курс. Именно это и отличает зрелого лидера. Лидер -это человек способный слушать и слышать свою команду и принимать решения! Современный лидер — не оракул, Лидер- это архитектор сильной команды, терпимый к неопределённости и опирающийся на таланты других. *#лидерство #leadership #команда #СКОЛКОВО #РазвитиеЛидерства #ЛидерствоНовогоВремени #НавигаторСмысла

Как построить бизнес в медицине с нуля: телемедицина, ИИ и цена успеха Мария Скуджина — основатель клиники репродуктивного здоровья Plan YOUR Baby с сетью более 500 локаций в Великобритании и Европе. В этом интервью она откровенно говорит о том, через что прошла за 4 года: от первого страха до переговоров с компаниями-юникорнами. Мы поговорили о том: — Как работает модель телемедицины в одной из самых консервативных отраслей — Почему доверие между врачом и пациентом это залог успеха — Где искусственный интеллект уже меняет репродуктивную медицину — и где он никогда не заменит человека — Как строить команду, делегировать и не стать узким местом собственного бизнеса — Какую ошибку Мария чуть не допустила, и как это едва не стоило ей всего Это реальный предпринимательский путь человека, который строит бизнес с человеческим лицом в эпоху технологий. Вы можете посмотреть это интервью на наших каналах: В Rutube В VK В Youtube Надеемся, что это интервью вам понравится. Делитесь с нами своими мыслями, своим опытом и обратной связью. #бизнесснуля #предпринимательство #телемедицина #репродуктивноездоровье #ИИ #AI #лидерство #делегирование #масштабированиебизнеса #наймкоманды #женщинавбизнесе #стартап #консалтинг #навигаторсмысла #бизнесвВеликобритании #ЭКО #fertility #ошибкипредпринимателя #управлениекомандой #AIвбизнесе

Почему я взяла интервью у Марии Скунжиной Мария Скунжина пришла ко мне с предложением о партнёрстве, так как в какой-то момент поняла, что растить бизнес в одиночку, без команды людей, на которых можно опереться, невозможно. Уже в первом разговоре стало понятно: человек, который умеет так мыслить о бизнесе, заслуживает отдельного разговора. Мария — основатель Plan You Baby, сервиса, который помогает парам, мечтающим о ребёнке, получить медицинское сопровождение, не выходя из дома. Идея родилась в пандемию: когда клиники закрылись, а мечта о беременности у тысяч семей оказалась под угрозой срыва, Мария сказала себе — я хочу, чтобы люди оставались счастливыми. Дальше начались будни по созданию инфраструктуры, при которой пациент находится где угодно в мире, сдаёт анализы в ближайшей клинике, но общается по всем вопросам со своим лечащим врачом, которому доверяет, — и тот ведёт его дистанционно. Один врач. Потому что в вопросе беременности главное — не технология. Главное — доверие. За этим стоит колоссальная организационная работа: договоры с клиниками по всему миру, логистика анализов, протоколы, которые работают в разных медицинских системах. Это не стартап на энтузиазме. Это системно выстроенный бизнес — построенный женщиной, которая начала с нуля. Именно поэтому мне было важно поговорить с Марией не только как с потенциальным партнёром, но и как с предпринимателем, который прошёл через точку, знакомую многим: момент, когда ты понимаешь, что дальше в одиночку — не вырасти. Можно управлять. Но расти можно только с профессионалами, которые поддерживают тебя во всём. Это интервью — о том, как строится бизнес, который меняет жизни. И о том, почему сильные люди выбирают партнёрство. 28 мая. Не пропустите. #бизнес #интервью #парнерство

Когда мы писали про готовность — мы имели в виду именно это. Интервью находится в высокой степени готовности, и мы рассчитываем выложить его уже на этой неделе. А пока — вот что получилось)

Коллеги, 16 июня приглашаем на вебинар 🎯 В гостях — Валерия Хохлова, руководитель по вознаграждению топ-менеджмента и STI/LTI-программам в HelloFresh, Берлин. 15+ лет международной экспертизы в tech, e-commerce и FMCG. Опыт трансформации компенсационных систем для организаций свыше 6 000 сотрудников в 14 странах. Тема: Последние тренды в компенсации и вознаграждении персонала Не пропустите. Детали — скоро на канале https://t.me/Navigator_Smysla

«Высокая степень готовности» — медицинский диагноз или способ выжить ? Однажды, когда в моём подчинении помимо финансов было и IT, и количество автоматизации под моим руководством стремилось к бесконечности, был у меня сотрудник — Антон. Работал он в компании около 10 лет к моменту моего прихода. Парень был умный, приятный в общении, выглядел (что не удивительно) стандартно: рубашка на выпуск и тапочки, которые в качестве спецодежды на заводе выдавали. Отвечал он за блок производства в ERP и за интеграцию ERP и BI. Каждый раз, когда я спрашивала его о статусе проекта, он уверенно так говорил: — «Высокая степень готовности. Остались мелкие штрихи...» Друзья, если вы это слышите — включайте режим «Аврал со смирением». «Высокая степень готовности» в переводе с корпоративного диалекта означает ровно одно: — «Мы пока не понимаем, сколько ещё понадобится времени, но очень верим, что когда-нибудь точно закончим. Точной даты нет.» — «Мы ещё не всё сломали, что-то поломается завтра.» — «Мы не знаем, как точно задачу решить, поэтому будем ещё пробовать разные варианты.» — «Мы не знаем, как точно задачу решить, поэтому будем ещё пробовать разные варианты, и, возможно (даже весьма вероятно), нам нужен дополнительный бюджет.» С тех пор, когда я слышу фразу «высокая степень готовности», у меня это сразу вызывает улыбку, лёгкое воспоминание о прекрасном парне Антоне и понимание того, что сегодня лучше часть дел отодвинуть в сторону и, засучив рукава, разбираться с тем, что сейчас реально происходит. И эта фраза — универсальный защитный механизм не только у IT, а у всех отделов, которые не хотят показывать правду. Вот, например, как это выглядит у бухгалтерии: — «Степень готовности отчётности — высокая. Остались мелкие сверки.» Перевод: «У нас не сходится оборотка на 12 миллионов, но мы уже почти нашли косяк. Мелкие сверки — это 43 контрагента, которые не отвечают на письма, и один уволившийся год назад сотрудник, который всё забивал вручную. Да, мы не делали часть работы своевременно, так как надеялись, что всё будет хорошо, но мы разберёмся. Да, возможно, сорвём вам сроки закрытия, но точно разберёмся!» Что я теперь понимаю: «Высокая степень готовности» — это не ложь. Это надежда, прикрытая деловым лексиконом. Человек, который так говорит, не хочет тебя обмануть. Он хочет: — чтобы ты не паниковал раньше времени, — чтобы у него было время доползти, — чтобы вера в хороший исход умерла последней. Проблема в другом. Когда все говорят «высокая степень» — ты перестаёшь верить вообще всем. Даже тем, у кого реально всё готово. Что я теперь делаю (рабочая инструкция): Когда слышу «высокая степень готовности» от любого отдела: Улыбаюсь. Потому что это уже мой триггерный маркер. Спасибо, Антон. Перевожу на человеческий: «А если без "высокой степени", то что именно сделано? Что именно осталось? Какая точная дата?» Смотрю в глаза. Если начинают перечислять «мелкие формальности» дольше 30 секунд — включаю режим «факты, а не надежды». Запоминаю. Один раз сказал «высокая готовность» и не успел — второй раз я уже делю твой срок на два и умножаю бюджет на полтора. Это не жестокость, это статистика. Мораль для всех: Говорите правду. Даже страшную. Даже дурацкую. Даже когда кажется, что сейчас руководство хватит удар. Удар он переживёт. А вот «высокую степень готовности» в четвёртый раз за месяц — уже нет. 👇 Кидайте в комментарии своего «Антона» из любого отдела: кто и с какой «высокой степенью» вас удивил сильнее всего. Делитесь, посмеёмся вместе. 😏

Коллеги, добрый день! Продолжаем серию подкастов об искусственном интеллекте Антон Боров, эксперт по автоматизации и цифровизации HR-процессов, компания Корус Консалтинг: “Мы переживаем интеллектуальную революцию — машина становится инструментом, который помогает человеку стать архитектором процессов. Те, кто сможет это принять и адаптироваться — получают огромное преимущество. Те, кто нет — рискуют оказаться за бортом.” От себя добавлю любопытный факт: по данным McKinsey, существующие технологии уже сегодня способны автоматизировать около 57% рабочих часов в мире. Вопрос не в возможностях машины, а в качестве данных и правильно выстроенной архитектуре процессов. Автоматизировать хаос — значит получить автоматизированный хаос:) #искусственныйинтеллект #автоматизация #HR #будущееработы #НавигаторСмысла

Сегодня слушала выступление одного профессора из LHE который говорил про рынок труда будущего и что нас ждет к 2030 году. Основная мысль: меняются не только профессии — меняется сама ткань работы. Рутина уходит к машинам. Остаётся то, что машины пока не умеют: контекст, суждение, доверие, адаптация к неопределённости. К 2030 году значимая доля рабочих мест либо изменится по содержанию, либо исчезнет, либо появится в новом виде. Главные драйверы — ИИ, цифровизация, геоэкономическая нестабильность. Для собственника или CEO это звучит так: «Нас будут менять не только регуляторы и конкуренты, но и технологии. Вопрос — сможем ли мы к ним приспособить людей раньше, чем это сделают другие». Какие навыки становятся критичными? — ИИ и данные. Любой специалист должен опираться на цифры при принятии решений — «Не бояться машин», а делегировать им рутину. — Технологическая грамотность. Во многих компаниях трансформация застревает на этапе внедрения и использования дорогих систем. Саботаж , отрицание и отсутствие мотивации принимать изменения. — Аналитическое мышление. В условиях турбулентности побеждает не тот, у кого больше данных, а тот, кто умеет их интерпретировать. Иными словами -видеть причины, а не реагировать на каждый сигнал в режиме пожарной команды. — Адаптивность. После нескольких кризисов подряд это уже не модный soft-skill. Это реальный фактор выживания — для сотрудника и для компании. — Обучаемость. Мир, где «один диплом на всю жизнь», закончился. Навык учиться быстро и по делу становится ключевым. — Лидерство и управление людьми. Руководителям нужно учиться управлять не процессом и контролем, а доверием и результатом. Три вещи, которые, на мой взгляд, реально работают: Первое — не «учить всех всему» , а выбрать 3–4 блока навыков, которые критичны именно для вашего бизнеса в ближайшие 2–3 года. Второе — перевести тему навыков из HR-повестки в бизнес-повестку. Считать не количество обученных людей, а эффект: скорость решений, снижение ошибок, экономию от автоматизации. Третье — встраивать обучение в реальные процессы. Вовлекать людей в изменения и обучения через грамотную систему мотивации и наставничество. Прим: Видео про саботаж.  Мы обсуждали его, как часто встречающийся способ непринятия изменений, во время нашего интервью по ИИ, которое представим вам в ближайшее время. #рыноктруда #изменения #технологии #саботаж

Хочу поделиться наблюдением после встречи, которая произошла сегодня утром. Клиент — крупный импортёр с корнями из Индии, который десятилетиями строил бизнес в грузовых автомобилях на рынке Ближнего Востока и Индии . Классика: новые и б/у машины, сервис, логистика. Все компетенции заточены под это. В какой-то момент они увидели окно возможностей — и зашли на африканский рынок с электромотоциклами. Принцип построения бизнеса полностью отличается от классической модели. Никаких дилерских центров. Основная задача — сеть станций перезарядки: мотоцикл приезжает, пустой блок вытаскивается и уходит на зарядку, вместо него вставляется уже заряженный. Подписка. На месте ничего не платишь. За год бизнес вырос кратно. Ко мне обратились как к человеку с опытом в этой теме — помочь с консолидацией активов и посмотреть на бизнес свежим взглядом. Концепция “машина — это не железо, машина — это сервис” им очень близка. Ближневосточный кризис и резкое подорожание топлива подтолкнули их к этой трансформации. Основной вопрос: “Как выстроить под новую концепцию организацию? И каких людей для этого нанимать?” И я сразу вспомнила один кейс. Начало 2000-х. Одна компания строит успешный бизнес на продаже DVD. Рынок ещё живой, но уже понятно — будущего нет. Интернет делает своё дело. Проблема была не в рынке. Проблема была внутри: вся организация заточена под старую модель — логистика, склады, цепочки поставок. Новому бизнесу нужны были совершенно другие люди: инженеры, продуктовые менеджеры, специалисты по данным. И компания приняла жёсткое, но честное решение. Один из принципов звучал примерно так: если человек хорошо справляется со своей работой, но его экспертиза перестала быть стратегически важной — с ним расстаются достойно. Без токсичности. Без затягивания. Без попытки переучить всех под новую реальность силой. Компания не просто пережила трансформацию. Она пересобрала себя полностью — и стала мировым лидером в новой категории. Узнали, о ком речь? Пишите ответы в комментарии! #НавигаторСмысла #ТрансформацияБизнеса #УправлениеИзменениями #Лидерство #HRСтратегия #Электромобильность #Бизнес #Стратегия #Менеджмент

Нанять нельзя автоматизировать: где поставить запятую в 2026! Ваш конкурент уже нанял ИИ. Вы — следующий или подождёте? 78% компаний уже внедряют ИИ. При этом 95% пилотов не дают никакого результата — только добавляют работы тем, кто и так перегружен. Как это возможно одновременно? Именно это мы и разбирали вслух. За круглым столом — четыре человека с разными позициями: → Елена Масина — про стратегию и людей → Ирина Агеева — про процессы и ROI → Антон Бобров — внедряет ИИ в реальных компаниях → Анна Крампец — говорит: сначала порядок, потом технологии Честный разговор про страхи, риски, возможности и отсутствие бюджета на автоматизацию. На следующей неделе выложим ссылку на интервью. Всем хороших выходных! ​​​​​​​​​​​​

Продолжаем разговор про управление персоналом в кризис. Сегодня разбираем кейс крупного дистрибьютора, бизнес которого рос почти 10 лет, и CFO, который был в компании с самого начала её деятельности и выполнял всё, что считал необходимым: обеспечивал рост постоянным заёмным финансированием и своевременно представлял P&L компании, в котором ключевым показателем был EBITDA. Так длилось до тех пор, пока стоимость финансирования не оказалась слишком дорогой, и компания — неожиданно для неё — начала терпеть убытки и уперлась в кассовый разрыв. Приглашённые консультанты дали один очень полезный совет: считать P&L и баланс по брендам. Что стало очевидным в результате таких расчётов: Бренды А и Б формально приносили 36 млн маржи (31% от общей). Но они требовали огромного рабочего капитала: Запасы на 6–7 месяцев (против 1,5 у остальных). Клиенты платили через 4–5 месяцев (против 1 месяца). Компания кредитовалась под 23% годовых, чтобы финансировать эти два бренда. Фактически: Чистый эффект брендов А и Б = маржинальная прибыль минус стоимость капитала = отрицательный. Они тянули бизнес вниз, но до кризиса это маскировалось общим ростом и дешёвыми кредитами. Реакция руководства была следующей: «Закрываем оба направления за 2 месяца. Людей — на увольнение». Два вывода хочется сделать, анализируя этот кейс. 1. Жалко, что CFO начал считать экономику продуктов только после прихода консультантов. Такие расчёты крайне необходимы для понимания того, где ты зарабатываешь, а где теряешь. Если всё «в куче», то решения, которые ты принимаешь, с большой вероятностью дают ошибку. Считать юнит-экономику нужно по каждой продуктовой единице, а не по компании в целом. И прибыль без расчёта рабочего капитала — это не прибыль, а кредитный якорь. 2. Могут ли быть иные решения по итогам расчётов, кроме закрытия направления? Могут. Если направление прибыльное, но требует большого рабочего капитала, то работать надо именно с капиталом — даже в ущерб некоторой доходности, — а не закрывать направление. Вот варианты (цифры для примера): -Работа с отсрочкой поставщиков Договориться с поставщиками брендов А и Б об отсрочке 90–120 дней (вместо предоплаты) под гарантии крупного заказа. Эффект: снижение потребности в оборотном капитале на 40%. -Факторинг / дисконт ДЗ Продать дебиторку брендов фактору (пусть даже 80% от суммы). Эффект: высвобождение кеша мгновенно. -Переход на дропшиппинг Бренд Б: не держать склад, отгрузка напрямую от поставщика клиенту (своя маржа 10%, но запасов 0). Эффект: оборачиваемость запасов → 0 дней. -Предоплата или короткая отсрочка Клиентам брендов А и Б: либо 50% предоплата, либо цена +15%, либо отказ от части маржи за предоплату. Эффект: снижение ДЗ с 120 до 30 дней. -Стоковые распродажи без кредитования Запустить распродажу остатков с дисконтом 30%, но за живые деньги. Эффект: очистка склада, кеш сегодня. Без закрытия можно было снизить потребность в капитале в 2–3 раза и оставить оба бренда с положительным чистым эффектом. Кризис не придумывает новые проблемы — он безжалостно вскрывает те, которые вы годами отказывались замечать из-за "хорошей общей EBITDA" и высоких темпов роста. Коллеги, продолжайте с нами делиться кейсами, а мы с удовольствием будем давать вам обратную связь и свое видение того, какие еще решения могут быть, кроме очевидных. #НавигаторСмысла #Кризис #Кейс #УправлениеВКризис #CFO

Доброе утро, друзья! ☀️ Спасибо всем кто недавно к нам присоединился — и тем кто остаётся с нами с самого начала. Канал молодой, но растёт быстро — и это потому что здесь собираются люди которым есть чем поделиться и есть что узнать. Май и июнь обещают быть насыщенными — расскажу что готовим. ✅Продолжаем разбор кейсов по теме управления персоналом в кризис. Спасибо всем кто присылает истории из своей практики — именно из них получается самый живой разговор. ✅Записали два интервью которые скоро выйдут: — о том что происходит на рынке автоматизации и искусственного интеллекта прямо сейчас — с человеком который за четыре года построил с нуля высокотехнологичный бизнес в сфере репродуктологии — история о том как это вообще возможно ✅Планируем вебинар о последних мировых трендах в стратегии вознаграждения персонала — пригласим эксперта с реальной российской и международной практикой, не теорией. ✅Готовим интервью с экспертами в e-commerce и продвижении — о трансформации команд в эпоху новых технологий. ✅И участвуем в нескольких конференциях на тему финансовой грамотности и принятия решений — о том как управлять бизнесом по цифрам а не по ощущениям. Все анонсы — здесь, заранее и с деталями. Пишите какие темы вам интересны — всегда рады живому разговору. Хорошего дня! 🙌 ​​​​​​

Коллеги, всем добрый день! Продолжаем разбирать бизнес-кейсы по теме «Управление персоналом в кризис». Мы поговорили о ситуации в одной фармкомпании, которая накопила многомиллионный сток с коротким сроком годности, и стандартная мотивация продаж на него не работала.  Как мотивировать продавцов реализовать сток и не допустить убытков? Короткое содержание разговора: — почему обычная система премий не двигает неликвид — и команда продаёт «что попроще» — схема дополнительного вознаграждения за продажи низколиквидного стока — какие результаты дополнительного вознаграждения — и главный вывод: «плати за то поведение, которое ожидаешь» — KPI и премия должны прямо указывать команде, что именно нужно сделать Посмотреть запись разговора вы можете по ссылкам: ▶️ YouTube: Премирование за неликвиды ▶️ VK Видео: Премирование за неликвиды ▶️ Rutube: Премирование за неликвиды Видео короткое, 14 минут — удобно посмотреть в перерыве ☕️ #НавигаторСмысла  #бизнескейс  #антикризис  #неликвиды  #мотивацияпродаж   #KPI   #CFO

С праздником! Всем нам мирного неба!

Завтрак в будний день — для меня это событие. Обычно мне всегда некогда. Всегда куда-то опаздываю — первый кофе в машине. Но есть такие дни, когда всё складывается иначе. Пятница. Вкусный кофе — такой, что захотелось ещё и свежей выпечки. И человек напротив, разговор с которым очень не хочется заканчивать. Сегодня был именно такой день. Мы встретились с удивительной женщиной — Марией. Она с нуля создала глобальный бизнес, который помогает женщинам решить проблему бездетности. Просто взяла и сделала то, что казалось невозможным. Сейчас развивают новый проект связанный с AI — один из тех, о которых хочется рассказывать. Говорили о людях, о компетенциях — что сейчас по-настоящему важно, а что уже не работает. О страхах, которые живут внутри даже очень сильных управленцев. Об ошибках масштаба. О жизни, семье, детях, собаках и о совместных проектах, которые ещё впереди. Я попросила Марию поделиться своими мыслями с вами — и обещаю вернуться с её историей подробнее: о том, что она считает важным в людях, что ждёт от команды и как видит влияние AI на бизнес и где его эффективно и экологично применять. Про AI сейчас очень много контента. Я вижу огромное количество чек листов, промтов, советов. В этом многообразии можно потерять основную цель. Мне интересно другое — не теория, которую сложно приземлить, а то, как это уже работает в живом растущем бизнесе. Не в корпорациях с миллиардными бюджетами — а у людей, которые строят и решают здесь и сейчас. Про кейсы помню — всё разберём и выложим в понедельник, как и обещали. А пока — хорошего настроения, замечательных праздничных выходных и побольше таких разговоров за хорошим кофе. P.S. Фотография с витрины настоящая. Это был сложный выбор. 🌟

Разбираем присланные вами кейсы. HR в кризис: кейс газобетонного завода Ситуация: Завод. Сезонная модель: в низкий сезон — производство на склад, в высокий — продажа с повышенной маржой. Готовая продукция стоит на открытой площадке — стандартная практика отрасли. Ранняя весна. Газобетон стоит на льду, который тает быстрее обычного. Горы потенциально высокомаржинального продукта начинают медленно наклоняться и сыпаться. Вместо маржи компания может получить огромный убыток. В одну точку сходятся два конфликта. ▪️ Операционный. Единственный способ спасти продукцию — вручную перебрать склад и отделить пригодные блоки от испорченных. Это требует остановки производственных линий в момент, когда компания должна наращивать выпуск перед сезоном. Для производственного директора такое решение выглядит нелогично: его зона ответственности — выпуск, а не сохранность готовой продукции. ▪️ Мотивационный. Персонал на сдельной оплате. Перевод на разборку склада = прямые потери в зарплате. Логичный вопрос рабочего у станка: «Зачем я должен бросать выработку ради чужого склада?» Цифры закрывают спор. ▪️ Сценарий А (ничего не делаем): минус 15 млн ₽. Себестоимость + упущенная сезонная маржа. ▪️ Сценарий Б (останавливаем линии, перебираем, премируем): минус 2–3 млн ₽. Простой + премия + остаточный брак. Дельта — около 12 млн ₽. После такого расчёта аргумент «мой KPI — объём» теряет основание. Что может сделать HR (предложения по решению): 1. Пойти к рабочим не с пустыми руками. Сначала — к CFO. CFO делает расчёт и авторизует премию. Это даёт HR мандат и цифры для разговора. 2. Показать производственному директору финансовую логику двух сценариев. Решение становится управленческим, а не нарушением его логики. 3. Предложить сдельным рабочим фиксированную премию, названную до начала работ. «Разберёмся потом» в кризисе не работает. Работает конкретная сумма заранее. Итог: Линии остановлены, склад разобран, премия за перебор склада выплачена. Экономия — около 12 млн ₽. И — что важнее цифр — у HR появляется управленческий капитал, который в штатном режиме не создаётся. Главный вывод — на картинке, ведь решение будет не для всех очевидным. Примечание: цифры изменены, реальный убыток может исчисляться сотнями миллионов рублей. #HR #CFO #Кризис #УправлениеВКризис #Кейс #Убыток

Мы в «Навигаторе смысла» услышали ваш запрос на AI. На прошлом вебинаре вы просили подсветить, как HR и управленцам использовать AI не ради хайпа, а в реальных решениях по людям и деньгам. Мы это аккуратно зафиксировали — и с удовольствием выполняем запрос. Команда «Навигатора смысла» уже давно работает с AI: используем его в консалтинговых проектах и проектах автоматизации у своих клиентов, в обучении, тестируем инструменты, разбираем исследования и российские кейсы. Поэтому в ближайшие дни мы подготовим для вас много практических материалов на эту тему и даже небольшой сюрприз. При этом про остальные запросы мы не забываем. Спасибо всем, кто присылает свои бизнес‑кейсы по управлению персоналом в кризисе — это действительно ценный материал. До четверга включительно можно ещё прислать кейсы (анонимно или открыто) в личные сообщения «Навигатора смысла». На следующей неделе мы сделаем разборы с фокусом на управленческие решения и цифры. И ещё одна новость: «Навигатор смысла» теперь есть и в MAX. 🔥 Доступ по ссылке "Навигатор смысла" Мы понимаем, что вам важна доступность информации на разных платформах, поэтому дублируем ключевые материалы и там.

Вебинар «Управление персоналом в кризис» показал: запрос на практический разбор значительно превышает формат одной встречи. Поступило много вопросов с конкретными рабочими ситуациями — и это говорит о том, что тема требует продолжения в другом формате. Мы принимаем решение: собрать реальные бизнес-кейсы участников и разобрать их публично. Если у вас есть ситуация в области управления персоналом, которая требует профессионального взгляда — пришлите её в личку до четверга. 🌟Первые три кейса будут разобраны детально и записаны. ✅Все данные — конфиденциальны. В разборе используются только обезличенные ситуации: без названий компаний, имён и любых идентифицирующих деталей.