Бизнес-школа Сила Лидера

Руководитель:

«У нас стабильная компания, грамота раз в год и чай в офисе».

Зумер:

«А ментор, развитие, гибкий график и нормальная обратная связь будут?»

Руководитель:

«Опять эти ваши странные требования к человеческим условиям труда».

Разные поколения действительно могут по-разному воспринимать работу, стабильность, карьеру и признание. Но проблема не только в возрасте. Проблема в том, что зачастую руководитель пытается мотивировать всех одним и тем же способом. • для одних стабильность сама по себе уже ценность; • для других важны развитие, гибкость, смысл и качество коммуникации; • кто-то ждёт признания статуса; • кто-то хочет автономии; • кто-то выбирает наставника, а не должность. Руководителю не нужно становиться «своим парнем» для каждого поколения. Но ему нужно понимать, что одинаковая мотивация для всех работает всё хуже. ✔️выясняйте, что важно конкретному человеку; ✔️не обещайте то, чего не можете дать; ✔️сохраняйте требования к результату; ✔️объясняйте правила; ✔️используйте разные инструменты мотивации. Ставьте 🔥 если сталкивались с таким разрывом ожиданий в команде.

Как CEO не сойти с ума… Суббота. Самое время проверить, в каком состоянии находится человек, на котором держится 90% решений. 🔥Люди, особенно лидеры замечают выгорание в момент, когда уже больше не может встать с кровати. И реже, они замечают сигналы, которые появляются раньше: 😊раздражительность; 😊потеря фокуса; 😊цинизм; 😊усталость от людей, 😊ухудшение решений и ощущение, что всё держится только на тебе. Руководитель часто замечает выгорание у сотрудников, но игнорирует собственные симптомы, потому что

«надо держаться».

Вот ранние признаки, которые стоит отслеживать: 🔴раздражение на обычные вопросы; 🔴ощущение бессмысленности задач; 🔴невозможность восстановиться на выходных; 🔴желание всё отменить и никого не видеть; 🔴ухудшение концентрации; 🔴решения принимаются на автомате; 🔴любая просьба команды воспринимается как нападение. Предлагаем пройти аудит ресурсного состояния. Это не медицинская диагностика и не замена специалисту. Это управленческая самопроверка, чтобы вовремя увидеть свое состояние. Заберите «Аудит ресурсного состояния» в боте и проверьте, где вы сейчас: в рабочем тонусе, в перегрузе или уже на пути к выгоранию.

Как рассчитать бонус так, чтобы он мотивировал на результат, а не превращался в вечный спор «почему мне так мало начислили»? Типичные проблемы премиальных систем: 😉бонусы начисляются «на усмотрение руководителя»; 😉критерии меняются каждый месяц; 😉сотрудник не понимает формулу; 😉премия зависит от показателей, на которые человек не влияет; 😉сильные и слабые сотрудники получают почти одинаково; 😉бонус стимулирует активность, но не нужный бизнес-результат. Материальная мотивация должна быть связана не с желанием «порадовать команду», а с конкретной управленческой задачей! Какие схемы могут быть внутри шаблонов: 🔥бонус за выполнение личного плана; 🔥бонус за выполнение командного плана; 🔥процент от продаж; 🔥премия за качество результата; 🔥бонус за выполнение KPI; 🔥смешанная схема: фикс + личный результат + командный результат; 🔥условия снижения или невыплаты премии при нарушении стандартов. На что руководителю важно смотреть при адаптации шаблонов: ✔️какую роль выполняет сотрудник; ✔️какой результат зависит именно от него; ✔️какие показатели можно честно измерить; ✔️не будет ли схема провоцировать вредное поведение; ✔️понятна ли формула самому сотруднику; ✔️не конфликтует ли личная мотивация с командной.

Например, если менеджер получает бонус только за количество звонков, он будет звонить много. Но это еще не значит, что он будет продавать лучше.

Хорошая схема стимулирования не просто начисляет деньги. Она показывает сотруднику, какое поведение и какой результат действительно важны для бизнеса. Забирайте Шаблон формирования системы денежного стимулирования и адаптируйте формулы под роли, задачи и показатели вашей команды😉

Чем зажечь команду, если бюджет на премии ограничен? Что делать руководителю, если команда устала, премиальный бюджет ограничен, а фраза

«мы одна семья»

уже вызывает только нервный смешок? Нематериальная мотивация - это не замена зарплаты и не попытка «платить уважением». Это система управленческих действий, которые помогают сотруднику чувствовать смысл, влияние, признание и развитие. Многие руководители сводят мотивацию только к деньгам, а когда бюджета нет, считают, что повлиять уже ни на что нельзя. Да, деньги важны, но вовлечённость держится не только на них. Способов неденежного стимулирования на самом деле очень много, но главный принцип - не раздавать всем одинаковые «плюшки», а понимать, что действительно важно разным сотрудникам. 😃Мотивация работает лучше, когда руководитель знает своих людей, их мотивы, хобби, жизненные принципы и т.д. Кстати, на курсе «Эффективный руководитель. Пошаговая инструкция» в модуле «Стимулирование» Диана Кровлина дает не только способы денежного и неденежного стимулирования под разные должности, но и учит проводить качественные диалоги по исследованию мотивов сотрудников. 😅😅😅😅😅😅😅😅😅😅😅 А чтобы уже сейчас начать выстраивать систему нематериальной мотивации у себя в компании, скачайте гайд «15 способов нематериальной мотивации» в нашем боте и выберите 2–3 инструмента, которые можно внедрить уже на этой неделе.

Более половины сотрудников готовы уйти из-за отсутствия роста дохода По данным исследования, о котором сообщил «Коммерсантъ»

«27% россиян меняют работу раз в три–пять лет. Главной причиной увольнения остаётся снижение дохода или отсутствие его роста — этот фактор назвал 51% опрошенных. Ещё 41% готовы уйти из-за увеличения нагрузки без дополнительной оплаты, 35% — из-за отсутствия карьерного роста.»

«Коммерсантъ» выделил 3 основные причины смены работы: 🔴отсутствие роста дохода; 🔴 увеличение нагрузки без дополнительной оплаты; 🔴 отсутствие карьерных перспектив. Увольнение обычно становится финалом процесса, который начался намного раньше. Сотрудник получает всё больше задач, его вклад начинают воспринимать как должное, ожидания растут, а условия не меняются, разговор о развитии откладывается, человек перестаёт видеть будущее внутри компании. И уходит… 🥹Не каждый сотрудник, который говорит о карьерном росте, требует немедленного повышения или новой должности. Рост может означать: - более сложные задачи; - новые полномочия; - участие в проектах; - обучение; - расширение зоны ответственности с пересмотром условий. Удержание персонала начинается с регулярных разговоров о нагрузке, результате и развитии, а не с контроффера после заявления. Потому что, в 80% случаев ваш контроффер уже не спасет. Когда вы в последний раз обсуждали с сильными сотрудниками их следующий шаг в компании?

Когда начинаешь оцифровывать бизнес и доходишь до команды, часто выясняется: 1️⃣ сотрудник даёт высокий результат, но разрушает отношения; 2️⃣ сотрудник поддерживает всех, но не справляется с задачами; 3️⃣ сотрудник тихо выполняет работу и остаётся незаметным; 4️⃣сотрудник активно говорит, но не доводит задачи до результата. Интуитивная оценка команды часто ошибается, потому что: 🔴руководитель запоминает ярких; 🔴лояльность путается с эффективностью; 🔴занятость принимается за вклад; 🔴привычный сотрудник получает больше доверия, чем результативный. В курсе «Практики развивающего лидерства» на третьем модуле мы с участниками проходим тест на определение ролей в команде. После тестирования на практике часто отмечают, что в команде «перебор» одних ролей и вообще отсутствие других. И тогда приходят ответы на вопрос: «Почему мы не работаем как швейцарские часы, когда все уже переученные и замотивированные «под завязку»?

Зарплата остаётся важной, но одной её недостаточно для удержания молодых сотрудников🔥 ВЦИОМ представил результаты исследования факторов удержания молодых работников.

«Исследование рассматривает, какие условия, кроме зарплаты, влияют на решение сотрудников оставаться в компании и насколько важны специальные программы для молодых специалистов.»

😃Если сотруднику регулярно повышают зарплату, гарантирует ли это, что он останется в компании? Нет, конечно. На лояльность влияют не только материальные условия. Деньги являются базовым условием, но они не компенсируют: 😌слабого руководителя; 😌отсутствие развития; 😌непонятные перспективы; 😌хаотичную постановку задач; 😌несправедливое распределение нагрузки; 😌отсутствие обратной связи. И другие критерии, которые каждый из вас может назвать минимум 10 разных. Конечно, удержание не должно превращаться в попытку постоянно развлекать сотрудников льготами и корпоративными мероприятиями. Но, как минимум, можно проверить: ✔️знают ли сотрудники, куда могут расти? ✔️получают ли они более сложные задачи? ✔️видят ли связь между результатом и признанием? ✔️понимают ли, что компания готова в него вкладываться? А что у вас получает молодой сотрудник кроме зарплаты и строчки в резюме?

Чем зажечь команду, если бюджет на премии ограничен? Что делать руководителю, если команда устала, премиальный бюджет ограничен, а фраза «мы одна семья» уже вызывает только нервный смешок? 🥹Нематериальная мотивация - это не замена зарплаты и не попытка «платить уважением».

Это система управленческих действий, которые помогают сотруднику чувствовать смысл, влияние, признание и развитие.

Многие руководители сводят мотивацию только к деньгам, а когда бюджета нет, считают, что повлиять уже ни на что нельзя. Да, деньги важны, но вовлечённость держится не только на них. Способов неденежного стимулирования на самом деле очень много, но главный принцип - не раздавать всем одинаковые «плюшки», а понимать, что действительно важно разным сотрудникам. 🔥Мотивация работает лучше, когда руководитель знает своих людей, их мотивы, хобби, жизненные принципы и т.д. Кстати, на курсе «Эффективный руководитель. Пошаговая инструкция» в модуле «Стимулирование» Диана Кровлина дает не только способы денежного и неденежного стимулирования под разные должности, но и учит проводить качественные диалоги по исследованию мотивов сотрудников. ☺️☺️☺️☺️☺️☺️☺️☺️☺️☺️☺️ А чтобы уже сейчас начать выстраивать систему нематериальной мотивации у себя в компании, скачайте гайд «15 способов нематериальной мотивации» в нашем боте и выберите 2–3 инструмента, которые можно внедрить уже на этой неделе.

Хорошие отношения в коллективе стали главным фактором удовлетворённости работой. По результатам исследования ВЦИОМ:

«Главный фактор удовлетворённости россиян своей работой - хороший коллектив и отношения внутри него. 9 из 10 опрошенных, работающих в коллективах, удовлетворены отношениями с коллегами. Среди основных причин они называют взаимовыручку и эффективную командную работу»

То есть, главным фактором удовлетворённости люди называют не офис, корпоративные подарки или даже содержание задач, а отношения в коллективе. 😃Обратите внимание на два фактора, которые особенно выделили участники исследования: 😌взаимовыручка в сложных ситуациях; 😌способность команды эффективно работать вместе. Вообще, есть теория (уже себя зарекомендовавшая и нами горячо любимая) Максвелла, где он выделяет 10 признаков команды, на которые следует опираться. Мы собрали его теорию в тест и сделали интерактивным, пройти его можно 👉здесь👈

«У нас есть всё» Кроме выручки И смешно, и грустно… Было такое, что РОП показывает красивую презентацию о количестве потенциальных сделок, встреч и «тёплых клиентов», пока касса остаётся пустой? 🥹План продаж выполнен на 48%, зато презентация по воронке выглядит на все 120%.

🔴«Клиент думает» 🔴«Сделка перспективная» 🔴«Они почти согласовали» 🔴«Ждём обратную связь» 🔴«В следующем месяце точно закроется»

Большое количество встреч, звонков и потенциальных клиентов не гарантирует выручку. Управлять нужно не презентацией воронки, а причинами, по которым сделки не двигаются. Что должен выяснять РОП: 😉какая реальная задача клиента; 😉кто принимает решение; 😉какие критерии выбора; 😉что мешает двигаться дальше; 😉какой следующий шаг согласован; 😉на чём основана вероятность закрытия; 😉что менеджер уже сделал, а не собирается сделать. 🥹Прогноз должен строиться не на настроении продавца, а на фактах и действиях клиента. Перешлите этот пост тому, кто особенно любит слово ✨«потенциально»✨ А сами лучше заберите👉 «Шаблон кейс-разбора сложных сделок»

Инсайты с первой встречи практикума «Есть контакт!» 9 июля мы провели первую встречу онлайн-практикума «Есть контакт. Инструменты эффективной коммуникации» Инсайты встречи: 1️⃣Мы часто слушаем не человека, а собственный ответ ему. 2️⃣ Уточняющий вопрос может снять больше сопротивления, чем длинное объяснение. 3️⃣ Сложный разговор усугубляется, когда человек пытается одновременно решить проблему и доказать свою правоту. 5️⃣ Ясная коммуникация начинается с понимания собственной цели. Что больше откликается? Какой инсайт разобрать в отдельном посте?

Почему сотрудники снова не сделали то, о чём вы договорились? Так сразу на этот вопрос и не ответишь… Чаще руководители сразу начинают обвинять плохой контроль или мотивацию сотрудников. Но все же понимают, что проблемы управления редко возникают только на одном этапе. Слабое планирование невозможно исправить усиленным контролем, а отсутствие организации - мотивационной речью. Классический Управленческий цикл (ПОСК) выглядит так: Планирование – Организация – Стимулирование - Контроль

Планирование - куда идём, что считаем результатом и какие приоритеты выбираем Организация - кто, что, когда и с какими полномочиями делает Стимулирование - почему сотруднику важно включиться и что поддерживает его движение Контроль - как и с какой периодичностью руководитель видит отклонения и помогает скорректировать результат.

Когда стоишь свое управление по этому циклу, становится намного проще выяснить, где сбоит: 😉нет цели - команда делает много, но не то; 😉не распределены роли - задачи зависают между людьми; 😉нет смысла - сотрудники выполняют минимум; 😉нет контрольных точек - проблема становится заметна в последний день. Управленческий цикл работает только целиком. Нельзя пропустить первые три этапа, а затем компенсировать всё тотальным контролем. Забирайте схему цикла ПОСК в боте и проверьте, на каком этапе чаще всего ломается управление в вашей команде.

Свой вариант пишите в комментариях

На рынке одновременно сохраняются дефицит сотрудников и высокая конкуренция

В 2026 году рынок труда остаётся неоднородным. В ряде массовых, технических и прикладных профессий сохраняется кадровый дефицит, а в некоторых офисных и креативных направлениях работодатели могут выбирать из большого количества кандидатов. Требования к опыту и самопрезентации продолжают расти

Заметили парадокс🤔: резюме на работных сайтах может быть много, а подходящего сотрудника найти всё равно сложно? Чувствуешь себя кладоискателем 🪎среди этих сотен кандидатов и откликов, пытаясь найти тот «бриллиант» или хотя бы «хрусталь» По нашей статистике: 1 из 20 кандидатов по резюме приглашают на собеседование😬 Проблема найма часто заключается не только в состоянии рынка, но и в том, что сама компания плохо понимает, кого ищет. Предлагаем проверить: ❓какой конкретный результат должен давать сотрудник? ❓какие компетенции для этого действительно необходимы? ❓чему человека можно обучить после найма? ❓какие требования просто скопированы из чужой вакансии? ❓какие полномочия получит сотрудник? Часто бывает компания ищет инициативного человека, но затем требует согласовывать каждое его действие. Или ищет ответственного, но в работе не дает полномочий. И таких противоречий масса🤷‍♀️ Рекомендация: начните с хорошей, качественной и подробной Должностной инструкции. Не копируйте ее с интернета и не просите сделать ее чат GPT. Потратьте 3-4 часа и пропишите все, что нужно именно от этой должности именно в вашей компании.

#кейс@silalidera_school Как руководитель высвободил 10 часов в неделю с помощью правильных инструкций Есть у нас такое задание на 1 модуле «планирование» курса «Эффективный руководитель. Пошаговая инструкция», где руководитель должен сделать «Карту рабочего дня». Просто весь день (а лучше 2-3 дня) он ведет дневник, куда записывает каждое свое действие поминутно. Да-да буквально каждое. И наши кураторы, которые проверяют домашки всегда знают, если день описан в 2-3 страницах word – ученик поленился! 😅 Так вот, типичные результаты такого аудита у руководителей: ▪️сотрудники регулярно задают одинаковые вопросы ▪️руководитель проверяет каждый этап ▪️часть работы забирает обратно и делает сам ▪️важные стратегические задачи постоянно откладываются В среднем 12 часов в неделю руководитель тратит на проверку, уточнения и переделку задач команды. Один совсем свежий кейс из потока курса этого года. Первым решением ученика после аудита рабочего дня было: разобрать повторяющиеся задачи. Потом провел работу с сотрудниками: ▫️определили ожидаемые результаты ▫️прописали последовательность действий ▫️обозначили типовые ошибки ▫️зафиксировали, что сотрудники решают сами ▫️определили ситуации, когда нужно обращаться к руководителю ▫️установили одну контрольную точку вместо постоянных сообщений. Как ученик описал результат: 🔹количество вопросов сократилось 🔹задачи почти перестали возвращаться 🔹я перестал перепроверять каждый шаг 🔹высвободилось около 10 часов в неделю Куда пошло освободившееся время: 🔸на стратегию 🔸развитие нового продукта 🔸работу с ключевыми партнёрами 🔸планирование следующего периода Мы всегда ценим такие кейсы❤️‍🔥, потому что они напрямую показывают работу всего 1 инструмента курса, а их у нас много, поверьте)😉 Как резюме этого кйеса, отметим, что ценность делегирования не только в экономии личного времени, но и в том, что у руководителя появляется возможность заниматься работой своего уровня, а соответственно развиваться и развивать сотрудников Хотите повторить кейс нашего ученика? Welcome на курс, а для начала можете скачать гайд «Алгоритм эффективного делегирования» и начать освобождать свой день для задач своего уровня

65% сотрудников признаются, что имитируют занятость

«Коммерсантъ» сообщил о результатах исследования, согласно которому 65% работников хотя бы иногда имитируют занятость, а 43% тратят на такую активность более десяти часов в неделю. В исследовании рассматриваются демонстративная занятость и «тихое увольнение»

Знаете таких «активных»? Они всегда online и активны в рабочих чатах, участвуют во всех совещаниях, у них всегда много срочных и мелких задач, они заваливают всех отчетами, которые их делать не просили, остаются после завершения рабочего дня, НО так и не продвигаются вперед ни в развитии, ни в результатах. И руководитель смотрит на такого сотрудника, и думает:

«Вот он вроде все время занят, а в «единицах» результаты никакие»

И, кстати, такое поведение не всегда говорит о лени сотрудника. Демонстративная занятость часто появляется в системах, где руководитель оценивает не результат, а видимость усилий. Если пока читали вам «кольнуло» на кого-то, попробуйте проверить: 1️⃣ сформулирован ли ожидаемый результат 2️⃣ понятны ли приоритеты 3️⃣ что вы, как руководитель реально контролируете 4️⃣ не вознаграждается ли постоянная доступность вместо эффективности Сотрудники быстро приспосабливаются к критериям, по которым их оценивают. А как в вашей компании: ценят достигнутый результат или убедительное выражение занятости?

Когда решил делегировать задачу, но через два часа она снова у тебя.

- «Они всё испортят»; - «Быстрее сделать самому»; - «Мне всё равно придётся переделывать».

Иногда сотрудники действительно ошибаются. И если мы не будем толерантны к их ошибкам и не научимся давать развивающую обратную связь, то все так и останется на наших плечах… Основные признаки «плохого» делегирования, после которого задачи возвращают: 🔺сотрудник не понял ожидаемый результат; 🔺не получил полномочий 🔺не знает критериев оценки результата 🔺боится принять решение 🔺руководитель вмешивается раньше контрольной точки 🔺задача формально передана, но ответственность осталась у руководителя.