Осознанное лидерство

Сильные сотрудники уходят первыми. Руководители с большим стажем знают, что когда компанию начинает лихорадить, будь то кризис, урезание зарплаты, закручивание гаек, первыми обычно уходят лучшие сотрудники. А вот слабые остаются. Это может показаться злой иронией, но этому есть вполне понятное обоснование. В 1970 году Джордж Акерлоф описал то, что впоследствии назвал рынком лимонов. Лимонами в Америке называют подержанные машины со скрытым дефектом. Идея следующая. Продавец знает, хорошая у него машина или гнилая, а покупатель нет, потому снаружи не отличить. Раз покупатель не может отличить, он не готов платить полную цену за хорошую машину, а вдруг это лимон. Он платит среднюю, с поправкой на риск, но за среднюю цену владельцу хорошей машины продавать невыгодно, и он уходит с рынка. Остаются те, кого средняя цена устраивает, то есть владельцы лимонов. Хорошее вымывается, остается плохое, и рынок постепенно скатывается вниз. Акерлоф сразу заметил, что та же механика объясняет и рынок труда. Теперь перенесем это в компанию. Когда организация перестает различать сильных и слабых, платит им примерно одинаково, нагружает одинаково, одинаково не замечает, режет всех под одну гребенку, то она фактически назначает всем среднюю цену. И дальше происходит то же, что на рынке лимонов. Сильный сотрудник стоит дороже средней цены и у него есть выбор, ведь его возьмут в другом месте и дадут больше денег. Поэтому средняя цена его не удерживает, и при первом же серьезном кризисе он уходит туда, где его оценят по-настоящему. А слабый стоит средней цены или меньше, и на рынке ему столько же денег никто не даст, поэтому он держится за место обеими руками. Получается, что сильные уходят первыми, а слабые крепко держатся за свои места. А если добавить к этому, что сильные сотрудники раньше чем другие понимают, чем заканчиваются садистские реформы и уходят еще до того, как станет совсем плохо. После этого запускается цепная реакция. После ухода сильного сотрудника, проседает средний уровень команды. И вот уже следующий по силе смотрит перспективы на стороне, потому что рядом с ним нет сильных сотрудников. И так каждый уход влечет за собой следующий, компания медленно сползает к посредственности и на каждом витке это сползание ускоряется. Потеря лучших сотрудников может выглядеть как невезение, происки конкурентов или рынка, но на самом деле причина внутри компании, в том, что руководитель считает для себя нормой. Если терпеть посредственность и платить сильному наравне с другими, то со временем сильных сотрудников такой расклад не устраивает. Сильные остаются там, где их ценят. Причем не только деньгами, но и признанием, доверием, сложными задачами, которые достаются именно им, тем, что им не приходится все время прикрывать посредственность слабых. Там, где этого нет, сильные уходят и это всего лишь вопрос времени.

Сложная работа не делает нас умнее. Если мы каждый день заняты решением сложных задач, то не стоит успокаивать себя тем, что мозг постоянно в тонусе и наши когнитивные способности растут. Эта иллюзия называется переносом навыка, точнее ее отсутствием. В 2010 году Оуэн с коллегами опубликовал в Nature большой эксперимент, который заключался в том, что больше 11 тысяч человек шесть недель тренировались на когнитивных играх, таких как память, внимание, логика и планирование. Результат оказался... необычным. Люди действительно стали лучше проходить те задания, которые им давали из раза в раз, но на этом все. Ни память, ни внимание, ни способность рассуждать за пределами самих игр не улучшились, а улучшилось именно то, что натренировали. Когда мы получаем сложную работу, происходит то же самое. Первый год или два в новой роли действительно приобретаешь новые знания, потому что мозг строит новые нейронный связи за счет незнакомых задач. Ну а дальше начинается просто воспроизведение уже выученного (тут надо держать в уме тот факт, что мозг вообще сам по себе достаточно ленивая штука). Например, если на работе возникает конфликт, а ты несколько десятков раз разрешал их и у тебя есть готовое решение, то с этой ситуацией справишься достаточно быстро. Это называется экспертизой, и она стоит дорого, за нее и платят. Но надо понимать, что это не тренировка мозга, а его эксплуатация. Здесь мы не наращиваем мышцу, а просто используем то, что уже прокачали. Ну а если сюда добавить пять часов сна и хронический стресс, обычные спутники плотной работы, то все будет выглядеть совсем иначе, потому что интенсивная работа скорее изнашивает когнитивную функцию, чем развивает ее. Что же тогда помогает развивать когнитивные способности? Первое — аэробная нагрузка. Эриксон с коллегами (2011) целый год наблюдали за пожилыми людьми: одна группа регулярно ходила пешком, другая делала легкую растяжку. Через год у ходивших объем гиппокампа, области, отвечающей за память, вырос примерно на 2%. Для этого возраста это откат на год-два назад, потому что обычно гиппокамп с годами усыхает, а тут он вырос. У группы растяжки он, наоборот, немного уменьшился, как и положено с возрастом. Получается, что аэробная нагрузка физически меняет мозг в лучшую сторону. Для этого эффекта достаточно 150 минут быстрой ходьбы в неделю. Второе — освоение нового и трудного навыка. Парк с коллегами (2014) взяли пожилых людей и поделили на группы. Одни осваивали цифровую фотографию или шитье лоскутных одеял, вещи для них незнакомые и требовательные, где надо разбираться с техникой и постоянно думать. Другие просто общались в клубе или делали легкие привычные задачки. Через три месяца память улучшилась только у первых. У тех, кто общался и развлекался, не изменилось ничего. Получается, надо развивать одновременно новый и трудный навык, а вот читать больше по своей специальности под эти критерии не попадает, потому что это как раз привычное занятие. Сюда же относятся занятия, которые загружают тело и внимание одновременно, такие как танцы, настольный теннис, единоборства. В них есть новизна, координация и постоянные решения в моменте, то самое сочетание, что дает отличный результат. Для меня идеальным являются цигун и тайцзицюань, где сочетаются дыхание, новизна и координация движений, медитация и дыхание. Ну и третье, самое важное и вместе с тем простое - сон. Наш мозг закрепляет полученные за день навыки именно во время сна, когда дневной опыт переходит в долгую память. Поэтому семь-восемь часов сна это жизненная необходимость для развития когнитивных нагрузок, без которого первые пункты не имеют никакого смысла. Получается парадоксальная вещь, что для развития мозга требуется то, что не является очевидным. Очевидное, это вебинары по управлению, книги по лидерству и успеху, приложения для тренировки мозга. А на самом деле развивать мозг помогают совсем другие вещи: прогулка на свежем воздухе, спорт, новые навыки и крепкий здоровый сон. Все это в совокупности с ежедневными рабочими задачами помогает улучшить рабочий потенциал и позволяет жить в свое удовольствие.

Пожалуй, самое опасное заблуждение руководителя заключается в том, что деньги влияют только на деньги. Смотрит только PnL и видит строку расхода в графе ФОТ, при этом мотивация, вовлеченность, инициатива и выгорание находятся за этими пределами. Поэтому, когда компании приходится сокращать фонд оплаты труда, кажется, что меняются только цифры в отчете, а все остальное можно компенсировать корпоративной культурой, словами поддержки или очередным тимбилдингом. К сожалению, человек устроен иначе. Есть интересное исследование, которое позволяет взглянуть на это с другой стороны. В 2021 году экономисты Йоханнес Хаусхофер, Роберт Мудида и Джереми Шапиро провели масштабный эксперимент в Кении. Почти шесть тысяч человек разделили на несколько групп. Одни получили значительную денежную помощь. Другие прошли программу психологической поддержки, разработанную ВОЗ. Третьи получили и деньги, и психологическую помощь одновременно. Через год исследователи сравнили результаты. Оказалось, что люди из первой группы, получившие деньги, стали не только обеспеченнее. У них снизился уровень тревоги, улучшилось психологическое состояние и выросло ощущение благополучия. А вот психологическая помощь сама по себе практически ничего не изменила. Более того, сочетание денег и психологической поддержки почти не дало дополнительного эффекта по сравнению с одними только деньгами. Конечно, это исследование нельзя напрямую переносить на управление компаниями, оно проводилось в совершенно других условиях. Но оно очень точно показывает один важный управленческий механизм. Деньги для человека это не только покупательная способность, но еще и чувство защищенности. Пока доход стабилен, у человека есть защищенный тыл, и на этом тылу он спокойно занимается работой. Как только доход проседает, включается фоновый стресс, который никуда не исчезает и человек лежит ночью и считает, чем платить за квартиру, что будет с ипотекой, надо ли уже искать другое место. Этот счет в голове идет постоянно, сжирая тот ресурс, который раньше шел на работу. Если это рассмотреть со стороны сокращения ФОТ, когда компания режет премии, замораживает индексацию, срезает ставки или переводит людей на меньшие деньги, она думает, что экономит. А на деле она запускает этот самый фоновый стресс сразу у всех, кого затронула. А дальше падает мотивация, потому что психический ресурс перетек из работы в тревогу о деньгах. Вовлеченность снижается, потому что человек без уверенности в завтрашнем дне физически не может вкладываться в дальнюю перспективу. И выгорание ускоряется, потому что нагрузка обычно остается прежней или растет, а чувства защищенности от безденежья уже нет. И получается, что сотрудник работает больше прежнего без уверенности, что завтра не срежут ли ему завтра еще зарплату, а то и не сократят ли вовсе. Бывает такое, что компании пытаются компенсировать низкую зарплату тренингами, комнатами для отдыха и медитаций, бесплатным доступом к таким приложениям, но как показал эксперимент, все это не работает. Нельзя разговорами о ценностях компенсировать то, что человек вечером не знает, хватит ли ему денег до конца месяца. И если строка с урезанным ФОТ будет греть сердце управленца первые два-три месяца, то через полгода ухудшения мотивации, вовлеченности, выгорания и ухода лучших сотрудников картина будет кардинально иной. Деньги сотрудника это часть общей системы компании, и сэкономив небольшую часть, можно эту самую систему сломать.

Как получить опору в сложные времена? В ситуации неопределенности, когда все планы, надежды и чаяния, казалось, идут вразрез с представлениями о том, какой должна быть жизнь завтра, многие пытаются вернуть контроль над всем сразу же. Ведь чувство контроля дает ощущение того, что ситуация в моих руках и я могу ей управлять. В такой ситуации становится нормой скроллинг новостей каждые полчаса, построение прогнозов и проигрывание сценариев в голове, споры с близкими о том, что будет. Это все достаточно энергозатратные мероприятия, которые нисколько не прибавляют определенности. Стоики предлагали действовать полностью по-другому. Эпиктет начинает свое «Руководство» словами о том, что из всего существующего одно находится в нашей власти, а другое — нет. В нашей власти: наши суждения, стремления и действия. Все! Все остальное, обстоятельства, будущее, само наше тело в конечном счете, не в нашей власти. Это называется дихотомией контроля, которая в трудные времена становится отличным инструментом, чтобы внутренне справиться с возникшими трудностями. Ведь если не будет внутри стержня для преодоления трудностей, то выстоять перед ними будет сложно. В таком случае все то, что льется со стороны СМИ, каналов и прочее - не мое. Но вот то, что я сегодня делаю, что говорю и куда направляю силы - 100% мое. Каждый час, потраченный на бесполезные переживания, прожит бесполезно. Эпиктет говорил и другую важную вещь, что людей мучают не сами вещи, а их представления о вещах. Между событием и страданием всегда стоит суждение. Событие часто изменить нельзя, а вот суждение можно. Сенека доводит это до убеждения, что мы страдаем чаще в воображении, чем в действительности. Большая часть того, что нас изводит в неопределенные времена, еще не случилось и, вероятно, не случится. Но наша плата за это - стресс, и зачастую она бесполезна. Еще одно важное утверждение стоиков заключается в том, что все нам дано взаймы. Эпиктет говорил: никогда ни о чем не говори «я это потерял», говори «я это вернул». Должность, бизнес, статус, здоровье, близкие люди, ничто из этого не принадлежит нам насовсем. Все выдано на время, и срок не мы устанавливаем. Тот, кто считает свое положение собственностью, при потере проигрывает, потому что у него отняли. А тот, кто понимал, что держал взаймы, понимает, что возвращает. Больно обоим, но второй держит удар судьбы. Марк Аврелий, писавший свои заметки в разгар войны и эпидемии, напоминал себе о том, что вселенная — это изменение. Все, что есть, перетекает в другое. Требовать от мира устойчивости, значит требовать от реки, чтобы она остановилась и потекла вспять. Неопределенность это и есть норма нашей жизни, просто в спокойные годы ее удается не замечать. А самое интересное во всей этой философской беседе то, что стоические практики имеют вполне практическое подтверждение. Когнитивно-поведенческая терапия, самый исследованный метод психотерапии на сегодня, выросла напрямую из стоицизма, и ее создатели этого не скрывали. Альберт Эллис положил в основу своей рационально-эмотивной терапии ту самую фразу Эпиктета про представления о вещах. Аарон Бек в основополагающей книге о когнитивной терапии депрессии прямо писал, что философские корни метода восходят к стоикам. То, что терапевт делает с клиентом, то есть учит находить суждение между событием и реакцией и проверять его на прочность, это механика Эпиктета, переложенная в клинический протокол. Есть и прямые замеры. Проект Modern Stoicism с 2012 года ежегодно проводит «Стоическую неделю»: тысячи участников неделю живут по стоическим практикам и заполняют опросники до и после. По отчетам Тима Лебона, результат воспроизводится из года в год: растут удовлетворенность жизнью и положительные эмоции, снижаются отрицательные. В отчете 2024 года посмотрели чуть глубже: стоические установки оказались связаны с более низкими показателями тех самых дисфункциональных убеждений, которые делают человека уязвимым к депрессии и тревоге. Эти данные согласуются с десятилетиями исследований КПТ, и вместе все свидетельствует, что то, что стоики вывели столетиями практик, психология подтверждает измерением. Зачастую стоицизм путают с терпением стиснув зубы. Но это не так. Стоик не подавляет чувства и не делает вид, что все хорошо. Он просто рационально расходует свои ресурсы. Не тратит силы на борьбу с тем, что ему не подчиняется, и вкладывает все в то, что подчиняется. В трудные времена это и есть разница между тем, кто сошел с дистанции, и тем, кто достиг финиша. Времена не выбирают. Выбирают суждения о них и свои действия в них. Две тысячи лет назад этого хватало, чтобы держаться в войнах, ссылках и эпидемиях. Для наших обстоятельств тем более хватит.

В молодости жизнь похожа на длинный коридор, в котором открыты все двери и войти можно в любую из них. Можно уехать, можно остаться, можно сменить профессию, начать свое, пойти учиться заново, рискнуть, вернуться к прежнему занятию. Дверей так много и кажется, что так будет всегда, что коридор бесконечный и главное, не спешить с выбором. А потом, оглядываясь лет через двадцать, замечаешь, что дверей стало меньше. С каждым годом все меньше и меньше. Их закрывал каждый твой выбор. Причем чаще всего не выбор "пойти туда", а выбор никуда не идти. Дверь ведь закрывается не тогда, когда ты в нее не вошел. Она закрывается, пока ты стоишь и решаешь. Двери закрываются в любом случае, это цена самой жизни. Выбрал одну и отказался от множества других, по-другому не бывает. Сколько дверей закрылось потому, что ты выбрал, и сколько — потому, что ты не решился. Это разные потери, и болят они по-разному. Сожаление о прошлом заложено в самой нашей природе. Гилович и Медвек (1994, 1995) изучали, о чем люди жалеют сильнее всего, и нашли закономерность во времени наших размышлений. Свежие сожаления чаще всего бывают про совершенные действия, то есть рискнул и не получилось, сказал и пожалел о сказанном. Но, оглядываясь на жизнь, люди чаще всего жалеют о несделанном, о том, куда не пошли, что не начали делать, кем не стали. Боль от совершенной ошибки со временем затихает и ее можно осмыслить, из нее можно что-то извлечь, ее можно хотя бы рассказать как историю. А несделанное не затихает, потому что у него нет конца, это бесконечная история. Когда оглядываемся назад и видим, что жизнь не такая, какой представлял ее себе лет двадцать назад, можно пойти по одному из двух путей. Первый - это признать, что моя жизнь это результат моих действий и мой осознанный выбор. Второй путь - искать виновного. Не та страна, не то время, не тот начальник, семья, обстоятельства, "мне никто не помог". Берн описывал такое состояние как игру "Если бы не ты": человек годами не делает того, чего якобы хочет, и винит в этом мужа, жену, работу, а на деле сам выбрал себе эту преграду, потому что за ней спокойнее. Я не говорю, что обстоятельств не существует. Существуют, и еще какие. Стоики две тысячи лет назад четко отметили, что есть то, что в нашей власти, и то, что не в ней. Не в нашей власти выбирать где родиться, в какое время, с каким стартовым капиталом и какие удары судьбы нам достанутся. Но в нашей власти принять что делать после каждого из этих ударов. Обстоятельства определяют те самые двери в коридоре, но какую открыть — это всегда личное решение. Сенека писал Луцилию, что мы жалуемся на короткую жизнь, а на деле она длинная, просто мы сами делаем ее короткой, растрачивая ее на отсрочки, "завтра", "завтра", "завтра", хотя жизнь идет сегодня. За две тысячи лет ничего не изменилось, люди все так же стоят в коридоре и ждут более удобного момента, пока двери тихо закрываются одна за другой. Дверей в коридоре меньше, чем было в двадцать лет, но они еще есть. И единственное, что закрывает их быстрее времени, это поиск причин к ним не подходить.

Один из страхов руководителя во все времена был страх нанять сильного сотрудника. Казалось бы, парадокс, но так и есть. И это не ошибка системы или попытка дискредитировать менеджмент. Это вполне хорошо изученное явление. Гарсия, Сонг и Тессер (2010) показали его в серии экспериментов и назвали смещением социального сравнения. Устроено оно просто: человек защищает ту область, в которой он силен. В одном из экспериментов участникам говорили, что у них высокий результат по вербальной части теста и средний по математике, а потом просили выбрать кандидата себе в команду. И только 26% брали того, кто силен в вербальной части, то есть в их коронной. Остальные 74% выбирали сильного математика. Стоило поменять условия местами, и картина зеркально переворачивалась. Люди спокойно берут сильных, но парадокс в том, что не туда, где сильны сами. То есть руководитель почти никогда не отсеивает или блокирует сильных сотрудников вообще. Он блокирует сильных именно в своей зоне. Сильного финансиста возьмет с радостью, если сам вырос из продаж. А вот сильного продавца рядом с собой будет неосознанно отбраковывать, находя каждому отказу приличное объяснение. И сам в эти объяснения верить. А объяснения будут простые и логичные: «он у нас не приживется», «оверквалифайд, заскучает», «сильный, но не наш по духу», «пока не готов, давайте посмотрим еще». Авторы того же исследования идут с выводами дальше и говорят о том, что так сильные подразделения теряют силу со временем. Каждый по отдельности защищает свое положение, и никто не защищает уровень команды. Проходит несколько лет, и вокруг руководителя собираются люди, которые его не превосходят ни в чем. И все это можно списать на то, что не повезло с кадрами, но по факту это результат отбора, который руководитель провел сам. Более того, такая логика воспроизводится сверху вниз по всей структуре. Руководитель, который боится сильных, набирает заместителей чуть слабее себя. Те, усвоив правило, набирают еще чуть слабее. Дэвид Огилви, основатель рекламного агентства, отправлял директорам своих офисов матрешку. Внутри самой маленькой куклы лежала записка: если каждый из нас будет нанимать людей мельче себя, мы станем компанией карликов; если каждый будет нанимать крупнее себя, мы станем компанией гигантов. Он понимал, что это вопрос того, какое правило ты запускаешь вниз по цепочке. Коллинз в «От хорошего к великому» зафиксировал ту же закономерность на преемниках. Лидеры пятого уровня готовили себе сильную смену и хотели, чтобы после их ухода компания стала еще успешнее. А руководители уровнем ниже нередко делали обратное: выбирали слабых преемников. Потому что провал компании после твоего ухода — это последнее доказательство твоего величия. Звучит дико, но механика та же самая: человек защищает свое сравнительное положение, а не дело. Но правда для руководителя заключается в том, что сильный сотрудник рядом это очень неудобно. Он будет спорить, он будет видеть твои ошибки и иногда говорить о них вслух. Рядом с ним нельзя расслабиться и годами ехать на старом авторитете. И возможно, однажды он займет место своего руководителя. Все это правда. Страх опирается на реальность, поэтому он такой живучий. Вопрос только в том, из чего исходить, принимая решение по сильному кандидату. Если ждать подвоха и подсиживания, тогда все логично и надо набирать тех, кто хуже и при этом быть спокойным, пока система потихоньку деградирует (и то не факт, что руководителя не подсидят). Если же цель построить сильную команду и выстроить систему, тогда сильный сотрудник рядом перестает быть угрозой и становится тем, ради чего его вообще нанимают. Руководитель ведь по своей сути и есть человек, чей результат складывается из чужой силы. Странно собирать ее из тех, кто заведомо слабее. За свою практику я ни разу не видел, чтобы сильные люди вокруг руководителя подрывали его позицию. Они и есть его позиция. Все остальное - должность.

Обычно компании замеряют вовлеченность сотрудников, при этом про вовлеченность самих руководителей почти не спрашивают. А зря, потому что именно там сейчас скрываются проблемы. Согласно отчету Gallup (State of the Global Workplace, 2026) мировая вовлеченность сотрудников опустилась до 20%. Падение идет два года подряд, такого за всю историю замеров еще не было. Один процентный пункт в этой статистике - это примерно 21 миллион человек. То есть за пару лет из работы психологически выключились десятки миллионов людей. По данным Gallup, сильнее всего просела вовлеченность менеджеров, еще годом раньше она опустилась до 27%, и снижение продолжилось. При этом Gallup давно оценивает, что от непосредственного руководителя зависит порядка 70% разброса вовлеченности внутри команды. И если сопоставить эти факты, то видно, что когда из процесса выключается руководитель, следом выключается и команда. Есть такая присказка: приходят устраиваться на работу, а уходят от руководителя, в данном случае от выгоревшего руководителя, который уже не в состоянии никого держать. Надо понимать, откуда это взялось. На это повлияло три фактора. Во-первых, их сокращали. Доля среднего звена в увольнениях выросла с 20% в 2019 году до 32% в 2023-м. Пошла мода на «плоские структуры». Так по отчету Korn Ferry (Workforce 2025) видно, что 41% сотрудников говорят, что их компании упраздняли управленческие слои. Во-вторых, оставшимся раздали работу ушедших. Среднее число прямых подчиненных на одного менеджера выросло за год с 10,9 до 12,1, а с 2013 года, по данным, которые приводит Gallup, эта нагрузка выросла наполовину. Управленцев уволили, а их работу никто не отменял. Она просто переехала на тех, кто остался. В-третьих, и это, на мой взгляд, главное, — новых управленцев никто не учил. По Gallup, лишь около 44% менеджеров в мире вообще проходили какое-либо формальное управленческое обучение. Больше половины людей, от которых зависит состояние команд, никто никогда не готовил к этой работе. Человека делают руководителем за то, что он был сильным инженером или продавцом, дают ему дюжину подчиненных и дальше он должен справиться как-нибудь сам. Теперь, если соединим эти три фактора вместе, то увидим, что компания срезает управленческий слой, удваивает нагрузку на оставшихся и не дает им подготовки, а потом удивляется, что вовлеченность падает, люди отстраняются от работы и бегут. А лечат это привычным способом: вебинар по стрессоустойчивости, корпоративная йога, рилсы про успешный успех. То есть чинят человека, которого сломала система, и возвращает его в ту же систему. Но лечить надо не симптомы, а первопричину. По тому же Gallup, обучение менеджеров показывает эффективность. Там, где руководителей формально готовили, активная невовлеченность команд падала примерно вдвое. То есть инструменты есть и они гораздо дешевле массовой текучки. Есть в этом отчете и про самых-самых топов. Руководители высшего звена показывают наибольшую вовлеченность и благополучие, и одновременно чаще остальных сообщают о ежедневном стрессе, злости и одиночестве. То есть даже те, кто в этой системе выигрывает, платят за это больше всех. Система, в которой плохо и низам, и середине, и верху, не может быть здоровой по определению.

Лидерство можно воспринимать однобоко. Руководитель ведет, команда идет следом за ним. Он решает и приказывает, а остальные делают. Влияние четко распределено сверху вниз, от лидера к команде. Но на практике все не так просто. Бывает такое, что лидер, добившийся успеха в одной команде, буквально ломает зубы об другую. И получается, что дело не всегда в лидере, а... еще и в команде. Человек становится лидером не только потому, что его назначили, но и потому, что команда его признала таковым. Берн показал, что роли в группе не выдаются вместе с должностью. Они складываются между людьми, негласно, как и игры. Человека признают старшим не по приказу сверху, а по тому, как остальные члены команды к нему относятся и что позволяют в общении с ним. Пока группа держит его в роли руководителя, он лидер, но как только негласно право быть лидером отозвано, то формально должность остается, а лидерства нет. То есть руководитель и команда все время молча договариваются, кто здесь кто, просто обычно этого стараются не замечать. Когда команда начинает брать на себя больше, чем ей поручали, проявляет инициативу, у руководителя возникает развилка. Можно увидеть в этом угрозу, мол, люди лезут не в свое дело, подрывают его власть. А можно увидеть возможность: команде не все равно, она вкладывается в общее дело. И от того, как лидер это предпочтет увидеть, дальше зависит почти все происходящее в команде. И то, о чем в середине прошлого века писал Берн, подтверждено исследованием. Класмайер и Гюнтнер (2025) больше года, в три захода, наблюдали за командами. Смотрели, как связаны две вещи: когда сотрудники начинают вести друг друга сами, и когда формальный руководитель делится с ними властью. Выяснилось, что эти две вещи дополняют друг друга. И, что важнее, руководители в исследовании не восприняли инициативу команды как покушение на свое место. Они сочли ее знаком, что люди работают на общий результат. От этого их доверие к команде росло, и в ответ они давали команде еще больше свободы. Получается замкнутый круг, но только с позитивным результатом. Команда берет на себя больше, руководитель начинает ей доверять; он отпускает вожжи, команда берет еще больше. И так же это работает в обратную сторону. Это, кстати, отвечает на то, о чем я писал раньше. Руководители зачастую душат чужую инициативу не из-за плохой идеи, а потому, что чувствуют угрозу себе. Так вот, угрозы может и не быть никакой. Все держится на том, чем руководитель считает активность команды: попыткой его подвинуть или признаком того, что людям есть дело до задач компании. Исследование нашло связь, но не доказало, что одно напрямую вызывает другое. И это точно не значит, что руководителю надо просто все отпустить, а команда дальше справится сама. Первый шаг все равно за лидером. Это он либо дает людям свободу, либо нет. И команда смотрит на то, что он делает, а не на то, что он говорит на собраниях. Работает это и в обратную сторону. Как только руководитель увидел в инициативе угрозу, придавил ее, доверие упало и команда замолчала. И вот мы имеем ту самую пассивную команду, которую так боялись. Лидерство не принадлежит одному человеку. Его каждый день создают вместе, руководитель и команда. Не надо вести команду и каждого по отдельности за ручку к задачам, это губительно. Надо помочь команде начать двигаться самостоятельно, а потом просто не мешать. В этом и заключается высшая задача лидера. Команда, которой доверяют, ведет сама. Команда, которую только направляют, ждет указаний.

Последнее время хейт в сторону HR только усиливается. Найм сломан, методы нелогичны, ИИ алгоритмы отсеивают компетентных соискателей. В целом это все имеет место быть. Но вывод, который делают, что будто откуда-то взялась целая армия бестолковых HR, и стоит заменить их на толковых и все наладится, неверный Не наладится. Эти люди не свалились с неба, их поведение это продукт системы, в которую они пришли работать. Тут надо вспомнить Эдвардса Деминга. Он всю жизнь повторял мысль, что примерно 94% всех проблем в организации принадлежат системе, и только около 6% конкретным людям или случайностям. Цифру он называл по своему опыту и добавлял, что работник скован системой, а система принадлежит руководству. Что это значит? Когда человек плохо работает, первый порыв найти виноватого и заменить его. Кому-то это может показаться логичным, но почти всегда является бесполезным. На его место в той же системе придет другой и поведет себя так же. Менять надо не человека, а условия, в которые он поставлен. Теперь перенесем это на найм. Если плохо нанимает один рекрутер, возможно, дело в рекрутере. Но когда найм сломан почти везде, у всех и годами, то это точно не случайность. Что-то в самом устройстве компаний раз за разом производит один и тот же плохой найм, кто бы ни сидел на этой должности. Что именно происходит, лучше всех разобрал Питер Каппелли, профессор Уортона, в статье для Harvard Business Review. Вывод у него довольно жесткий: компании никогда не нанимали так много и так дорого, и никогда не делали это так плохо. И вот что произошло. Функцию найма буквально выпотрошили. Обученных рекрутеров во многих местах сократили, а сам процесс отдали на сторону: по данным, которые приводит Каппелли, около 40% американских компаний передали значительную часть найма внешним подрядчикам. А там, где рекрутеров не осталось, решение повесили на линейных менеджеров. Менеджер нанимает редко, этому никогда не учился, и, это важно, ему потом никто не говорит, ошибся он или нет. Обратной связи нет. Человек решает вслепую и не узнает результата. Каппелли пишет, что лишь около 30% работодателей вообще проверяют, дают ли их методы хороших сотрудников. Остальные смотрят на две вещи: как быстро закрыли вакансию и во сколько это обошлось. У него на это есть точная аналогия. Если так же оценивать рестораны, по скорости и дешевизне, не пробуя еду, лучшим рестораном страны окажется McDonald's. Найм устроен ровно так же, скорость и стоимость меряют, а качество нет. А чего не меряют, того и не получают. Отсюда вытекает все остальное: объявления о вакансиях, под которыми нет реальной позиции; воронки, куда сгребают тысячи кандидатов, чтобы потом не ответить почти никому; автоматические фильтры, которые режут резюме по ключевым словам и выкидывают нормальных людей за то, что те написали не теми словами. Все это разумно, но только для тех показателей, по которым меряют. Для скорости и стоимости эффективно, но для качества - нет. И есть корень проблемы, который Каппелли называет прямо. Большинство вакансий появляется не из-за роста компании, а потому, что из нее уходят люди. То есть львиная доля найма нужна, чтобы затыкать дыры, которые проделало плохое управление людьми. Сначала система выталкивает своих, потом лихорадочно ищет чужих. И зовет это проблемой найма. Получается, что найм не отдельная сломанная функция, а зеркало системы. И в нем видно, как компания на самом деле относится к людям, что считает важным и что согласна не замечать. И если сломанный найм это системная проблема, то стоит вспомнить, что систему кто-то построил. Метрики, по которым меряют найм, кто-то выбрал. Решение урезать рекрутеров и не проверять качество найма кто-то принял. Все это решения руководства. Поэтому «виноватых нет» не выходит. Ответственность не исчезает, она просто переезжает с того, кого видно (рекрутера, эйчара), на того, кого за этим не видно, на того, кто создал эти условия. Деминг говорил об этом без обиняков, что проблема не в работнике, проблема наверху. Из этого следует пара вещей. Первое. Заменить плохого HR, не трогая систему, пустое занятие. Новый человек попадет в те же условия и через полгода будет вести себя так же. Это как менять кочегара на тонущем корабле, потому что кочегар ни при чем, корабль идет ко дну не из-за него. Второе. У сломанного найма нет обратной связи. Никто не считает, кого наняли год назад и что из этого вышло, поэтому ошибки не всплывают, выводы не делаются и все идет по кругу. Система не исправляется, потому что не видит собственного результата, ей просто нечем его разглядеть. И это уже не задача HR. Это задача того, кто наверху. Починить найм, значит начать мерить его качество и спрашивать с системы, а не с человека на нижней ступеньке. Пока этого нет, можно сменить хоть десять эйчаров. Найм останется прежним, потому что таким его делает не человек, а построенная система.

Какая система является наиболее устойчивой и эффективной? Жесткая или мягкая? Демократичная или авторитарная? Лучше всего на эти вопросы ответить на контрасте в похожей высокорисковой сфере. В эпоху паруса по одним и тем же морям ходили корабли, устроенные внутри совершенно по-разному. Военный флот и пиратское судно решали по сути одну задачу: заставить десятки людей в тесноте, в опасности и надолго работать как одно целое. А решали ее противоположными способами и оба способа работали. Видно, что нет одной правильной структуры, а есть структура, которая подходит к условиям. Начну с пиратов, потому что про них больше всего мифов. Пиратский корабль был, по сути, договорной организацией. Экономист Питер Лисон в книге «The Invisible Hook» (2009) разобрал это подробно. У команды были писаные статьи, так называемый устав, где заранее прописывали, как делят добычу, что поощряется и что наказывается. Капитана выбирали голосованием и так же могли сместить большинством, если он зарвался или оказался бестолков. Решали по принципу «один человек — один голос». Власть на корабле была разделена. Рядом с капитаном стоял квартирмейстер, и именно он занимался дележом добычи, провизией и разбором споров. То есть капитан не распоряжался кошельком команды. Это была встроенная защита от его произвола: обчистить своих он просто не мог, потому что делил не он. И платили довольно плоско. На корабле Бартоломью Робертса капитан и квартирмейстер получали по две доли, мастер, боцман и канонир — полторы, прочие офицеры — одну с четвертью, остальные по доле. Разрыв между верхом и низом был небольшой. Здесь легко впасть в умиление и записать пиратов в демократов. Не стоит. Вся эта система выросла не из идеалов. Пираты были вне закона, за ними не стояло государство, которое навело бы порядок и защитило их друг от друга. Поэтому порядок пришлось строить самим, иначе шайка вооруженных людей с добычей просто перерезала бы друг друга. Многие из них до этого хлебнули капитанского самодурства на торговых и военных судах, и свою систему строили прямо против того, от чего бежали. Надо понимать и другое, что равенство действовало только внутри команды. На жертв оно не распространялось, а часть пиратов была плотно завязана на работорговлю. Это были вооруженные преступники, а не вольный стартап мечты. И все же одно у них было устроено умнее, чем у многих нынешних компаний. Демократия на корабле работала в обычное время, но во время погони и боя ее выключали и в эти минуты капитану отдавали полную власть. То есть структура менялась под ситуацию. Когда было время обсуждать, обсуждали, когда решали секунды, командовал и принимал решение один. Теперь рассмотрим военный флот. Английский флот был тяжелой иерархической машиной: жесткая субординация, суровая дисциплина, стандартные процедуры, огромная логистика, снабжение, верфи, ремонт. Управлять ими дорого и медленно. Зато эта система делала то, чего пиратская не могла в принципе: держалась годами и десятилетиями, переносила потери командиров и кораблей, действовала на другом конце света без всякого голосования. Пиратская вольница жила ярко и коротко. Флот жил долго и буднично. У тяжелой системы своя болезнь - негибкость. И лучшие флотоводцы лечили ее ровно тем, что добавляли низам свободы. Нельсон выигрывал во многом потому, что не скатывался в микроменеджмент с капитанами. Он давал им общий замысел и доверял действовать по обстановке, не дожидаясь приказа на каждый маневр. То есть внутри жесткой иерархии сознательно создавал зону инициативы. Похоже на то, что было у пиратов, только с другого конца: единоначалие, разбавленное самостоятельностью там, где она нужна. Но мир не создан из черного и белого и на море тоже было не так. Между этими полюсами есть промежуточная фигура — корсар. Корсар, он же приватир, грабил не сам по себе, а по государственному патенту. То есть это некий гибрид: вольная команда с пиратской гибкостью, но с легитимностью и связями флота. Вольный пират сам строит легкий порядок, потому что иначе не выжить. Корсар совмещает вольность с патентом. Флот опирается на полную государственную машину. И каждый устроен так, потому что в таких условиях оказался изначально. Получается, что структура организации идет от условий, а не от личного вкуса руководителя. Горизонтальная команда не лучше иерархии и не хуже. Пираты шли в условный agile, потому что не было ни государства за спиной, ни длинного горизонта планирования. Флоту нужна была иерархия, потому что он координировал тысячи людей долгие годы. Ошибка начинается тогда, когда структуру выбирают как дань моде. Когда маленькой команде навешивают флотскую бюрократию, и она задыхается. Или когда большую систему держат на голом энтузиазме и личных договоренностях, а в кризис выясняется, что удержать ее нечем. Пираты понятия бережливого производства, понятно, не знали. Но логика у них была похожая: у них работало только то, что делало конкретную работу. Лишних правил не держали, потому что лишнее правило в их положении стоило жизни. Каждая статья устава что-то удерживала и фиксировала. Это и есть бережливость в том смысле, что не было ничего лишнего. Мягкое хорошо в свой час, твердое - в свой. Пираты, выключавшие голосование перед боем, понимали это лучше многих. Сильная команда - это команда, у которой структура совпадает с тем, что она на самом деле делает. И руководитель, который это чувствует, меняет хватку по обстановке и не путает палубу в штиль с палубой в бою.

У руководителя бывает много иллюзий, но самая опасная из них на мой взгляд, это иллюзия собственной непогрешимости. Это убежденность, что ты в принципе не можешь крупно ошибаться, что если ты так видишь, значит, так оно и есть. Непогрешимость легко спутать с уверенностью. Но уверенность и непогрешимость на самом деле разные вещи. Уверенный человек держится своего решения, но готов проверить его о реальность. Непогрешимому незачем проверять свое решение, он и так знает, что оно самое правильное и лучшее. То, что происходит дальше, вполне закономерно и предсказуемо. Сначала такой руководитель перестает слышать команду, потому что не видит в этом смысла, ведь что ему скажут люди, которые понимают меньше него? Потом он перестает видеть, что происходит вокруг: «Мне плевать, что у конкурентов продажи падают, мне надо, чтобы у нас росли». Звучит как сила воли или аффирмация на богатство, но на самом деле это безумная попытка приказать реальности измениться. Дальше - хуже. Картинка в голове начинает расходиться с тем, что происходит на самом деле. Система уже трещит по швам, цифры все хуже и хуже с каждым днем, люди уходят, а наш герой рассказывает всем подряд, что построил сильную команду и крепкую систему. И, что самое интересное, сам искренне в это верит. Надо понимать, почему это происходит, ведь признать, что система рушится, для него страшнее самой гибели системы. Система это то что в стороне от руководителя, а мысль «я ошибся» бьет в самое уязвимое место своего Я. Лорд Дэвид Оуэн, врач и бывший министр иностранных дел Британии, вместе с психиатром Джонатаном Дэвидсоном (2009) описали синдромом гордыни и пришли к выводу, что это не врожденная черта, а приобретенное изменение, которое появляется у человека от долгого обладания властью. Вот главные признаки: избыточная уверенность на грани ощущения всемогущества, презрение к чужому мнению, падение эмпатии и растущий отрыв от реальности. Авторы отметили, что это они увидели у руководителей бизнеса и у банкиров, особенно перед кризисом 2008 года. В их исследовании есть важный момент. Синдром гордыни усиливается не просто от власти и успеха, особенно он себя проявляет, когда рядом нет корректирующей обратной связи. То есть этот синдром растет ровно тогда, когда вокруг не остается никого, кто может сказать руководителю, что он неправ. Отсюда же его особое отношение к тому, что его не понимают. Непогрешимый руководитель не доносит мысль, он считает, что и так все ясно. «Делай хорошо, а плохо не делай» для него это полноценная постановка задачи. А когда оказывается, что люди поняли по-разному и сделали не то, вывод у него готов заранее: «это вы друг друга не слышите, а не я вас». Любую ошибку руководителя можно исправить, пока он способен ее увидеть. Плохое решение, неверную стратегию, конфликт в команде, все это чинится, если работает механизм обратной связи, когда люди говорят правду, цифры показывают реальность, а руководитель слышит и корректирует курс. Иллюзия непогрешимости лишает руководителя способности вообще замечать свои ошибки, а раз он их не видит, ошибки просто копятся и становятся заметны только тогда, когда исправлять уже поздно. Уверенность, которую можно скорректировать может быть сильной стороной лидера. Та, которую поправить нельзя и которая превращается в непогрешимость, становится началом конца. Руководитель, который не допускает, что бывает неправ, перестал учиться, а значит расти, а вместе с ним перестала расти и компания.

Молчание = знак согласия? Типичная ситуация: руководитель проводит совещание, никто не спорит, все кивают и решение проходит быстро. А через пару недель выясняется, что половина людей в переговорке уже тогда видела, где все пойдет не так, просто промолчала. И вот здесь важно понять, что молчание почти никогда не бывает бессмысленным. За таким молчанием обычно стоит расчет. Человек про себя прикидывает: стоит ли говорить, чем обернется возражение, как на него посмотрят, изменится ли вообще что-то от его слов. Если раз за разом выходит, что говорить невыгодно, то он предпочитает просто промолчать. И молчит именно тогда, когда его мнение нужнее всего. Я уже писал, что руководитель должен бояться не спора или контраргументов, а тотального во всем согласия (или полной лояльности). И требование высказываться смелее тут тоже не работает, ведь когда человеку приказывают говорить честно, эта самая честность становится еще одним способом ошибиться. И сам руководитель в данном случае совершает ошибку. Это хорошо показывает свежее исследование. Зеттна и коллеги (2024) провели серию из пяти работ, с экспериментами и полевыми данными в разных компаниях, и нашли устойчивую закономерность, которая заключается в том, что чем скромнее ведет себя руководитель, тем меньше команда уходит в молчание. Более того, именно через молчание скромность лидера влияет на результат. Команды с менее скромными руководителями чаще замолкают, а замолкая, работают хуже. И еще, эффект скромности был сильнее там, где у людей была высокая приверженность компании и общему делу. Здесь надо сразу уточнить, что скромность это не самоуничижение. Оуэнс и Хекман (2012, 2016) описывают скромное лидерство через вполне конкретные привычки, когда руководитель открыто признает границы своего знания, заметно ценит вклад других и ведет себя как человек, который сам еще учится и готов услышать обратную связь. Для команды это ярко выраженные сигналы, которые говорят, что сказать правду здесь безопасно и, что важнее, не бессмысленно. Но есть оговорка, что скромность лидера это не универсальный выключатель. В том же исследовании ее эффект был сильнее в командах, где люди реально вкладывались в результат, и слабее там, где этой вовлеченности не было. То есть открытость руководителя раскрывает голос людей ровно настолько, насколько им вообще есть дело до того, чем все закончится. Таким образом, скромность создает условие, но не заменяет смысла. И еще ее легко спутать с мягкотелостью. Коллинз, когда описывал лидеров высшего уровня, говорил о сочетании скромности и стальной воли. Вот это сочетание здесь и есть главное. Скромный лидер не сомневается в цели, он сомневается в том, что в одиночку видит и знает весь путь к ней. И как раз это второе сомнение делает его готовым идти дальше вместе с командой. Лао-Цзы сказал об этом за две с лишним тысячи лет до всяких исследований. В «Дао Дэ Цзин» он замечает, что море становится владыкой сотни горных потоков потому, что лежит ниже них. Кто хочет быть над людьми, держится в речи ниже их. Кто хочет вести, ставит себя позади. Руководитель, который ставит себя выше всех, в итоге слышит только эхо собственного голоса, которое принимает за мнение команды. А тот, кто опускается чуть ниже, слышит, что на самом деле происходит в команде. Скромность это и есть управленческая форма «быть ниже», когда информация течет вверх, а не пересыхает по дороге. Молчащая команда со стороны выглядит спокойной, но за этим спокойствием обычно стоят процессы и информация, которые застыли и заплесневели. И руководитель, который может сказать "я не знаю всего", на самом деле не слабак, он просто тот, кому в команде еще говорят правду. В отличии от других.

В предыдущих постах я рассказал о единстве команды и о том, что руководить, не значит отдавать приказы, а помогать (или даже не мешать) хорошим людям работать. Теперь поговорим о следующем правиле. Каждый, кто хочет, может внести вклад, и мешать этому не нужно. Это звучит почти как разрешение, но на самом деле это запрет. Не сотруднику, а руководителю. Правило говорит: если человек хочет вложиться в общее дело, готов предложить, доработать, взять на себя кусок, который формально не его, то препятствовать этому не нужно. Вклад, который человек приносит по собственной воле, это то, за что не платят и что нельзя потребовать. И именно поэтому его так легко погасить. Здесь важно не спутать это правило с тем, о чем я уже писал. Я разбирал, почему большинство людей не инициативны по природе (проактивность как черта есть лишь у пятой части сотрудников (Грант и Паркер, 2009)), и почему в системе без ясных зон ответственности инициатива превращается в хаос. Здесь говорю о друго, не про то, чтобы все вдруг стали инициативны. А про тех, кто уже хочет вложиться, кто пришел с предложением или готов сделать больше, и про то, что именно с этими людьми система чаще всего обходится хуже всего. Логика подсказывает: если человек по своей воле хочет улучшить общее дело, руководитель должен быть только рад. Но на практике происходит обратное, и происходит закономерно. Исследования управленческого поведения показывают, что руководители отвергают идеи сотрудников не столько по качеству самих идей, сколько по тому, кто их принес и как они задевают положение самого руководителя. Итан Беррис в работе, опубликованной в Academy of Management Journal (2012), показал, что предложения, особенно когда они касаются изменений, нередко воспринимаются руководителем не как помощь, а как вызов его компетентности и статусу. Человек принес идею, чтобы сделать лучше, а руководитель бессознательно прочитал ее как "ты тут что-то делаешь не так". И отверг потому, что почувствовал угрозу, а вовсе не из-за плохой идеи. Это и есть скрытый механизм препятствия. Чаще всего вклад гасят не злонамеренно и не из расчета. Его гасят рефлекторно, из защиты собственной позиции. Беррис и его коллеги отдельно отмечают: даже руководители, искренне желающие быть открытыми к идеям снизу, чувствуют себя уязвимыми, когда эти идеи ставят под сомнение сложившийся порядок. Получается тонкая ловушка: руководитель уверен, что он открыт, а на деле система научилась, что предлагать рискованно. Когда вклад человека отвергают, даже один раз, даже мягко, он делает вывод и в следующий раз молчит. Я уже писал об этом в разборе организационного молчания: люди не перестают думать, они перестают говорить, и делают это рационально, взвесив, что риск выше пользы. Надо понимать, что препятствие чужому вкладу - это не нейтральное "нет". Это сигнал всей системе: твоя добровольная энергия здесь не нужна. И система обучается быстро. Цена здесь двойная. Компания теряет конкретное улучшение, которое могло бы случиться, и это видимая потеря. Но есть и невидимая, более тяжелая: человек, которому один раз дали понять, что его вклад лишний, перестает быть субъектом и становится исполнителем. Он по-прежнему делает свою работу, но та глубина, ради которой его ценили, уходит. Расфокусированная компания гибнет раньше слабой, а компания, которая гасит добровольный вклад своих же людей, медленно превращает субъектов в функции и потом удивляется, почему никто ни за что не болеет. У стоиков есть мысль, которая здесь явно прослеживатся. Человек властен только над своими собственными действиями и решениями, а не над чужими. Руководитель, который препятствует чужому вкладу, нарушает эту границу дважды. Он пытается контролировать то, что по природе своей добровольно, а добровольное нельзя присвоить, его можно только либо принять, либо погасить. И одновременно он отказывается от собственной настоящей задачи: не контролировать, а создавать условия. Лао-цзы говорил, что мудрый правитель мало говорит, и когда дело сделано, люди говорят: "мы сделали это сами". Вклад каждого это и есть то самое "мы сделали сами". Препятствуя ему, руководитель забирает у людей авторство, а вместе с ним и причастность. Берн добавил бы, что отвергнутое предложение почти всегда переживается как удар по достоинству: взрослый человек пришел со взрослой позиции, а получил в ответ родительское "не лезь". После двух-трех таких ответов он перестает приходить как взрослый, и система теряет именно тот уровень взаимодействия, на котором рождаются хорошие решения. То, о чем я говорю, не требует от руководителя соглашаться с каждым предложением. Идея может быть слабой, несвоевременной, выходящей за рамки чьей-то зоны ответственности. Отказать по существу - нормально и честно. Препятствовать - это другое. Препятствие это когда вклад гасят раздражением, а не разбором; статусом, а не аргументом; не "давай подумаем, почему это не сработает", а "кто тебя просил". Поэтому проверка простая и неприятная. Когда вам в последний раз приносили идею или предложение, что вы почувствовали первым: интерес или укол? Если укол, это нормальная человеческая реакция, и стыдиться ее не нужно. Но именно в этот момент решается, обеспечиваете вы людям условия для вклада или незаметно гасите их. Хорошим людям не нужно мешать. Большую часть управленческой работы составляет именно это: не мешать тем, кто хочет сделать лучше.

На выходных посмотрел фильм про Майкла Джексона, и что зацепило меня сильнее всего, так это то, что отец Майкла, Джозеф, держал детей в постоянном напряжении. Репетиции проходили под страхом наказания, постоянные угрозы и ремень рядом. Сложилось ощущение, что дети пели потому что боялись остановиться и налажать. Конечно это работало и даже давало результат на коротком отрезке. Вполне закономерно то, что произошло дальше. Когда Майкл вырос и начал работать сам, без отцовской тирании и страха, у него стало получаться несравнимо лучше. Вместо постоянного страха он раскрывал собственный смысл и талант и сам выставлял к себе достаточно жесткие требования. Для меня эта история хорошо описывает один управленческий парадокс. Многие руководители искренне убеждены, что людьми проще управлять через страх, давление и контроль. Им кажется, что так быстрее. Не нужно долго объяснять, учить, разбираться в мотивации, тратить время на развитие команды. Достаточно поставить жесткий срок, обозначить последствия и потребовать результат. И на коротком горизонте это даже часто срабатывает. Сотрудник начинает двигаться быстрее, команда мобилизуется, задачи закрываются и возникает ощущение эффективности. Проблема в том, что страх хорошо запускает реакцию выживания и очень плохо запускает мышление. Работы нейробиолога Джозефа Леду показывают, что в ситуации угрозы мозг перераспределяет ресурсы в сторону безопасности, а не поиска решений. Человек становится осторожнее, но не умнее. Он думает не о том, как сделать лучше, а о том, как избежать неприятностей. Именно поэтому в компаниях с высоким уровнем давления люди начинают скрывать ошибки, уходить от ответственности и выбирать самые безопасные решения. Но ослабление давления не ведет к расслаблению. На первый взгляд логично предположить обратное: убери давление, и люди расслабятся. Но данные показывают другое. Исследование Деси и Райана в рамках теории самодетерминации продемонстрировало, что внешний контроль и угроза наказания подрывают внутреннюю мотивацию. Когда человек делает что-то под давлением, он перестает воспринимать задачу как свою. А вот среда, где есть автономия, чувство компетентности и связь с другими, дает устойчивую вовлеченность, которую страх не способен воспроизвести в принципе. Есть классический пример из истории промышленности. Когда в Toyota выстраивали свою производственную систему, одним из принципов стало право любого рабочего остановить конвейер при обнаружении проблемы, так называемая система андон. Для многих западных управленцев того времени это выглядело безумием. Как можно доверить рядовому сотруднику остановку производства? Но логика была иной. Если человек ближе всех к проблеме, значит именно он должен иметь возможность на нее повлиять. Так культура страха была заменена культурой ответственности. И именно это десятилетиями делало Toyota объектом изучения управленцев по всему миру. Есть еще одна причина, по которой страх выглядит привлекательным инструментом. Это достаточно дешевый инструмент воздействия. Чтобы запугать сотрудника, не нужно строить систему обучения, заниматься наставничеством, развивать руководителей, выстраивать культуру обратной связи. Но скупой платит дважды и со временем компания начинает платить другую цену. Люди перестают проявлять инициативу, предлагать идеи, брать ответственность. Сильные уходят. Остаются те, кто научился приспосабливаться. И руководителю приходится контролировать все больше процессов вручную. Так организации попадают в ловушку микроменеджмента. Чем меньше доверия, тем больше контроля. Чем больше контроля, тем меньше самостоятельности. Чем меньше самостоятельности, тем сильнее перегружается руководитель. И цикл повторяется. Мне кажется, одна из главных иллюзий управления в том, что страх помогает добиться результата. На самом деле страх помогает добиться подчинения. А это не одно и то же. Подчинение позволяет выполнить приказ. Сотрудничество позволяет людям думать, предлагать, учиться и создавать что-то лучше, чем было вчера. Гораздо продуктивнее понимать, как построить систему, в которую людям захочется вкладывать свои способности, знания и талант. Потому что именно там заканчивается управление людьми и начинается развитие команды, а это уже совсем другой уровень результатов.

Есть привычное представление, что руководитель стоит наверху пирамиды: он принимает решения, раздает указания, а остальные исполняют. В этой картине власть течет сверху вниз, и чем выше человек, тем меньше он делает руками и тем больше командует. То, о чем я хочу написать дальше, переворачивает эту картину: руководитель тоже исполнитель, только исполняет он другую работу. Его задача не приказывать, а обеспечивать профессионалам условия, в которых они могут работать продуктивно и раскрыть то, ради чего их вообще наняли. Это не смягчение управления и не доброта к подчиненным, это смена представления о том, на что направлен труд руководителя. Хороший специалист приходит в компанию уже с талантом, его не нужно создавать, его нужно не задавить. И вот это "не задавить", расчистить пространство, убрать помехи, дать ресурс и право решать, и есть настоящая работа управленца. Именно условие, при котором решения хороших людей становятся возможными. И да, это не красивая идея, а вполне измеримый подход. В управленческой науке он называется служащим лидерством, концепция, которую еще в 1970-е сформулировал Роберт Гринлиф. Метаанализ Эва, Робин, Седен, ван Дирендонк и Лиден (журнал The Leadership Quarterly, 2019), обобщивший 130 независимых исследований, показал важную вещь, что служащее лидерство положительно связано с результативностью сотрудников, команд и организаций и, что существенно, дает прибавку к результату сверх трансформационного, этического и аутентичного стилей. Иначе говоря, руководитель, который видит свою роль как обеспечение условий, в среднем получает не меньше, а даже больше, чем тот, кто видит себя командиром. И здесь это пересекается с тем, о чем я уже писал. Деси и Райан в теории самодетерминации выделяли три условия устойчивой вовлеченности: ощущение самостоятельности, компетентности и связи с другими. Заметьте, ни одно из них руководитель не может приказать. Самостоятельность нельзя выдать распоряжением, компетентность нельзя вменить, связь нельзя предписать. Все это можно только создать как среду. Поэтому руководитель, который пытается управлять приказом, бьет мимо самих механизмов, которые заставляют людей работать хорошо. Все это хорошо видно на примере спорта. Стив Керр, тренер «Голден Стэйт Уорриорз» с одной из самых титулованных историй в современной НБА, описывает свою роль почти буквально словами этого правила. В начале сезона, говорит он, работа тренера заключается в том, чтобы задать команде направление, но к концу сезона это уже команда игроков: он может изредка взять тайм-аут или нарисовать комбинацию, но большую часть игры просто отходит в сторону и дает играть. Его задача заключается в том, чтобы создать среду и подготовить людей так, чтобы они были способны взять ответственность на себя. В одном из матчей он передал ведение установок самим игрокам: видеоразбор и командные сборы вели ветераны. Важно, что это не было импровизацией, подход был продуман и встроен в ежедневную практику. И заметьте парадокс, когда Керр из-за травмы отсутствовал, команда под исполняющими обязанности тренеров показывала выдающиеся серии. Это и есть проверка: руководитель построил систему, которая работает без его постоянного вмешательства, потому что таланты внутри нее раскрыты, а не подавлены. То же видно и в бизнесе. Я уже упоминал кейс Buurtzorg, где самоорганизующиеся команды медсестер работают практически без классического менеджмента, управленческий аппарат там сведен к минимуму и существует, чтобы поддерживать работу команд, а не командовать ими. Логика одна и та же: чем выше профессионализм людей, тем меньше им нужен приказ и тем больше нужны условия. Приказ кажется быстрым и сильным, но у него есть скрытая цена. Лао-цзы писал, что лучший правитель тот, о существовании которого подданные едва знают, и когда дело сделано, люди говорят: "мы сделали это сами". И это характеризует зрелость власти, а не ее слабость Руководитель, который приказывает по каждому поводу, постепенно приучает команду не думать. А зачем, если решение все равно спустят сверху? А значит, талант, за который платили, простаивает. Я уже писал про этот механизм в разборе роли Спасателя: чем больше центр берет на себя, тем меньше способна команда, и нагрузка на руководителя только растет. Берн добавил бы сюда еще кое-что. Приказ, по сути, это почти всегда обращение из позиции Родителя к Ребенку: "делай, как сказано". А продуктивная работа профессионала возможна только из взрослой позиции, где он сам отвечает за решение. Руководитель, который командует, незаметно загоняет сильных людей в детскую позицию и потом удивляется, почему они перестали проявлять инициативу. Он сам выстроил систему, в которой инициатива неуместна. Роль такого лидера парадоксальна, ведь чем сильнее люди, тем меньше руководителю нужно командовать и тем больше служить их работе. Проверить, в какой роли вы находитесь, можно одним вопросом: что я сделал сегодня, чтобы хорошим людям было легче работать? Если ответ: "раздал указания и проконтролировал исполнение", это работа командира. Но если ответ: "убрал три препятствия, дал ресурс и право решать", это работа руководителя в том смысле, в каком о ней стоит говорить. Власть здесь измеряется не количеством отданных приказов, а тем, насколько хорошо работают люди, когда приказывать не приходится.

Когда говорят про единство в компании, обычно представляют что-то теплое: общие ценности, командный дух, людей, которые "болеют за общее дело". Но единство это все-таки не атмосфера. Это структурное свойство системы, и проверяется оно не на корпоративе, а в момент, когда что-то идет не так. Единство - это согласованность направления движения на всех уровнях, от собственника до человека, который последним прикасается к продукту перед тем, как тот уйдет к клиенту. И здесь важно различать единство и единообразие. Единообразие, это когда все делают одинаково. Единство, это когда все, делая разное, тянут в одну сторону. Первое достигается контролем, второе же общим пониманием того, ради чего все это. Самое тонкое в единстве то, что оно не требует от людей идти одной дорогой. Цель может быть общей, а путь к ней у каждого свой, и это нормально, пока цель действительно одна. Метаанализ Гроссман, Нолан, Рош, Мейзер и Салас (журнал "Организационная психология. Обзор", 2022) (Grossman, Nolan, Rosch, Mazer и Salas (Organizational Psychology Review, 2022)), обобщивший 195 исследований, разделяет два типа сплоченности: задачную (общую ориентацию на цель и результат) и социальную (взаимную симпатию и желание быть вместе). И именно задачная сплоченность стабильно сильнее связана с результативностью команды. Иначе говоря, единство держится не на том, что людям приятно друг с другом, а на том, что они смотрят в одну точку. И вот где возникает настоящий вопрос, который мне недавно задаи. Для одного сотрудника "дойти до цели" означает дойти до нее вместе со всеми, таким образом, путь для него неотделим от людей рядом. А для руководителя "дойти до цели" может означать дойти любым составом, и не обязательно с теми, с кем он шел вначале. Формально оба идут к одному, но единство ли это? Если общая цель есть, а представление о пути расходится настолько, что для одного люди — часть цели, а для другого — взаимозаменяемый ресурс на пути к ней, то под общей целью прячется разлом. Он не виден, пока все идет гладко, но проявляется тогда, когда путь становится трудным и приходится решать, кем можно пожертвовать ради результата. Поэтому единство цели — необходимое условие, но недостаточное. Важно не только куда идем, но и что мы считаем допустимым по дороге. Расхождение здесь- ответы на вопрос, ради чего вообще существует команда. Распад редко начинается с открытого конфликта, обычно все начинается с расхождения между тем, что компания декларирует, и тем, что в ней реально вознаграждается. Собственник говорит про качество, но премирует за скорость. Руководитель требует инициативы, но наказывает за ошибки. И система мгновенно считывает настоящий сигнал, а не то, о чем говорят на общих собраниях. Это та же логика, о которой я писал раньше: когда цель подменяется задачами, человек перестает спрашивать "что будет правильным" и начинает спрашивать "что от меня ожидают". В этот момент единство уже не однородно, потому что внешне команда работает слаженно, но каждый оптимизирует свой локальный показатель, а не общий результат. Но это расхождение не видно в отчетах, обычно оно проявляется позже, когда нужно принять решение, которое требует доверия и общего понимания смысла, а его не оказывается. Надо понимать, что команды разрушаются не от проблем, а тогда, когда о проблемах перестают говорить вслух. А молчать начинают там, где нет единства, где у людей разные представления о том, что важно, и где безопаснее защищать свой участок, чем общее дело. Расфокусированная компания, как я уже отмечал, гибнет раньше слабой. Но и разобщенная гибнет раньше расфокусированной, потому что теряет способность вообще договариваться о фокусе. Лао-цзы говорил о воде, которая не спорит, но точит камень, ее сила в согласованности движения, а не в давлении. Разобщенная компания похожа на воду, которую расплескали: энергии в ней столько же, но направления нет, и она просто высыхает. Это и есть угасание. Но единство нельзя ввести регламентом и нельзя потребовать. Оно держится на трех вещах: на ясности общей цели, на честности (когда заявленное и вознаграждаемое совпадают), и на том, что Берн назвал бы взаимодействием из взрослой позиции, без скрытых игр и двойных посланий. Если собственник на словах хочет сильную единую команду, а на деле бессознательно ждет, что все просто не будут ему мешать, единства не будет никогда, будет имитация, которая держится до первого серьезного испытания. Поэтому проверка единства простая. Если убрать давление сверху, продолжат ли люди двигаться в одну сторону? Если да, то единство есть, и оно структурное. Если каждый разбредется к своим локальным задачам, значит, его и не было, а была управляемость, которую принимали за единство. И именно с этой подмены чаще всего начинается тот незаметный распад, который потом списывают на рынок, конкурентов или "не тех людей".

На днях я встречался со своим знакомым предпринимателем, который сетовал на то, что в его команде вообще нет инициативных сотрудников. Зная его склонность к единоличному и неоспоримому принятию решений, а также подавлению любого недовольства в зародыше, нет ничего удивительного в том, что любой сотрудник, даже максимально проактивный, попав к нему в команду, довольно быстро потеряет инициативу и будет ждать инструкций сверху. Самое интересное, что подобная ситуация встречается гораздо чаще, чем кажется. На словах многие собственники хотят видеть рядом с собой самостоятельных людей. На собеседованиях говорят про ответственность, инициативность, лидерские качества и умение принимать решения. Но потом происходит вполне закономерная вещь. Сотрудник предлагает идею, а ее игнорируют. Предлагает улучшение, а ему объясняют, почему это не сработает. Указывает на проблему, но это воспринимают как критику. Спорит по существу и в итоге считают нелояльным. Принимает решение самостоятельно, а в ответ получает замечание, что не согласовал свои действия. Через несколько месяцев такой человек начинает понимать правила игры, которые достаточно просты: безопаснее молчать, безопаснее ждать указаний, безопаснее делать только то, что сказали. Именно так инициатива постепенно исчезает из организации. Потому что инициатива в такой системе это не ресурс, а риск. Мартин Селигман описал этот механизм еще в 1975 году. В своих исследованиях выученной беспомощности он показал, что существа, долго находившиеся в ситуации, где их действия не влияют на результат, со временем перестают пытаться что-либо изменить, даже тогда, когда возможность уже есть. В компаниях этот эффект воспроизводится с той же точностью, только медленнее и без лабораторных условий. Эми Эдмондсон в своей работе по психологической безопасности (1999), о которой я пишу постоянно, показала другое измерение той же проблемы: команды работают эффективнее там, где человек может говорить об ошибках, задавать неудобные вопросы и не соглашаться без страха последствий. Там, где этого нет, поведение меняется предсказуемо. Люди перестают поднимать проблемы, начинают говорить то, что хочет услышать руководитель. Переключаются с результата на безопасное выполнение задач. Исследования добавляют к этому еще один штрих: избыточный контроль снижает проактивность не потому, что люди становятся ленивее, а потому что они начинают оптимизировать не результат, а соответствие ожиданиям проверяющего. Это принципиально разные вещи. Возникает система, в которой сотрудник рационально адаптируется: не предлагает лишнего, не берет на себя больше необходимого, концентрируется на том, чтобы «не прилетело». И это говорит не о слабости человека. Это нормальная реакция психики на среду, которая последовательно наказывает за самостоятельность. Самое тяжелое в этой истории вот что: предприниматель, о котором я говорил в начале, хочет инициативы совершенно искренне. Он не притворяется. Он действительно не понимает, почему ее нет. Потому что в его картине мира он строгий, но справедливый руководитель, который знает, как надо. А то, что каждое отвергнутое предложение, каждое перебитое слово на совещании и каждое решение, принятое без объяснений, методично формирует культуру молчания, этого он просто не видит. Изменить это можно. Но только через одно: через готовность честно посмотреть на себя и признать, что пассивность команды это не их выбор, а отражение того, какую среду ты создал. После этого признания появляется шанс начать строить другую.

Очень много говорю об уязвимости команд и сотрудников. Но есть уязвимость и у руководителей, о которой почти не говорят. Причина этому не объем задач и не давление сверху, а то, что в какой-то момент рядом не остается никого, с кем можно по-настоящему разделить тяжесть выбора. Это не повод для жалости и не признак слабости. Это часть самой роли, о которой почему-то не предупреждают, когда человек соглашается ее занять. И это не ощущение отдельных впечатлительных людей. По данным RHR International, около половины руководителей высшего звена признаются, что переживали одиночество в своей роли, и 61% из них считают, что это сказывалось на качестве их работы. Исследование 2018 года в Journal of Leadership & Organizational Studies показало, что старшие управленцы оказываются более одинокими, и на работе, и вне ее, именно из-за своей роли, а не из-за характера. Любопытно, как это сочетается с другой цифрой. Опрос одной из школ бизнеса под руководством Дэвида Ларкера (2013) показал, что около двух третей руководителей не получают никакой внешней обратной связи или сопровождения, при этом почти все признаются, что были бы рады такой возможности. Получается странная картина: потребность есть, а пространства для нее нет. Человек, от решений которого зависят сотни людей, чаще всего обдумывает эти решения в одиночку. Механика такого одиночества почти неизбежна. С каждым шагом вверх круг людей, перед которыми можно быть слабым, сужается. С командой нельзя всерьез обсуждать сомнения в самой команде. С теми, кто ждет от тебя уверенности, нельзя делиться ее отсутствием. И постепенно человек остается один на один с выбором, последствия которого несет он, а проживают все. Берн в работах о структуре групп описывал лидера как фигуру, которая по своему положению не может быть просто «одним из группы». Группе нужен тот, кто стоит чуть в стороне: на него можно опереться, ему можно сопротивляться, его можно идеализировать или винить. Но все это работает только при условии его отдельности. Эта дистанция не привилегия и не высокомерие, а функция, без которой группа теряет точку сборки. За право решать платят в том числе и ею, лидер не растворяется в общем «мы», даже когда очень хочет. Здесь важно не свалить разные вещи в одну кучу. Одиночество роли и разрушительная изоляция это не одно и то же, хотя выглядят похоже. Исследование 2021 года в Journal of Applied Psychology, где за 86 руководителями наблюдали десять рабочих дней подряд, зафиксировало ключевое различие. Изоляция запускает не размышление, а руминацию - бесконечное прокручивание одних и тех же мыслей по кругу, без движения вперед. Размышление приводит к ясности и завершается решением. Руминация же только истощает и возвращает к началу. Они как-будто похожи: и там, и там человек наедине со своими мыслями. Но одно делает его точнее, а другое медленно выедает изнутри. И граница между ними тоньше, чем кажется со стороны. Поэтому необходимая дистанция роли это вполне нормально и даже полезно. А вот изоляция, в которой мышление вместо движения ходит кругами по ночам, это сигнал, что что-то идет не так. Джим Коллинз, описывая лидеров высшего, пятого уровня, заметил у них устойчивое сочетание личной скромности и профессиональной воли. Такие руководители забирают вину на себя и отдают заслуги другим. Это красиво звучит, но у этого есть оборотная сторона: тот, кто привык нести свою ношу молча, чаще всего и проживает ее молча. Скромность и одиночество здесь идут рука об руку. И зрелость проявляется не в том, чтобы изображать несгибаемость, а в том, чтобы честно признать, что даже сильному человеку нужно место, где можно думать вслух, не теряя при этом своей позиции. Стоит добавить, что найти такое место это отдельная управленческая задача, а не проявление слабости. Это может быть один человек вне иерархии, узкий круг равных по уровню, разговор с тем, кому не нужно ничего доказывать. Важно лишь, чтобы это пространство выводило из руминации обратно в размышление.

Не могу не согласиться с уважаемым Александром Сертаковым с его постом про увольнения. За последние годы мне довелось работать с большим количеством собственников бизнеса и руководителей, и чем больше опыта накапливается, тем чаще видны одни и те же паттерны. Дело в том, что очень многие компании на самом деле не умеют работать с людьми. Они умеют их нанимать, умеют увольнять, умеют даже считать фонд оплаты труда. Но между наймом и увольнением находится огромная территория под названием «управление человеком», и вот с ней у многих возникают серьезные проблемы. Довольно часто в коммуникации я слышу, что сотрудник воспринимается исключительно как статья расходов: зарплата, налоги, рабочее место. Но гораздо реже на него смотрят как на потенциальный источник создания ценности, прибыли, новых идей, улучшений и развития бизнеса. При этом многие собственники искренне удивляются, почему сотрудники не проявляют инициативу, не берут ответственность и не вовлекаются в работу. Хотя сами годами выстраивают систему, в которой инициатива наказывается, ошибки становятся поводом для поиска виноватых, а любое несогласие воспринимается как нелояльность. В результате вместо развития людей компания начинает заниматься постоянной ротацией кадров. Одних наняли, других уволили, третьих заменили. Но проблема остается на месте, потому что причина находится не в людях, а в том, о чем я пишу постоянно, в самой системе управления. Мне часто вспоминается фраза Питера Друкера о том, что задача руководителя не контролировать людей, а делать их сильные стороны продуктивными. На практике же многие компании делают прямо противоположное. Они тратят огромные деньги на поиск сотрудников, адаптацию, обучение, ввод в должность, а потом создают среду, в которой человек либо перестает проявлять свои сильные стороны, либо просто уходит. Самое парадоксальное, что увольнения часто становятся заменой управленческой работе. Гораздо проще сократить людей, чем признать ошибки в стратегии, организации процессов, постановке целей или собственном стиле управления. Гораздо проще объявить сотрудника проблемой, чем признать, что система не умеет раскрывать потенциал людей. Поэтому, когда компания начинает массово сокращать персонал, я всегда задаю себе вопрос: мы действительно видим проблему в людях или просто наблюдаем последствия накопленных управленческих ошибок? Надо запомнить, что сильный бизнес строится не только на финансах, продуктах и процессах, он строится на способности видеть в людях не расход, а источник развития системы. И именно эта способность сегодня, на мой взгляд, становится одним из главных конкурентных преимуществ бизнеса.

Хочу поделиться своим кейсом, когда я впервые столкнулся с понятием "Бережливого управления", не зная о нем абсолютно ничего. Начну с того, что несколько дней назад читал рассуждения о том, что управленческий хаос связан с культурой, менталитетом, историческим путем страны. Но мой собственный опыт говорит о другом. Много лет назад мне досталась компания в классическом кризисе. Проекты срывались, команды конфликтовали, руководители подразделений обвиняли друг друга, сотрудники были перегружены, процессы существовали только в головах отдельных людей. При этом в команде работали люди разных культур, возрастов и взглядов. Если бы тогда кто-то спросил меня о причинах, то я бы ответил, что дело не в людях, а в системе. Когда начинается кризис, руководители почти всегда совершают одну и ту же ошибку. Они начинают исправлять людей: нанимают новых, меняют руководителей, ужесточают контроль, множат отчеты и совещания. Но проблема, как правило, гораздо глубже. Если человек не понимает, куда движется компания, он не может принимать правильные решения. Если сотрудники получают противоречивые задачи от разных руководителей, они начинают метаться между приоритетами. Если ответственность размыта, никто не чувствует себя ответственным. Если процессы непрозрачны, появляются конфликты, слухи и взаимные обвинения. Первое, с чего мы начали, не с контроля, а с ясности. В первую очередь определили направление движения. Потом разобрали функции подразделений и обнаружили, что часть задач дублируется, а часть вообще никем не выполняется. Выстроили единый контур управления проектами, убрали управленческие барьеры, дали людям больше самостоятельности и больше информации. Произошло то, что многим кажется невозможным. Конфликтов стало меньше, скорость выросла, количество одновременно ведущихся проектов увеличилось в несколько раз. Но самое важное случилось даже не в цифрах. Изменилась атмосфера. Люди начали помогать друг другу, перестали скрывать проблемы, начали предлагать улучшения. Появилось самое важное - доверие. Именно тогда я понял, что большинство команд не рождаются токсичными. Большинство сотрудников не приходят на работу безответственными. Чаще всего они становятся такими под воздействием среды, в которой работают. Организационная психология давно описывает этот механизм. Мартин Селигман в исследованиях выученной беспомощности показал, что при длительном отсутствии контроля над ситуацией человек постепенно перестает пытаться что-то изменить, даже когда такая возможность появляется. Компании воспроизводят ту же механику, только медленнее и незаметнее. Поэтому трансформация почти всегда начинается с одного решения. Собственник и топ-команда должны быть готовы посмотреть правде в глаза и признать, что проблема может быть не в людях, не в рынке и не во внешнем кризисе, а в том, как устроена сама система управления. После этого начинается настоящая работа со средой, в которой люди работают. И именно тогда люди, как правило, начинают показывать то, на что они действительно способны.