Татьяна Журавлёва

«Торопиться не будем, но и медлить тоже не будем»

Эту фразу приписывают Ивану III — государю, который собирал разрозненные земли в единое государство и почти не проигрывал. Он не был ни лихим рубакой, ни осторожным до паралича правителем. Его сила была в чувстве момента: он умел ждать, пока обстоятельства созреют, и умел действовать ровно тогда, когда медлить становилось опаснее, чем рисковать. В управлении, да и в жизни - это, наверно, самый недооценённый навык — своевременность. Мы привыкли делить руководителей на «решительных» и «осторожных», будто это черта характера. На самом деле хороший управленец не быстрый и не медленный. Он точный во времени. Одно и то же решение, принятое на месяц раньше, — авантюра; принятое на месяц позже — упущенная возможность. Меняется не решение, меняется момент. Спешка обычно рождается из тревоги. Хочется закрыть неопределённость, показать активность, отчитаться движением. Так появляются реформы ради реформ, реорганизации, которые не успели дать плодов, и «быстрые победы», за которые потом платят годами. Спешащий руководитель путает скорость с прогрессом. Промедление рождается из страха ошибиться. Пока решение не принято, за него не отвечаешь. Поэтому собирают ещё одно совещание, запрашивают ещё один анализ, ждут «полной ясности», которой в управлении не бывает никогда. Медлящий руководитель путает осторожность с ответственностью, хотя бездействие — это тоже решение, просто не названное вслух. Мудрость Ивановой формулы в том, что она отвергает обе крайности одной фразой. Не рвануть вперёд и не застыть — а держать напряжение между двумя ошибками, пока не откроется правильный момент. И как только ты это понимаешь, твоя скорость сразу меняется. Я вот очень быстрый человек - мне нужно все везде и сразу. Но именно эта мысль про своевременность, заставляет меня осваивать «мастерство поддержания пауз». Мои три подхода: ✅ Различать обратимые и необратимые решения. Обратимое можно принимать быстро: ошибётесь — исправите или кардинально, или в процессе. Это те решения, где можно попробовать рискнуть без большого ущерба. Необратимое требует паузы, потому что второй попытки не будет. Большинство управленческих завалов — это когда быстро делают необратимое и бесконечно тянут с обратимым. ✅ Определять не только «что делать», но и «до какого срока ждать выгодно». У любого ожидания есть точка, после которой оно из подготовки превращается в упущение. Назовите эту точку заранее — тогда вы ждёте осознанно, а не прячетесь за ожиданием. ✅ (мой личный челлендж) Отделять зрелость обстоятельств от собственного нетерпения. Вопрос не в том, готовы ли вы действовать, а в том, готова ли ситуация. Рынок, команда, ресурсы, союзники — созрели ли они? Иван III не спешил не потому, что был робок, а потому что ждал, когда соотношение сил станет очевидным. И, наконец, еще одно важное - своевременность видна только задним числом. В момент решения всегда есть те, кто кричит «пора!», и те, кто шепчет «ещё рано». Руководитель остаётся с выбором один на один — и именно за это чувство момента, а не за смелость и не за осторожность по отдельности, ему в итоге и платят. Управлять — значит постоянно отвечать на один вопрос: сейчас или ещё нет? Не торопиться. Но и не медлить. #этопоработе

Поддерживаю отечественного производителя (особенно сейчас на фоне новостей это просто необходимо). Рекомендация не просто от души - я сама активный пользователь пептидных кремов у Оли уже много лет. А в этом году мои парни-начинающие подростки с первым проявлениями акне тоже вступили в клуб пенки для умывания и сыворотки. Состав топ, производство не уступает корейскому по качеству - Оля поверьте ещё тот контрол-фрик, что в данном случае самый лучший комплимент. Закупиться можно: ✅ https://ozon.ru/s/luon ✅ https://luon.pro/

На СМЕНЕ Татьяна Журавлева В прошлом году мы впервые провели «Смену». 29 муралов, 15 городов и рабочих посёлков, 20 художников. На открытый конкурс пришло больше 340 заявок — для территорий, где современное монументальное искусство просто не появлялось, это много. Тогда тема звучала так: «Человек градообразующий». Не предприятие. Человек. В Березниках на стене появился герой повести Алексея Решетова — поэта, который прожил в городе всю жизнь и 26 лет отработал на комбинате. Эта работа висит у меня в кабинете, кстати В порту Ванино художник зашифровал во флагах морского кода фразу «Вот мы и встретились» — приветствие кораблям и своим же горожанам. В Саган-Нуре на одной улице стояли пять одинаковых домов. Расписали все пять разными авторами — получился музей под открытым небом. Что происходит дальше — вещь, которую трудно измерить квартальным отчётом, но легко увидеть на лицах. Хотя измерять тоже пробовали. В Лондоне 84% участников паблик-арт проектов говорят, что это влияет на их самочувствие. Берлинское исследование показало: искусство в своём районе усиливает чувство общности и снижает негативные эмоции. Мне ближе другое объяснение. Человек, который каждый день идёт мимо своего дома, перестаёт его замечать. Мурал возвращает взгляд. А вместе со взглядом — вопрос: а это вообще мой город? хочу ли я здесь остаться? Мы хотим, чтобы ответ был «да». В этом сезоне тема — «В процессе». Потому что в промышленном городе процесс ощутим как нигде: смены, циклы, поколения. И потому что без процесса не бывает изменений. Работы появятся с июня по сентябрь, участвуют 24 художника. Приезжайте смотреть. #впроцессе #вначалебудущего #городафм

А теперь слово самому художнику👀 Костя Zmogk делится с нами своими мыслями о значимости искусства, выборе абстракции и создании мурала для фестиваля СМЕНА

Сегодня утром Лев проснулся с температурой. В лагерь, конечно, не пошёл. Няни у меня нет. Конечно я перенесла все очные встречи в Zoom. Провела рабочий день практически без изменений. Между совещаниями — измерить температуру, дать лекарства, придумать новое развлечение, потому что лежать весь день ребёнку скучно. Ну и, конечно, раз я оказалась дома… почему бы не сделать еще пару дел? Перестирала бельё. Вымыла местами полы (уборщица придет завтра, а меня бесят грязные полу). Приготовила завтрак, обед и ужин. Под вечер поймала себя на мысли: а как вообще женщины всё это вывозят ежедневно (да, в разной степени вовлеченности)? Навала гуглить, и знаете, что интересно? Наука говорит, что никак. По крайней мере — не так, как нам кажется. Исследования показывают, что настоящей многозадачности для сложной интеллектуальной работы не существует. Мозг не делает несколько дел одновременно — он постоянно переключается между ними. И каждое такое переключение снижает скорость работы и увеличивает количество ошибок. Но тогда почему создаётся ощущение, что женщины действительно способны одновременно быть руководителем, мамой, поваром, логистом, врачом, психологом и ещё помнить, что завтра у ребёнка нужно принести поделку? Исследования домашнего труда показывают, что женщины выполняют не только больше бытовых задач. Они ещё и несут основную ментальную нагрузку — постоянно держат в голове десятки незавершённых процессов: записать к врачу, купить лекарства, проверить форму для лагеря, ответить учителю, заказать продукты, не забыть про дедлайн на работе. То есть устаём мы не только от того, что делаем. Мы устаём от того, что всё время помним. Именно поэтому к вечеру кажется, будто разгрузили вагон. Хотя большую часть дня никто не видел самой тяжёлой работы — той, что происходила в голове. Наверное, женская многозадачность — это вовсе не суперспособность. Это сочетание любви, высокой ответственности, привычки всё контролировать и удивительной способности быстро принимать решения в условиях постоянной неопределённости. Но есть одна проблема. Организм воспринимает всё это не как талант. А как хроническую нагрузку. Поэтому иногда самый взрослый и самый мудрый поступок — не успеть ещё одно дело, а позволить себе что-то не успеть. Хотя признаюсь честно… пока писала этот текст, вспомнила, что отложила днем документ, который надо дочитать к завтрашнему утру, и ужин Боре разогреть - вот-вот с тренировки придет. #яждваждымать

Ниже — вариант, который начинается с личной истории, а затем плавно переходит к исследованиям и более широкому выводу. Сегодня утром Лев проснулся с температурой. В лагерь, конечно, не пошёл. Няни у меня нет. Конечно я перенесла все очные встречи в Zoom. Провела рабочий день практически без изменений. Между совещаниями — измерить температуру, дать лекарства, придумать новое развлечение, потому что лежать весь день ребёнку скучно. Ну и, конечно, раз я оказалась дома… почему бы не сделать еще пару дел? Перестирала бельё. Вымыла местами полы (уборщица придет завтра, а меня бесят грязные полу). Приготовила завтрак, обед и ужин. Под вечер поймала себя на мысли: а как вообще женщины всё это вывозят ежедневно (да, в разной степени вовлеченности)? И знаете, что интересно? Наука говорит, что никак. По крайней мере — не так, как нам кажется. Исследования показывают, что настоящей многозадачности для сложной интеллектуальной работы не существует. Мозг не делает несколько дел одновременно — он постоянно переключается между ними. И каждое такое переключение снижает скорость работы и увеличивает количество ошибок. Но тогда почему создаётся ощущение, что женщины действительно способны одновременно быть руководителем, мамой, поваром, логистом, врачом, психологом и ещё помнить, что завтра у ребёнка нужно принести поделку? Ответ оказался неожиданным. Исследования домашнего труда показывают, что женщины выполняют не только больше бытовых задач. Они ещё и несут основную ментальную нагрузку — постоянно держат в голове десятки незавершённых процессов: записать к врачу, купить лекарства, проверить форму для лагеря, ответить учителю, заказать продукты, не забыть про дедлайн на работе. То есть устаём мы не только от того, что делаем. Мы устаём от того, что всё время помним. Именно поэтому к вечеру кажется, будто разгрузили вагон. Хотя большую часть дня никто не видел самой тяжёлой работы — той, что происходила в голове. Наверное, женская многозадачность — это вовсе не суперспособность. Это сочетание любви, высокой ответственности, привычки всё контролировать и удивительной способности быстро принимать решения в условиях постоянной неопределённости. Но есть одна проблема. Организм воспринимает всё это не как талант. А как хроническую нагрузку. Поэтому иногда самый взрослый и самый мудрый поступок — не успеть ещё одно дело, а позволить себе что-то не успеть. Хотя признаюсь честно… пока писала этот текст, вспомнила, что отложила днем документ, который надо дочитать к завтрашнему утру, и ужин Боре разогреть - вот-вот с тренировки придет. #яждваждымать

Сегодня после одного из совещаний рефлексировали с коллегами тему уместности оценочных суждений, и я вспомнила цитату Марка Аврелия: Если бы ты видел, из какого источника текут людские суждения и интересы, то перестал бы добиваться одобрения и похвалы этих людей. #ЦитатаНаХоду

Лидер никогда не бывает один. Просто рядом с ним редко стоит тот, кто попадает в объектив камеры. Вчера дочитала книгу Ричарда Хитнера Consiglieri: Leading from the Shadows. Она не столько про лидерство, сколько про людей, без которых сильное лидерство зачастую невозможно. Мы привыкли восхищаться первыми лицами: генеральными директорами, президентами, основателями компаний. Но автор предлагает посмотреть на тех, кто остается в тени. На «консильери» — доверенного советника, человека, который помогает лидеру принимать лучшие решения. Пожалуй, самая сильная мысль книги звучит так: Не каждый должен стремиться стать №1. Иногда максимальное влияние находится именно рядом с первым лицом. Автор приводит десятки примеров из политики, бизнеса и истории. Уинстон Черчилль опирался на своего ближайшего советника Брендана Брэкена. Франклин Рузвельт — на Гарри Хопкинса. Джон Кеннеди — на своего брата Роберта. В книге встречаются и совсем неожиданные пары — от Мерлина и короля Артура до Ала Гора и Билла Клинтона. Все они иллюстрируют одну идею: за большинством сильных лидеров стоял человек, который помогал видеть картину шире. При этом хороший консильери никогда не говорит руководителю то, что тот хочет услышать. Он говорит то, что нужно услышать. Это, наверное, самая редкая компетенция сегодня. По мере роста должности руководителя вокруг него становится все больше людей, которые: — боятся спорить; — стремятся понравиться; — заранее угадывают «правильный» ответ. Именно поэтому ценность честного советника со временем только возрастает. В книге есть еще одна мысль, которая заставила меня задуматься: Лучшие лидеры нередко были хорошими заместителями. И лучшие заместители понимают, насколько тяжело быть лидером. Это очень созвучно тому, что я вижу в крупных организациях. Часто мы оцениваем управленцев только по тому, насколько они готовы занять кресло первого лица. Но есть люди с другим талантом — усиливать лидера, задавать неудобные вопросы, замечать риски, которых не видят остальные, и помогать принимать более зрелые решения. Именно такие люди нередко становятся главным конкурентным преимуществом компании. После книги у меня остался вопрос, который стоит задать каждому руководителю: Есть ли рядом с вами человек, который может спокойно сказать: «Вы сейчас ошибаетесь» — и вы будете ему благодарны, а не обижены? Возможно, именно этот человек и есть ваш главный стратегический актив.

Почему в 2026 году управлять людьми стало сложнее, чем технологиями За последние несколько лет я заметила любопытную вещь. Практически любую технологию сегодня можно купить. Искусственный интеллект, современные ERP-системы, цифровые двойники, аналитика, платформы обучения — рынок предлагает решения почти для любой бизнес-задачи. Но купить технологию — не значит изменить организацию. Настоящая сложность начинается тогда, когда нужно помочь людям принять новые правила игры. Недавно на одном из совещаний мы обсуждали очередной проект трансформации. План, сроки, бюджет, показатели эффективности. Не хватало только одного — ответа на вопрос, готовы ли к этим изменениям люди. И именно этот вопрос оказался самым сложным. Чем больше работаю с руководителями и командами, тем сильнее убеждаюсь: сегодня главный дефицит — не технологии. Главный дефицит — способность организаций быстро учиться, доверять и меняться. Почему так происходит? Во-первых, скорость изменений стала выше скорости адаптации человека. Пока сотрудники осваивают один процесс, компания уже запускает следующий. Во-вторых, информации стало слишком много. Руководителю приходится конкурировать не только с другими работодателями, но и с бесконечным потоком новостей, уведомлений и контента за внимание своей команды. В-третьих, изменилась мотивация. Все меньше людей готовы работать только ради стабильности или высокой зарплаты. Они хотят понимать, зачем делают свою работу и какое влияние оказывают. В-четвертых, авторитет должности больше не работает автоматически. Люди следуют не за статусом, а за теми, кому доверяют. И, наконец, лучшие специалисты сегодня могут выбирать. Поэтому удержание сильных сотрудников все чаще становится вопросом качества управления, а не размера компенсационного пакета. Для меня главный вывод последних лет звучит очень просто. Будущее компаний определит не тот, кто первым внедрит новую технологию. А тот, кто быстрее других научится развивать людей, объединять команды вокруг общей цели и создавать среду, в которой хочется работать и расти. Именно поэтому сегодня инвестиции в умения работать с человеком становятся не менее важными, чем инвестиции в ИИшку. #этопоработе

В восемь и десять лет они ещё держат тебя за руку на автобусной остановке и в последний момент оборачиваются: «А ты точно приедешь за мной?» Ты киваешь, машешь вслед автобусу — и потом живёшь в непривычной тишине, где нет вечного «маааам…». А через смену они возвращаются домой — и ты не сразу узнаёшь. Все еще обнимаются и радуются встрече, но уже с новыми словечками, с другой походкой. Тот, кто уезжал ребёнком, возвращается кем-то, кто сам мирился после ссоры, сам решал, с кем дружить, а с кем драться. Уже не малыши, ещё не подростки. Лагерь делает то, что мы дома боимся отпустить: даёт прожить кусок настоящей жизни без родительской страховки. И они справляются. Заводят друзей за один вечер. Держат слово. Учатся проигрывать в эстафете и не разваливаться от этого. И привозят домой не только грязные носки. Они привозят мысли: «Мам, я, кажется, не умею по-настоящему дружить», «Я понял, что не обязательно всем нравиться», «Мам, давай я придумаю сегодня план на день, чтобы всем было интересно». Моя задача потихоньку меняется: не держать за руку, а стоять чуть в стороне и быть готовым поймать. Они растут. Даже когда меня нет рядом. Особенно когда меня нет рядом💛 #яждваждымать

Татьяна Журавлёва – на Российской креативной неделе ⚡️ Выступление генерального директора фонда на пленарной сессии «Новая роль креативной экономики в развитии территорий: от кластеров и фестивалей к ответственности за будущее и социальный оптимизм». #ФондМельниченко #ГородаФМ #РоссийскаяКреативнаяНеделя

Отгремели последние звонки, а мы уже думаем о новом учебном годе. И это не про расписание и учебники. Главный вопрос глубже: что удержит молодёжь в родном городе и поможет реализоваться, не уезжая в мегаполис? У нас в Фонде Мельниченко есть ответ — выстроенная образовательная траектория: от первого интереса к науке в школе до профессии на современном предприятии. Профклассы.ФМ, Центры талантов, летние стажировки на производстве, олимпиады, именные стипендии, программы для учителей — единая экосистема, которая помогает промышленным городам растить собственных специалистов. Только в 2026 году: 1400 школьников в профклассах, около 4500 ребят в Центрах талантов, юбилейная 60-я Менделеевская олимпиада с участниками из 37 стран. Как всё это работает — в спецпроекте «Российской газеты» 👇 🔗 rg.ru/articles/aimfond #вначалебудущего

ЧМ-2026 устроен принципиально иначе. США, Канада и Мексика почти не строили с нуля — они адаптировали уже существующие арены, у большинства из которых есть постоянный хозяин: клубы NFL, CFL, регулярные концерты и шоу. Турнир прошёл преимущественно на действующих стадионах, что снизило и выбросы, и капзатраты. С точки зрения фискальной ответственности это, возможно, самый зрелый мегаивент за последние два десятилетия: город не платит за пустой бетон после финала. Но здесь — главная развилка, которую я хочу подсветить. Если стадионы больше не главный риск, то настоящее поле битвы за наследие — мобильность. Когда города подписывались на турнир, частью соглашения с ФИФА было бесплатное перемещение болельщиков к матчам. А дальше начинается реальная урбанистика: вывести 60–80 тысяч человек из одной точки одновременно — колоссальная нагрузка даже для самых мощных транспортных систем. И вот тут дедлайн ЧМ сработал как ускоритель давно буксовавших проектов: 🅿️ Сиэтл под жёсткий срок дотягивает линию скоростного трамвая через озеро. 🅿️ Вашингтон — идею, впервые задуманную ещё в 1960-х. 🅿️ Канзас-Сити открывает продление трамвайной линии, а на время турнира арендует 200 автобусов под новые временные маршруты. Но все эти инвестиции разворачиваются на фоне транспортного «фискального обрыва»: у SEPTA в Филадельфии сокращения запланированы уже на август — через пять недель после финала. BART в Сан-Франциско закрывает структурный дефицит порядка 375 млн долларов. А федеральный инфраструктурный закон, на котором с 2021 года держались капинвестиции в транзит, истекает 30 сентября 2026-го. То есть на несколько недель миллионы людей увидят, как выглядит по-настоящему густой общественный транспорт, — а потом система рискует откатиться назад. Короче, мегаивент не создаёт хороший город — он проявляет то, что в городе уже есть, и сжимает сроки. Стадион, который стоит на живой транспортной ткани и имеет якорного арендатора, становится активом. Стадион, воткнутый в поле ради четырёх недель, становится обязательством. Правильный вопрос при проектировании любой большой арены — не «как сделать самую красивую», а «кто заполнит её в обычный вторник и как люди сюда доедут без личного автомобиля». Наследие ЧМ-2026 будут измерять не бетоном трибун, а тем, сколько трамвайных и рельсовых километров пережило финальный свисток и осталось работать на горожан. Момент проходит за 90 минут. Линия метро остаётся на 50 лет.

Мы все следим за ЧМ 2026. Футбол - очень затягивающая штука конечно. Но каждый ЧМ меня еще интересует другой вопрос: что останется в городе дождливым вторником через десять лет? История подсказывает — часто ничего хорошего. Вот мой маленький ресерч на тему. ЮАР-2010: около 1,1 млрд долларов на десять стадионов, половина из них — новые, и многие потом стояли пусто или почти пусто. Кейптаунский стадион с видом на Столовую гору обошёлся примерно в 600 млн и годами тянул из бюджета порядка 3,5 млн долларов в год. Бразилия-2014: почти 4 млрд долларов, и четыре города — Манаус, Куяба, Натал, Бразилиа — остались с аренами без сильных клубов. «Мане Гарринча» в столице однажды принял матч при четырёхстах зрителях. Россия-2018: только на стадионы и тренировочные базы федеральный бюджет тогда вложил порядка 149 миллиардов рублей, а потом ещё годами доплачивал за само их содержание по программе «Наследие». Спустя восемь лет картина такая: ⚽️ Саранск. «Мордовия Арена»: около 17 млрд рублей, 44 тысячи мест — в городе на 300 тысяч жителей. Местный клуб сыграл последний матч здесь в 2022 году. Сегодня это единственная арена ЧМ-2018, оставшаяся без профессионального клуба: любительский спорт и разовые мероприятия. Хрестоматийный «белый слон». ⚽️ Волгоград. «Волгоград Арена»: 45 тысяч мест, средняя посещаемость около 15 тысяч, загрузка примерно 34%, «Ротор» играет не в РПЛ, а в Первой лиге. Содержание — порядка 400 млн рублей в год. ⚽️ Калининград - контрпример. Пока «Балтика» барахталась в низах, на футбол ходило тысяч шесть. Клуб вышел в РПЛ — и загрузка подскочила примерно до 56%. Слон ожил ровно в тот момент, когда у арены появился сильный якорный арендатор. Урбанистический диагноз всегда один: город построил вместимость под спрос, которого у него нет - классического «белого слона» — эффектные объекты, которые дорого содержать и невозможно окупить.