EMAPA
Ir al canal en Telegram
کانال مدیریت توانمندسازی و ارزیابی عملکرد مباحث: رفتار سازمانی، کوچینگ، NLP و عصب شناسی سازمانی دکترسیدرضا پورغفاری مدیریت-رفتارسازمانی کوچ بهبود عملکرد با رویکرد NLP(فردی؛ تیمی؛ سازمانی و کسب و کار) MASTER COACH NLP MASTER پژوهشگر عصب شناسی سازمانی
Mostrar más4 984
Suscriptores
-1924 horas
-2497 días
-49330 días
Archivo de publicaciones
4 983
فرسودگی شغلی در محیط کار چه شکلی است و چه حسی دارد؟
در این چهار حوزه اصلی بهدنبال نشانههای آن بگردید:
🔥 عملکرد (PERFORMANCE)
وقتی دچار فرسودگی میشویم، کیفیت و کمیت کارهایمان آسیب میبیند. اشتباهات بیشتری مرتکب میشویم و همچنین ممکن است بیشتر مستعد اهمالکاری (پشت گوش انداختن کارها) شویم.
🔥 روحیه (MORALE)
فرسودگی شغلی، خستهکننده است. این وضعیت میتواند اشتیاق ما به کار را بسوزاند و ما را دلسرد و بدبین کند.
🔥 رفتار (BEHAVIOR)
فرسودگی باعث میشود مرخصیهای بدون برنامهریزی بیشتری بگیریم. حتی زمانی که سر کار هستیم، ممکن است از نظر ذهنی «غایب» باشیم (یعنی حضور فیزیکی داشته باشیم اما ذهنمون درگیر کار نباشد).
این موضوع غیرعادی نیست که کارکنان دچار فرسودگی، شروع به اجتناب از مسئولیتها و غیبت در جلسات کنند. همچنین ممکن است به دلیل جستجو در سایتهای کاریابی و ... در حال فاصله گرفتن از محیط کار فعلیمان باشیم.
🔥 روابط (RELATIONSHIPS)
فرسودگی میتواند احساساتی چون کمصبری، تحریکپذیری و خشم را شعلهور کند. این موضوع خود را بهصورت افزایش نرخ قطع ارتباطات و بروز درگیریها نشان میدهد.
آیا در حال حاضر هیچکدام از نشانههای فرسودگی شغلی را در محیط کار خود میبینید؟ اگر بله، کدام نشانهها
🟪 کانال مدیریت توانمندسازی و ارزیابی عملکرد
📍 @EMAPAExecutiveCoach
4 983
درود و مهر
مفهوم استعداد (Talent) از دیدگاه مقاله «What is Talent» نوشته دیو اولریش (Dave Ulrich) و نورم اسمالوود (Norm Smallwood)
فرمول طلایی:
استعداد = شایستگی × تعهد × مشارکت (Talent = Competence × Commitment × Contribution)
این سه عامل در هم ضرب میشوند، نه جمع؛ بنابراین اگر یکی از آنها ضعیف یا صفر باشد، استعداد واقعی شکل نمیگیرد. در واقع فردی که دانش، مهارت و نگرش لازم را دارد (شایستگی)، با انگیزه و تعهد کار میکند (تعهد) و احساس میکند کارش ارزشمند و معنادار است (معناداری)، یک فرد بااستعداد محسوب میشود. بنابراین استعداد در این دیدگاه صرفاً یک ویژگی ذاتی یا بهره هوشی بالا نیست، بلکه ترکیبی از قابلیت، انگیزه و معناداری است که به عملکرد مؤثر و پایدار منجر میشود.
در واقع استعداد یک ویژگی ذاتی و ثابت نیست، بلکه ترکیبی از موارد زیر است:
۱. توانایی انجام کار (Competence)
۲. انگیزه انجام کار (Commitment)
۳. احساس معنا و اثرگذاری در کار (Contribution)
نگاه مقاله به استعداد در سطوح مختلف سازمان:
این مقاله استعداد را فقط به افراد نخبه محدود نمیکند، بلکه آن را در چهار سطح میبیند:
- مدیران ارشد (C-Suite)
- بدنه رهبران سازمان
- افراد با پتانسیل بالا (High Potentials)
- همه کارکنان
نویسندگان صریحاً بیان میکنند که هر کارمند میتواند یک استعداد تلقی شود و مدیریت استعداد فقط درباره چند فرد نخبه نیست.
ویژگیهای افراد با پتانسیل بالا:
برای شناسایی استعدادهای آینده، مقاله چهار ویژگی را مطرح میکند:
- جاهطلبی و انگیزه پیشرفت (Ambition): تمایل به پرداخت هزینه موفقیت، تلاش و پشتکار.
- توانایی (Ability)
- چابکی یادگیری (Agility): توانایی یادگیری سریع و سازگاری با شرایط جدید.
- دستاورد (Achievement): دستاوردهای واقعی در کسب نتایج و موفقیتهای کاری.
نکات قابل تأمل از مقاله:
۱. استعداد یک مفهوم نسبی و وابسته به زمینه است:
فرد بهخودیخود بااستعداد نیست، بلکه استعداد در ارتباط با نیازهای یک شغل، سازمان و شرایط خاص معنا پیدا میکند. ممکن است فردی در یک سازمان استعداد محسوب شود اما در محیطی دیگر نه.
۲. استعداد باید با استراتژی سازمان همسو باشد:
استعداد ارزشمند زمانی ایجاد میشود که قابلیتهای افراد با اهداف و استراتژی سازمان هماهنگ باشد. بنابراین سؤال اصلی این نیست که «چه کسی بااستعداد است؟»، بلکه این است که «چه نوع استعدادی برای موفقیت این سازمان لازم است؟».
۳. نقش رهبران در خلق استعداد:
استعداد فقط محصول ویژگیهای فردی نیست؛ رهبران و مدیران نیز در ایجاد یا از بین بردن آن نقش دارند. محیط کاری، فرصتهای رشد، بازخورد و فرهنگ سازمانی میتوانند شایستگی، تعهد و مشارکت افراد را تقویت یا تضعیف کنند.
۴. آینده مهمتر از گذشته است:
در شناسایی استعدادها نباید فقط به عملکرد فعلی نگاه کرد. نویسندگان معتقدند توانایی یادگیری، سازگاری و رشد در آینده اهمیت زیادی دارد. به همین دلیل ویژگی چابکی یادگیری را برای افراد با پتانسیل بالا برجسته میکنند.
🟪 کانال مدیریت توانمندسازی و ارزیابی عملکرد
📍 @EMAPAExecutiveCoach
4 983
گزارشهای مکنزی برای سال ۲۰۲۶ (به ویژه در دو محور «وضعیت سازمانها» و «مانیتور منابع انسانی») بر این نکته تأکید دارد که ما در یک «نقطه عطف» قرار داریم. در این سال، مدیریت منابع انسانی (HR) دیگر نمیتواند صرفاً یک واحد پشتیبانی باشد، بلکه باید به یک موتور استراتژیک برای بقای سازمان تبدیل شود.
در ادامه، تبین و تشریح جامع این گزارش را در چهار بخش اصلی برای شما آماده کردهام:
۱. سه نیروی تکتونیکی (Tectonic Forces)
مکنزی معتقد است سه نیروی عظیم در حال تغییر دادن ساختار سازمانها هستند:
- تلفیق تکنولوژی (به ویژه هوش مصنوعی مولد): AI دیگر فقط یک ابزار برای اتوماسیون نیست، بلکه در حال بازتعریف «ماهیت کار» است. سازمانها باید از تفکر «جایگزینی انسان با ماشین» به سمت «همکاری انسان و ماشین» حرکت کنند.
- ناپایداری اقتصادی و ژئوپلیتیکی: تلاطمهای جهانی باعث شده سازمانها نیاز داشته باشند که به جای «تابآوری کوتاهمدت»، به دنبال «بهرهوری پایدار و اثرگذاری بلندمدت» باشند.
- تغییر انتظارات نیروی کار: نسلهای جدید و مدلهای کاری جدید، ساختارهای سنتی مدیریتی را به چالش کشیدهاند و متقاضی انعطاف و معنای بیشتر در شغل هستند.
۲. چالش فرهنگ عملکرد بالا (High-Performance Culture)
یکی از تکاندهندهترین یافتههای مکنزی این است که ۷۵٪ سازمانها در ایجاد فرهنگ عملکرد بالا شکست خوردهاند. دلایل این شکست عبارتند از:
- بنبست در پیشرفت شغلی:بسیاری از کارکنان احساس میکنند مسیر رشدشان مسدود شده است.
- سیستمهای مدیریت عملکرد صلب: استفاده از روشهای قدیمی ارزیابی که با سرعت تغییرات دنیای امروز سازگار نیست.
- فشار بیش از حد بدون حمایت:افزایش فشار برای بهرهوری (Productivity) بدون سرمایهگذاری روی سلامت روان و رفاه کارکنان، منجر به سوختگی شغلی (Burnout) شده است.
۳. تحولات کلیدی در مدیریت منابع انسانی (HR)
گزارش ۲۰۲۶ بر پنج تغییر اولویتدار تأکید میکند:
- از «برنامهریزی ظرفیتی» به «برنامهریزی قابلیتی»:سازمانها نباید فقط بپرسند «به چند نفر نیاز داریم؟» (Headcount)، بلکه باید بپرسند «به چه مهارتهایی نیاز داریم تا در دنیای AI موفق شویم؟» (Capability Planning).
- مدلهای عاملمحور (Agentic HR): گذار از مدلهای سنتی به مدلهایی که در آن AI به عنوان یک «عامل» (Agent) در فرآیندهای تصمیمگیری و اجرایی HR نقش دارد، نه فقط یک ابزار ساده.
- جربه کارکنان در عصر بحران:در شرایط بیثباتی اقتصادی، کارکنان دوباره به عوامل ملموس مثل «حقوق و مزایا»، «تعادل کار-زندگی» و «امنیت شغلی» اهمیت بیشتری میدهند.
- توسعه تکهتکه (Fragmented Development): مکنزی هشدار میدهد که آموزش در بسیاری از شرکتها پراکنده است. پیشنهاد میشود یادگیری، بازخورد و مدیریت عملکرد در یک استراتژی منسجم ادغام شوند.
۴. نتیجهگیری و توصیهها برای رهبران
برای اینکه سازمانها در سال ۲۰۲۶ موفق شوند، باید سه اقدام زیر را انجام دهند:
1. بازطراحی کار (Work Redesign): به جای اینکه فقط ابزارهای AI را به کارمند بدهید، کل جریان کار را بازبینی کنید تا ببینید انسان و AI چگونه میتوانند با هم «ارزش خلق کنند».
2. سرمایهگذاری روی انگیزههای غیرمالی: در کنار حقوق، روی مفاهیمی مثل «خودمختاری»، «هدفمندی» و «رشد فردی(کوچینگ)» سرمایهگذاری کنید.
3. تمرکز بر انعطافپذیری (Nimbleness): سازمانهایی که سریعتر با تغییرات سازگار میشوند (Adaptability)، بازدهی مالی بسیار بالاتری نسبت به سازمانهای بزرگ اما کند دارند.
خلاصه نهایی:
پیام اصلی مکنزی برای ۲۰۲۶ این است: «تکنولوژی بدون تغییر فرهنگ و بازطراحی ساختار انسانی، هیچ بازدهی واقعی نخواهد داشت.» موفقیت در عصر AI، نه در گرو داشتن پیشرفتهترین ابزار، بلکه در گرو توانایی رهبران در مدیریت «انسانها» در کنار «ماشینها» است.
🟪 کانال مدیریت توانمندسازی و ارزیابی عملکرد
📍 @EMAPAExecutiveCoach
4 983
✨ از مدیریت دستوری تا رهبری کوچینگ: گذار به سوی سازمانهای پیشرو✨
🚫 مدیریت دستوری (Command and Control):
این سبک در کوتاهمدت تنها «توهم کنترل» ایجاد میکند، اما در بلندمدت منجر به فلج شدن خلاقیت و پویایی سازمان میشود. 📉
✅ رهبری مشارکتی (Participative Leadership):
جایگزینی نگاه دستوری با سبک رهبری مشارکتی، استراتژی نهایی برای ارتقای تعامل و تعهد کارکنان (Employee Engagement) است. 🤝
🔄 معماری بازخورد؛ نقطه چرخش:
تفاوت بنیادین این دو رویکرد در نحوه ارائه بازخورد نهفته است:
🔹 مدیر سنتی:در نقش «قاضی» ظاهر شده و بر سرزنش خطاهای گذشته تمرکز میکند. 👨⚖️❌
🔹 مدیر در نقش کوچ (Manager as Coach):با نگاهی آیندهنگر و از طریق «پرسشگری»، مسئولیتپذیری را به خود فرد بازمیگرداند تا راهحلها از درون او بجوشد. 💡🌱
🚀 پرورش تصمیمساز، نه مجری:
سازمانهای موفق بهجای تربیت صرفِ «مجری»، به دنبال پرورش «تصمیمسازان» هستند. گذار از جایگاه یک کنترلگر به یک «تسهیلگر»، پیش از هر چیز نیازمند تحولی ساختاری در نگرش و ذهنیت مدیریتی است. 🏗️✨
پیروز و برقرار باشید 🌹🌱
🟪 کانال مدیریت توانمندسازی و ارزیابی عملکرد
📍 @EMAPAExecutiveCoach
4 983
۷ لایه حضور در کوچینگ 🧘♂️
(بسیاری از کوچها هرگز از لایه ۳ فراتر نمیروند)
لایه ۱: حضور فیزیکی 🚶♂️
سادهترین سطح که در آن کوچ فقط به لحاظ جسمی در جلسه حضور دارد.
لایه ۲: حضور ذهنی 🧠
تمرکز بر روی کلمات، منطق و تحلیل صحبتهای مراجع.
لایه ۳: حضور عاطفی ❤️
درک احساسات مراجع و همدلی با فضای روانی او.
لایه ۴: حضور پرانرژی (انرژتیک) ✨
درک تغییرات در سطح انرژی، لحن صدا و اتمسفر جلسه که فراتر از کلمات است.
لایه ۵: حضور شهودی 👁️
استفاده از بینش درونی و الهامات لحظهای برای پرسیدن سوالاتی که مستقیماً به اصل مطلب اشاره دارند.
لایه ۶: حضور سیستمی 🌐
دیدن مراجع به عنوان بخشی از یک سیستم بزرگتر (خانواده، سازمان، جامعه) و درک تأثیرات متقابل آنها.
لایه ۷: حضور بیمن (بیخویشتنی) 🕯️
بالاترین سطح که در آن کوچ «منِ» خود را کاملاً کنار میگذارد و تنها به فضایی برای تجلی آگاهی مراجع تبدیل میشود.
نکته پایانی تصویر:
اگر فکر میکنید در لایه ۵ هستید، احتمالاً در واقع در لایه ۳ قرار دارید! 🎯
🟪 کانال مدیریت توانمندسازی و ارزیابی عملکرد
📍 @EMAPAExecutiveCoach
4 983
☕ برای سنجش هویت و فرهنگ یک سازمان یا خانواده، به کلمات دقت کنید. «تست ضمیر» نشان میدهد که در گفتگوها چقدر از «ما» یا «آنها» استفاده میشود؛ هرچه «ما» پررنگتر باشد، انسجام و صمیمیت عمیقتر است.
شما در محیط کار یا خانه، چقدر از ضمیر «ما» استفاده میکنید؟🤔
🟪 کانال مدیریت توانمندسازی و ارزیابی عملکرد
📍 @EMAPAExecutiveCoach
