Чужими руками

Где фокус: на результате или на человеке? Во времена моего консалтингового прошлого мы часто организовывали разные мероприятия для клиентов, проводили конференции и семинары. Консультанты порой неудачно шутили, но в целом всё проходило очень достойно. Обычно их задачей было собрать сценарий, приглашать спикеров и следить, чтобы всё прошло как задумывалось без технических заминок и накладок. Особой честью для консультанта было сделать собственный доклад перед представителями клиента. Именно этой чести удостоился молодой консультант Константин. На четвёртом организуемом мероприятии он готовился выступить ещё и в роли спикера. Итак, зал полон. В первых рядах — топ-менеджмент со стороны клиента. Рядом с ними сидит старший партнёр консалтинговой компании, Артём Леопольдович. Он очень внимательно следит за происходящим, потому что отвечает за контракт и всё взаимодействие с этим клиентом. Ведёт мероприятие профессиональный модератор. Доходит очередь до доклада нашего Константина. Сначала он заметно волнуется: голос дрожит, и непонятно куда девать руки. Но уже через пару минут речь становится стройной и уверенной. Неудивительно, ведь он говорит на тему, в которой хорошо разбирается, поэтому выступление выходит понятное и увлекательное. Зал аплодирует. Константин уходит за кулисы. Но неожиданный звонок от старшего партнёра не даёт ему прожить момент своего успеха. — Константин, я что-то не понял! После тебя же должен выступать Самсонов. Почему на сцене сейчас не он, а следующий докладчик? Что за ерунда происходит? — А-а-Артём Леопольдович... — Давай разберись сейчас же, почему ведущий объявил не того выступающего. И всё исправь. Быстро! — Да, Артём Леопольдович. По какой-то причине в ходе мероприятия произошёл сбой, и ведущий пропустил одного из представителей клиента. Константин, будучи на адреналиновом подъёме после выступления, даже не сразу понял, что случилось. В этот момент ему было важно услышать от руководителя слова поддержки и признания успеха, а тот обрушился на него с критикой. Формально, старший партнёр был прав, и в тот момент нужно было разобраться с программой. Но по-человечески можно было подумать, как такая демотивирующая обратная связь отразится на консультанте. Артём Леопольдович был абсолютно одержим достижением результата и не допускал даже малейшей неидеальности, а Константину в тот момент хотелось, чтобы его руководитель был не просто профессионалом, но ещё и человеком. А у вас бывали такие моменты, когда одержимость результатом приводила к тому, что за этим результатом терялся человек?

Тест на коричневые M&M’s Выступления американской хард-рок группы Van Halen были насыщены спецэффектами и потому считались особенно сложными в техническом плане. Группа выезжала на гастроли с огромным количеством сложного сценического оборудования. Одним из требований, описанных в райдере, значилось поставить в гримёрке миску с M&M's, в которой не должно быть ни единой коричневой конфеты. Это был не каприз рокеров, а проверка на внимательность. Если организаторы концерта не выполняли такое простое требование, скорее всего, остальные пункты тоже могли проигнорировать, а это уже создавало проблемы с безопасностью и качеством всего сложного шоу. У меня тоже есть похожий тест на внимательность и чёткость взаимодействия внутри компании подрядчиков. Поскольку я живу в старом доме, конфигурация квартиры там весьма специфичная. Много мебели приходится изготавливать под заказ, чтобы она чётко вписывалась в комнаты. Когда я заказываю выезд замерщика, то указываю в заявке: «Прошу замерщика не звонить мне на мобильный. Он может подъехать к дому, набрать код на домофоне и ему откроют». Это и есть тест. Если в компании система управления отлажена, моя пометка без проблем доходит до замерщика: ему либо менеджер передаёт информацию, либо он сам видит в тексте заявки. И потом обычно всё проходит как по нотам: сроки изготовления соблюдаются, качество удовлетворяет, сервис на высоте. Если же в день визита замерщика у меня раздаётся звонок с неизвестного номера (как назло, посреди важного совещания) — это уже «звоночек». В лучшем случае замерщик потом догадывается написать сообщение, в клиническом — звонит десятки раз. Естественно, трубку я беру уже в состоянии эмоционального рыка, а он просто хотел подтвердить, что приедет к 15:00. На вопрос, видел ли он пометку, ответы могут быть разные: — А что, была пометка? — Дурацкий менеджер забыл предупредить! — Вам сложно ответить? Сами вызвали, а теперь трубку не берёте. Почему это «звоночек». Потому что сразу понятно, как в целом выстроено взаимодействие в компании. Сбой ведь может произойти на любом из этапов передачи информации: менеджер не зафиксирует требование или не донесёт его до замерщика, замерщик не обратит на него внимание и так далее. Если сбоит простейший процесс, какую же мебель они в итоге произведут? Раньше я соглашалась сотрудничать и проигнорировать «звоночек», но и дальше всё шло через пень-колоду. Ведь из таких простых вещей и складывается качество. Если за ними следят, то и за всем остальным тоже. И Van Halen не дадут соврать. А что для вас «звоночек», когда выбираете партнёра?

5 типов сотрудников, с которыми мне тяжело работать 1️⃣ Пессимисты Жизнь — боль, всё — тлен, а любая идея обречена на провал. Таким людям по умолчанию не нравится ничего, нигде и никогда. Если взять энергию, которую они тратят на уныние, и пустить её на производство чего-то ценного, пессимисты стали бы богатейшими людьми на свете. Но жизнь — боль, всё — тлен, и мир не заслуживает их усилий. 2️⃣ «Мне-так-не-нравится» Ближайшие родственники пессимистов — любители неконструктивной критики. На большинство чужих идей у них один ответ — «нет». Они не объясняют почему, не приводят аргументов, не предлагают способ лучше. Все просто должны преклониться перед их экспертизой и закончить обсуждение. 3️⃣ Плотоносцы Один раз построив плот освоив какие-то навыки, они намерены пользоваться только ими всю оставшуюся жизнь. Новые знания и инструменты — от лукавого. Зачем напрягаться, если уже достигли совершенства. Мир меняется? Это его проблемы! Нужны новые навыки? Я со своей работой и так справляюсь! 4️⃣ Лицемеры Кивают на совещаниях, но выходят из переговорной и разглагольствуют на тему, что всё не так. Обещают что-то сделать, заранее зная, что не будут или не смогут. Соглашаются для вида, а потом поступают по-своему. Ноль честности и двойное дно в подарок. 5️⃣ Центры вселенной Они не способны посмотреть на ситуацию чужими глазами. И будут игнорировать и правила, и требования технического задания, и потребности других людей — всё, что не вписывается в их картину мира. С такими типами людей мне ценностно не по пути: ни на работе, ни по жизни. И, если взаимодействия не избежать, приходится прикладывать дополнительные усилия. А с какими сотрудниками сложно работать вам?

Как хвалить и не бесить? В начале своей карьеры я прочитала в умных книгах, что людей надо хвалить. Надо так надо, решила я — и понеслось. Похвалы щедро сыпались на всех, кто не успевал увернуться. Сотрудники, коллеги и даже порой руководитель слышали от меня: — Ты такой молодец! — Какое хорошее выступление у тебя получилось! — Ты так отлично справился! — У вас великолепно вышло! — Продолжайте в том же духе! Позитивно и вдохновляюще. На мой взгляд. Но однажды коллега, услышав мою обратную связь на его выступление на конференции, сказал: «Ты знаешь, мне неприятно получать оценку в таком стиле. И я прошу тебя больше в мой адрес так не делать». Пара-пара-пам! Всё! (под музыку из «Ералаша») — В смысле давать оценку? Я же похвалила доклад. — Понимаешь, похвала бывает разной. То, в каком стиле выражаешься ты, называется «одобрение гуру». Ты как будто возвышаешься, снисходительно похлопывая нас по плечу. — ??? — Вот мне ты сказала «Ты отлично справился!». А ты что, моя школьная учительница, чтобы решать, пятёрку мне поставить или тройку? Этот случай побудил изучить то, каким образом корректно формулировать похвалу. И я начала практиковать похвалу через «я-послания». То есть не давая оценку, как кто-то справился, а говоря о том, что именно из этого важно для меня. И вместо оценочного списка стало получаться: — Благодаря твоему докладу я наконец-то разобралась, как связаны эти факторы. — Меня впечатлило, как сработал на зал анекдот в начале твоего выступления — возьму этот приём на вооружение. — В момент, когда ты рассказывал личную историю, у меня были мурашки, спасибо за откровенность! Выбор формулировки зависел от контекста и адресата. И такая похвала уже не вызывала у собеседника ощущения неловкости или внутреннего «фу-у-у». А вы получали «одобрение гуру»? Как ощущения?

Безответственный, ленивый, непунктуальный. Стоит руководителю навесить подобный ярлык на сотрудника — и он попался. Попался в ловушку когнитивного искажения, которое называется «селективное восприятие». Как это работает? Запускается петля: ➡️ Руководитель считает своего сотрудника безответственным. ➡️ В силу когнитивного искажения начинает видеть в деятельности подчинённого те проявления, которые подтверждают это восприятие. Каждый случай недостаточной ответственности воспринимается ярко и выпукло, а те ситуации, когда сотрудник ведёт себя ответственно, руководитель даже не замечает. ➡️ Сотрудник видит, что все его старания впустую, и сам перестаёт стараться. ➡️ Руководитель получает всё больше подтверждений безответственности. ➡️ Сотрудник живёт с клеймом, а руководитель списывает его со счетов. Перестаёт поручать интересные задания, оценивает ниже других. ➡️ И в конечном счёте всё заканчивается расставанием, не всегда по доброй воле. С этим искажением бороться можно, но сложно, потому что мы склонны искать подтверждение собственному мнению. А можно не бороться, а, наоборот, использовать ярлыки в благих целях. Начинается всё с поиска суперсилы сотрудника. Проделав это упражнение, я получаю набор позитивных ярлыков для каждого конкретного человека: хороший администратор, надёжное плечо, разрешитель конфликтов, рождатель самых неожиданных идей. И когда осознанно направляю внимание на проявление выбранных качеств, через какое-то время начинаю воспринимать человека именно так. ➡️ Вижу позитивные проявления, отмечаю их у сотрудника. ➡️ Ему это ценно, он так себя ведёт. Я это вижу, снова отмечаю. ➡️ Через какое-то время сотрудник оказывается именно таким, каким я его описала. Петля та же самая, но результат совсем другой. Так и рождается команда супергероев. А как вы оцениваете своих сотрудников? И навешиваете ли вы на них какие-то ярлыки?

Маленькая, но драматичная ошибка, которая испортит рассказ о результате. Когда я только училась говорить о своих достижениях, то старалась делать это по всем правилам. Но что-то всё равно не клеилось. Вышестоящее начальство в лучшем случае сухо благодарило, в худшем — начинало придираться к деталям, оспаривая результат. В поисках секретного ингредиента я отправилась с вопросами к одному из руководителей, который блестяще справлялся с этой задачей. Его успехи частенько приводили нам в пример. Как? Как он это делал? Этот руководитель выслушал мой вопрос, выяснил алгоритм моих рассказов о результатах и изрёк: — Похоже, ты допускаешь всего одну ошибку. Но эта ошибка драматичная. — ??? — В пропаганде есть приём, который называется «эффект первичности». Кто-то первым рассказал о чём-то, люди запомнили. А потом всё воспринимают через призму ранее услышанного. И то, что расходится с этой первоначальной информацией, ощущается как недостаточно достоверное. И это мы ещё не говорим о том, что кто первый рассказал, тот потом с этим достижением и ассоциируется. Ферштейн? — Подожди-подожди, мы же на работе, а не в политике. Я не хочу применять тут всякие пропагандистские приёмы. — Тут речь скорее об особенностях человеческого мышления. Используй это знание себе во благо. Ты хорошо рассказываешь о результатах, просто делаешь это слишком поздно. Действительно, я всё время ждала подходящего случая: ежемесячной встречи или удобного момента для спокойного разговора. А к этому времени руководитель уже через других людей знал, что было сделано, и успевал сформировать мнение на основе обрывочной информации. И к моменту наступления «удобного случая»: ▪️Информация от меня была для него уже не новой ▪️Если она не попадала в его сформированное представление, складывалось ощущение, что я пытаюсь его переубедить. Неприятно, как ни крути. После этого разговора я старалась, чтобы руководитель узнавал о моих результатах впервые именно от меня. И действительно этот подход поменял отношение, и поддержки стало больше. А вас опережали с рассказом о ваших результатах?

5 признаков руководителя-барина 1. Нужно больше золота людей В терминальной стадии руководитель-барин измеряет свою ценность и вес исключительно количеством «душ» в управлении. Этакий синдром Чичикова. 2. Адекватность и ум не приветствуются Наоборот, чем более слабыми и глупыми будут сотрудники, тем проще барину собрать их и повелевать ими, упиваясь собственной значимостью. А люди тянутся к нему в поисках тёплого места, непыльной работы и денег без интеллектуальных усилий. Умные к такому начальнику не пойдут. Но если ему каким-то магическим образом удастся очаровать их на собеседовании, на первой же неделе работы всё встанет на свои места, и новичок самоустранится. 3. Отсутствие системы в управлении Все те приёмы регулярного менеджмента, которые мы здесь с вами обсуждаем, барину не нужны. Премии выдаются по велению левой пятки. Повышения и увольнения зависят от положения звёзд на небе. Непонимание логики принятия решений делает людей зависимыми от начальника, а его — весомым в собственных глазах. Процессов как таковых не существует — как барин скажет, так и будет. Ему нравится, когда сотрудники приходят на поклон, и ни одно мало-мальски важное движение не совершается без высочайшего кивка. При этом подчинённые же и остаются крайними, если решение оказалось неверным. 4. Скандалы, интриги, манипуляции Ради развлечения барин часто стравливает людей между собой. Ему не нужна слаженная командная работа. Наоборот — интереснее, чтобы все дрались за возможность быть приближенным к нему и за его начальственное благоволение. Как же иначе получить премию или поехать в выгодную командировку? 5. Туманность в обязанностях и задачах Барину удобнее, когда за людьми не закреплены обязанности, и задачи ставятся как карты лягут. Особенное удовольствие — поручить высококвалифицированному специалисту задачу уровня секретаря: заказ воды в офис или оформление входящей корреспонденции, а девочке с ресепшн — оптимизацию складов. Очень интересно посмотреть, как люди плохо справляются с той работой, для которой они непригодны. Круче, чем реалити-шоу. Всё вышеописанное позволяет барину удовлетворять свои глубинные потребности во власти и признании, напитывает его значимостью в собственных глазах. А главное — даже не приходится напрягаться, чтобы сделать что-то ценное или сложное. Почему же они до сих пор встречаются? Барство могут себе позволить те виды бизнеса, которые работают на низкоконкурентном рынке, либо очень небольшие компании, в которых маржинальность бизнеса допускает подобную неэффективность. А вам встречались вот такие вот барины?

«Вам пожёстче или только похвалить?» Перед сессией обратной связи я предлагаю сотрудникам выбрать «степень жёсткости» по 10-балльной шкале, где: 1 — только позитивная обратная связь, 10 — критический разбор и поиск радикальных улучшений, 5 — проходимся и по тому, что получилось хорошо, и по тому, что не удалось, но достаточно мягко. Для чего вся эта демократия? Смотрите. Недостаточно дать обратную связь, нужно, чтобы человек её воспринял и усвоил. А у людей в разные моменты жизни бывает разное психологическое состояние. И если человек приходит на сессию как тот светофор из мема: сам оторвался от крепления, повис «вниз головой», лампа с красным сигналом выпала, но он держится и работает — в этом случае жёсткая обратная связь может стать разрушительной. И тогда всё отведенное время мы потратим на то, чтобы сотрудник почувствовал, как разворачиваются крылья уверенности в собственных силах. А если, наоборот, человек в устойчивом состоянии, хочет добиваться новых результатов и понимает, что для этого нужно подтянуть кое-какие моменты — он готов увидеть и услышать, что именно мешает ему выйти на более высокий уровень. Раньше я пыталась сама почувствовать настроение подчинённых, но потом поняла, что спросить напрямик — гораздо надёжнее. И шкала, которая описана в начале поста, лучше иллюстрирует состояние, чем вопрос «Как ты?» (Нормально) или предложение сказать, если что-то не так (Э-э-э?...). Попросить обратную связь «на двоечку» морально проще, чем признаться, что чувствуешь себя разобранным до винтиков. Эта количественная оценка информативнее качественной и позволяет дать людям обратную связь той степени жесткости, которая актуальна для них сейчас. Важно. Жёсткость не равна жестокости или грубости. Тут о другом. Когда человек хочет развиваться, он готов идти вперёд через определённые преодоления. Ведь чтобы внедрить изменения в свою жизнь, нужно заметить те сценарии и выборы, которые приводят к существующим последствиям. А это не всегда легко и приятно. Но чтобы расти в карьере, придётся оставить плот на берегу от чего-то отказаться, решиться на задачи нового уровня сложности, менять своё поведение в привычных ситуациях или как-то иначе похрустеть нейронными связями. Естественно, первое, что включается — внутренние защиты и сопротивление. А если в этот момент человеку не хватает внутренней устойчивости, он закроется. И это нормально. Моя же задача, как руководителя — помочь: ▫️увидеть то, что получается круто и на что можно опираться; ▫️заметить и скорректировать, то, что мешает двигаться вперёд. Главное — говоря о поведении, не навешивать ярлыков. Тогда сотрудник не завалится в эмоции, а поймёт, какие изменения помогут ему в работе. И когда человек выбирает и получает обратную связь той глубины и жёсткости, которая ему комфортна сейчас, изменения происходят мягче и эффективнее, чем если выкладывать всё по списку, невзирая на эмоциональное состояние. А какую «степень жёсткости» обратной связи предпочитаете вы?

Комната плыла и качалась. Я чувствовала, что вот-вот упаду в обморок. И причиной этому был мой перфекционизм... В стремлении делать что-то безупречно есть свои плюсы. Когда в работу вкладываешься силами и временем, карьера и бизнес идут в гору. Многие мои знакомые руководители, одержимые своим делом, добились немалых успехов. Но у перфекционизма есть и обратная сторона. И она нешуточно тормозит, а порой и останавливает развитие. Эта мысль окончательно оформилась после одного случая. В те времена, когда в моде были тренинги по саморазвитию, подруги заманили меня на занятие по тантре и медитации. Казалось бы, где я и где тантра? Никогда в жизни не занималась ничем даже близко похожим да и не планировала. Но они пообещали по окончании пойти в любимый ресторан и налить мне чего-то игристого. Окей, давайте вашу тантру с медитацией. И вот настало время дыхательной практики. Тренер собрал всю группу, объяснил, как правильно: — вдыхать, — выдыхать, — задерживать дыхание между вдохами и выдохами, — концентрироваться на процессе. И отправил нас отрабатывать на практике. Казалось бы, что тут сложного: мы же дышим с рождения. Но нет. Я очень старалась делать всё безукоризненно, но не получалось. А я же перфекционистка и не могу иначе, чем идеально, поэтому не смогла дышать никак. И чуть не задохнулась! Именно этот случай показал, что мой перфекционизм — реальная проблема. В работе соблазн сделать всё идеально, чтобы никто не мог придраться и покритиковать, приводит к тому, что работа над результатом не заканчивается никогда. Это такая удобная форма защиты: нет-нет, не оценивайте пока эту задачу, она ещё не закончена. И человек продолжает над ней работать. Продолжает и продолжает, доводя её до никому непонятного совершенства. А что он отдаёт в мир? Ничего. Оно же ещё не готово! Выходит, что идеальное ничто лучше, чем что-то неидеальное. В итоге нет результатов, о которых можно рассказать, зато есть масса энергии, слитой на бесконечные зависания. И вот когда я чуть не задохнулась, поняла, что так больше не может продолжаться, то научилась спрашивать себя: это точно ещё требует улучшения или уже достаточно хорошо для того, чтобы предъявить это как результат и двигаться дальше? Так и получилось, что тренинг окупился скоро и многократно, потому что позволил мне понять очень важную вещь про себя. А как у вас обстоят дела с перфекционизмом?

Как руководителю работать с десятками проектов параллельно? Посоветуйте, пожалуйста, обучение или книги. И снова у нас что-то интересное в рубрике #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками. Мне в управлении портфелем проектов помогают выжить 5 приёмов: 1️⃣ Рутина С одной стороны, каждому проекту нужно уделять внимание. С другой, глубоко погружаться нужно только в особенные моменты: на старте, переходе важных вех, при завершении — а также если возникли риски. Я использую: 🔹Регулярные встречи-статусы 🔹Чёткие процедуры эскалации 🔹Периодические краткие отчёты о том, что происходит. 2️⃣ Постоянные тёплые отношения с участниками проектов Как обычно общаются участники внутри проектов? Сухо и по делу: дайте информацию, получите результат. Я стараюсь поддерживать человеческий контакт и общаться и с командами, и с заказчиками не только в деловом ключе. Кроме того, регулярно вовлекаю заказчиков в позитивные события проекта — если большой руководитель регулярно «перерезает ленточку», «нажимает кнопку запуска» или «проезжает первый километр», он относится к результатам проекта с куда большей теплотой. И да, эти позитивные события тоже нужно предусматривать в графике проекта. 3️⃣ Внимание к загрузке ресурсов Она должны быть равномерной. Плохо, когда в нескольких проектах одновременно возникает пауза, и команда скучает. Потому что это верная примета к скорой передозировке задачами и работе до упада. Идеально, если у разных проектов дедлайны в разное время — и кошмар, если в конце года надо сдать сразу всё. 4️⃣Максимальное переиспользование удачных находок Если в одном проекте придумали что-то хорошее — тиражирую это везде, где пригождается. Люблю перемешивать специалистов между проектами, чтобы они и развивались, и распространяли свой опыт воздушно-капельным путём. 5️⃣ Рефлексия и выученные уроки 🔹Анализ, что получилось, а что — нет 🔹Трансляция выводов на все проекты 🔹Работа над ошибками. И так по кругу. Пока это «колесо» катится ровно, проекты будут под спокойным и сосредоточенным контролем. Что касается обучения, мне сложно что-то порекомендовать, потому что виденное мной навело на мысль, что логику и здравый смысл продают слишком дорого. А вот из книг можно начать вдохновляться с «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратта. А какие книги порекомендуете вы? Давайте соберём под этим постом список для летнего чтения.