Кофейные заметки

Что нужно, чтобы оставаться востребованным? Всего один навык, одно умение, одна способность.

Как часто надо менять профессии? И надо ли вообще? Как современная жизнь повлияла на частоту смены профессий? И что такое профессия в современном мире? А что будет дальше с профессиями и их сменой? Эти и прочие, похожие, вопросы, на самом деле, мало кого волнуют. То есть все говорят, что волнуют. А по факту, на самом деле, нет. Почему я это утверждаю? По нескольким причинам. 🟠 Во-первых, по моей личной статистике только примерно 15% студентов вузов, с которыми я общался, отвечали про осознанный выбор профессии. Остальные, надо понимать, говорили что-то про «мама рекомендовала» или «за компанию с друзьями». В крайнем случае — «к дому близко». Эти 15% тоже спорные, конечно. Многие из ребят явно давали социально-ожидаемые ответы, и я бы оттуда процентов 5 таких приспособленцев выкинул. Итак, я могу утверждать, что только один из десяти поступил в ВУЗ для получения профессии. Не какой-то вообще, а конкретной, о которой он как минимум что-то слышал. Будем считать это осознанностью. 🟠 Во-вторых, у нас с вами накрепко сидит в голове паттерн несменяемости рода занятий. Эдакая кастовость, в общем-то. И выход за пределы профессии кажется чем-то экстраординарным, рискованным, пугающим. Еще бы! Можно же ошибиться. А наше общество, обычно, рассматривает ошибку как неудачу. Начиная с детского сада нас программируют, что ошибка — это плохо. Поэтому мы вырастаем с ярой потребностью в предсказуемости будущего. И часто не делаем ничего, чтобы не совершить ошибку. При этом работа для нас все еще много значит. Поэтому цена ошибки при смене работы нами рассматривается часто как драматично высокая. А что уж говорить про смену профессии. Это еще круче. Это вам не сменить фирму А на фирму Б, это же почти начать жить заново. Страшно-страшно. 🟠 В-третьих, и это очевидно, мы как-то привыкли верить в будущее. Причем в будущее, которое мы сами не формируем. Образуется, срастется. Как-то наладится. Или вот еще: «стерпится-слюбится». Нельзя сказать, что многие из нас привыкли планировать свои карьерные и образовательные траектории. По крайней мере я знаю весьма ограниченный круг лиц, который об этом думает. В основном, если говорить про карьеру, размышления начинаются в районе годовой премии. И имеют логический вид — false/true. Дали хорошую премию (бонус, 13-ую зарплату) — ок, продолжаем трудиться. Не дали — ох, начну в конце января искать что получше. А теперь представьте, что вы воспитали своего ребенка по лучшим канонам прошлой жизни. Вы дали ему страх перемен, научили, что главное — стабильность. Не привили любопытство к своей карьере, интерес к обучению. Отправили в тот ВУЗ, который вам кажется перспективным. И тут — бах! На него наваливается современная жизнь. Быстро, еще быстрее. Все меняется. Скорость важнее качества. Time to market бьет надежность. Agile торжествует над waterfall. Даже иерархичные организации понемногу трансформируются в сетевые. Профессии пропадают сотнями. И это происходит на протяжении нашей жизни, в течение 10-15 лет. Представили? 🟠 Добавьте туда еще изрядное неудовлетворение. Откуда? А просто вероятность того, что вы угадали с профессией, отправив его в ВУЗ, — примерно 10%. А когда человек работает не по профессии (читай — без любви), то он раздражается. Подсознательно же мы все стремимся к прекрасному. Оно у нас разное, конечно. Но неизменно есть. А тут вместо прекрасного мы занимаемся логистикой, или бухучетом. Не там в общем. И это раздражение, неудовлетворение накапливается. А потом прорывается. И вот ему 40. Он был высокооплачиваемым менеджером где-нибудь в FMCG или крупным техническим специалистом в телекоме. У него была хорошая зарплата, милые бонусы. Не малые, а милые. Они никогда в жизни не менял профессию, он никогда не смотрел по сторонам. А еще он недоволен тем, что он делает. А еще его уволили, потому что его место занял дрон. Шутка. Просто сократили позицию в борьбе за операционную эффективность. И что вы ему прикажете делать? Лично мне его очень жалко.

Короткая памятка о том, как повысить продажи ✅ Создано по мотивам утреннего поста.

Если вы на самом деле хотите поймать ощущение взрыва мозга, то посмотрите, что люди ищут по поводу эффективности продаж. Кажется, что может быть конкретнее? Продажи — это же машинка, которая имеет математические и статистические закономерности. Но нет, так считают не многие. Например, многие ищут «цвет, повышающий продажи». Или «музыка, повышающая продажи». А еще «акции, повышающие продажи». Все это, конечно, мило. Наверное, даже полезно. Но смущает, что все это ищут малые предприниматели. Те, кому надо скорее думать о построении системы в продажах, а не о докрутках по цвету и музыке. Но нет. Делаем то, что проще: перекрашиваем стены, идем к астрологу, раскидываем на выручку карты Таро. А потом удивляемся, чего ж бизнес не растет. А между тем в продажах, как я написал выше, нет никакого шаманства. Это просто ежедневная упорная работа. Как и везде, кстати. И для малого бизнеса она начинается с поиска РОПа, то бишь — руководителя отдела продаж. Как и директор по маркетингу, хороший РОП — почти вымершая особь. Поэтому поиск — всегда искусство возможного, борьба компромиссов со здравым смыслом. Для первого РОПа в компании я бы выделил такие обязательные свойства: ◾лоялен к продукту/услуге бизнеса, ◾лирически относится к сотрудникам/МОПам, ◾умеет анализировать результаты (работать с цифрами) и формулировать гипотезы улучшений, ◾нацелен на выполнение плана и мыслит категориями бизнеса. Это идеальное сочетание свойств на старте, да и потом оно тоже будет нелишним. Я называю таких РОПов «мамочками». Они создают «семейную» атмосферу в продажах, которую потом будет нужно ломать. Но пока, пока ваша выручка не превышает пару сотен миллионов это — хороший вариант. В продажах на старте все решают люди. Пока нет возможности мыслить десятками МОПов и нет цифр для статистической обработки — только фокусирование на конкретных специалистах, менеджерах, может развить продажи в вашем бизнесе. И для этого вам нужна не «звериная серьезность» РОПа, а человечное и строгое отношение. Мамочка — весьма точная метафора. Представьте себе требовательную, но улыбчивую маму, которая вечером проверяет ваши домашние задания. Она может и пальцем погрозить, а может и за ухо потрепать. Поймали ощущение? Второй секрет построения продаж с нуля — это система мотивации. О, о системе мотивации можно писать кандидатскую, докторскую можно. И я еще напишу о ней. Важно понимать следующее: в продажах мотивация сотрудников всегда должна быть справедливой. И эта справедливость концентрируется в поговорке «как потопал — так и полопал». Иными словами, менеджеры должны получать вознаграждение от принесенных компании денег и сообразно выполнению плана. Ключевое здесь, конечно, тот самый план. Огромной ошибкой, часто фатальной, построения системы мотивации продаж на старте является оторванность бонуса МОПа от плана. То есть иногда устанавливается просто процент от выручки. Это приводит к непредсказуемости поступлений и, иногда, краху бизнеса. Если бы меня спросили, что надо искать, когда мы говорим об эффективности продаж, то я бы предложил три запроса. 🔹Первый — как найти хорошего РОПа для бизнеса моего размера. 🔹Второй — как сформировать систему мотивации в продажах. 🔹Третий — как выстроить план продаж для моего типа бизнеса. Все. Не надо специальной музыки. Не стоит красить стены в определенный цвет. И даже не надо думать об акциях и распродажах. Определите сначала базис, фундамент. А рюшечки и бантики можно навешивать позднее, когда на них будут деньги. И в заключение хочу напомнить мудрый анекдот про бордель в Одессе. Где советовали не кровати переставлять по фен-шую, а менять работниц с низкой социальной ответственностью. Ну, вы поняли.

Решаем пятничный кейс. Напомню основные моменты. Вы заключили менторинговый контракт. Его суть — преодоление стагнации бизнеса. Через некоторое время выяснилось, что у основателя 42 непосредственных подчиненных. Он замкнул на себя принятие всех сутевых решений, что тормозит и даже останавливает развитие его компании. Иными словами, препятствием на пути развития бизнеса был сам основатель. С этим надо было что-то делать. Вопрос: как бы вы поступили в этом случае? Чтобы сказали основателю, чтобы сделали, как выстроили бы стратегию переговоров? К какому бы результату шли? Я начну с логики, с рассуждения. Обычно, если что-то происходит в компании, то это происходит потому, что этого хочет основатель. Не верьте тем, кто бьет себя пяткой в грудь и говорит: «Я этого не хочу, оно само вот так». Это, извините, вранье. То есть если взрослый, опытный человек почему-то позабыл, что такое делегирование, то оно зачем-то ему надо. Если вдруг он имеет толпу непосредственных подчиненных — то зачем-то он сам этого хочет. Если он ничего не успевает, все вокруг горит и взрывается – значит ему это комфортно. Ну и вишенкой на торте: если он пашет 24/7, то, вероятно, любит он это дело. Либо ему больше нечем заняться. И его никто не ждет или он не хочет к тому, кто ждет. Впрочем, не будем ходить в эту сторону. Оставим последнее многочисленным психологам. 🟠 Менторинг — он без психологии, чем выгодно отличается от безусловно творящегося вокруг шабаша с влезанием в мозг своим ближним. И как ментор я рассуждал прагматично: фаундер устроил бардак, значит фаундер этого хочет. Осталось понять почему, и какое есть решение. Мы встретились за рюмкой портвейна в старом баре в Замоскоречье. И я выложил ему с ленинской прямотой свои наблюдения. Что фаундер замкнул все на себя. Что, конечно, имеет право играть в свои игрушки. Но я в данном случае буду бесполезен. Да, деньги ты платишь хорошие, но результат я не выдам. Дело шло к расставанию. И уже на кончиках усов фаундера блеснула алмазом первая слеза. В целом, нам было хорошо вдвоем, поэтому разговор затянулся. Суровый мужской разговор про тяжелую, полную опасностей, предпринимательскую жизнь. Выяснилось любопытное: кроме своего бизнеса фаундер ничего не умеет. И жутко боится, что когда-то не будет полезным в своей же компании. Что она перегонит его, а он останется пустой жестянкой на обочине. Да, деньги у него будут. Но что толку мужчине до денег и без дела? Что делать-то? Поэтому он и замыкает все на себя. Как бы старается быть всегда в курсе и не отпускать вожжи. Сам все понимает, страдает, но поделать ничего не может. ✅ Теперь решение кейса. Мы договорились, что фаундер идет к врачу. Обсуждать свои страхи и комплексы. На все про все у него есть три месяца. Эти три месяца нет менторинга, но есть оплата труда ментора. А как же, контракт-то годовой. И если через три месяца основатель достигнет гармонии рационального и эмоционального, и начнет потихоньку доверять своим сотрудникам, то мы продолжаем. Если нет — расходимся как в море корабли. Ударили по рукам, и каждый пошел своей дорогой. Фаундер — искать врача-мозгоправа, ментор — размышлять о кризисе 40+ лет. P.S. Вы хотите знать, чем закончилось? Увы, врач не помог. Привычка — она вторая натура. Фаундер продолжил замыкать все на себе, мы расстались через три месяца согласно нашей договоренности. Сейчас его компания вполне себе жива, не растет, но и не падает. Желаю им всяческого процветания.

Сегодня предложу вам кейс. Что это? Некая ситуация, которая была в моем менторском опыте и которую попрошу вас решить. Значит, написать, как бы вы поступили. Лучшее, то есть наиболее совпадающее с моим, решение, получит мой респект и признательность. А автору я пришлю свою книгу с автографом. Ответы на кейс принимаются только в моем телеграм-канале «Кофейные заметки» в комментариях под постом. Да, и вот еще. В субботу вечером я размещу свое решение и определю победителя. Таким образом я начинаю новую рубрику и новую активность для моих уважаемых читателей. Айда решать интеллектуальные задачи и обмениваться опытом? Да, айда. 🟠 Итак, представьте себе. Вы подписали контракт с чудесным фаундером. Целью вашего сотрудничества является преодоление стагнации бизнеса. Под стагнацией мы понимаем темпы роста (читай — увеличения выручки год к году) на уровне среднеотраслевых. В абсолютных величинах, как сейчас помню, компания росла что-то около 20% год к году. А основатель обосновано считал, что есть порох в пороховницах и вполне можно расти и 40%, и 60% и даже 80%. Такая была у него гипотеза. По результатам первичной диагностики я не заметил каких-то причин не расти быстрее. На лицо был хороший продукт, бодрая команда и относительно голубой рынок. В общем, проблем я не увидел. ◼️ Погружение в компанию было обычным. Первые четыре месяца мы занимались тушением пожаров. Заменили директора по продажам, чуть-чуть пересобрали воронку, добавили новые методы в маркетинге. Вторым тактом оптимизировали затраты, несколько удешевили продуктовую разработку, заменили технического директора, пересобрали клиентский сервис. Я тряхнул стариной, вспомнив ITSM и подняв из загашника процедуры, которые писал лет 15 назад. Да, еще наняли HRD, сиречь — директора по управлению персоналом. В компании до этого был исключительно рекрутинг, и где-то там на аутсорсе — КДП. Для незнающих эти страшные три буквы — кадровое делопроизводство. В общем, причесали все знатно. Дальше ушли заниматься стратегией. И в рамках формирования org chart (ну, штатной структуры, если по-нашему), выяснилось любопытное.

У фаундера, основателя моего дорогого, было аж 42 (прописью — сорок два) непосредственных подчиненных. Поймав упавшую челюсть, я бросился уточнять нюансы. А они оказались существенные. Действительно, основатель замкнул на себя принятие почти всех сутевых решений. Что, натурально, тормозило не просто развитие, но оперирование компанией как таковой. Контракты не заключались в ожидании его «ок». Спринты не релизились без его милостивого апрува (согласования, значит). Люди не знали что делать без его ежедневных указаний. Согласитесь, тут уже не до роста темпов роста. Тут бы падать помедленнее.

И получилось вот что. Единственным значимым препятствием на пути развития бизнеса был сам основатель. Который, конечно, был еще и генеральным директором. И я попал в плохую ситуацию. Потому что честным ответом на желание его, основателя, убрать препятствия в развитии бизнеса было бы убрать (в хорошем смысле) его самого. Достаточно травматичное заявление, верно? Но время шло и надо было что-то делать. Формально мой контракт подразумевал постоянную обратную связь фаундеру. Решение мне далось нелегко. 🟠 Вопрос: как бы вы поступили в этом случае? Чтобы сказали основателю, чтобы сделали, как выстроили бы стратегию переговоров? К какому бы результату шли? Жду ответы в комментарии под постом до субботы, 13 июля, до 18:00 мск включительно. Положение о конкурсе

Давайте попробуем понять, какое умение будет самым важным в будущем? Чему учить наших детей, чему учиться самим? Мы же хотим немного больше определенности? Понять, что там, за углом? А будущее сейчас ох как непонятно. Много, много разных предсказателей, шаманов. И технологии поменяются, скоро овладеем телепортацией, значит на пилота лучше не учиться.Р оботы заменят людей, даже смогут писать тексты, значит — прощай журфак. Каждый день новые прогнозы. Такой мир стал быстрый. Как жить в эпоху скоростей? За счет чего конкурировать с молодыми и выросшими в других темпах? Или, с другой стороны, как не отстать? Что нужно делать и куда бежать? Мой ответ прост: надо учиться учиться.

Да-да, все мы умеем учиться. Мы так считаем. Мы же учились в школе, сдавали сессии в университетах. А если посмотреть правде в глаза? Когда последний раз вы учились? В смысле, когда вы получили опыт, который пригодился в жизни? Я уверен, что давно. Я уверен, что недавно вы прочитали клевую бизнес-книжку. Или две-три недели назад посетили конференцию. Или прошли. Посмотрели несколько видео. Даже написали статью. Год назад. Но разве это про учебу? Разве это дало вам полезный и, главное, применимый опыт? Конечно, нет. Вы были проинформированы. С той или иной степенью полезности. Как правило, весьма небольшой. Информации же вокруг море, да? И это просто еще один информационный вброс.

Тогда что такое учиться в современном мире? Мы же уже поняли, что поспевать можно обучаясь, да? Тогда как и чему учиться? Где и сколько? Чтобы понять это, надо начать учиться учиться. Прокачивать в себе этот навык. ◾Начать стоит с целеполагания. Понять, зачем вы учитесь, за вас никто не сможет. Ни в одной книжке не будет перечня ваших мотивов. Но не поняв их нельзя двигаться дальше. Учиться сложно. Вы тратите не просто свое время, вы тратите время на любимые привычки. С каждым годом привычек больше, а значит больше сопротивления. Чтобы его побороть, надо очень четко видеть цель. Не упускать ее из внимания, каждое утро «наводить резкость». Тогда есть шанс, что учеба не станет просто информированием. Задайте себе вопрос «Зачем?» и не отпускайте самого себя, пока не получите простой, честный и короткий ответ. ◾Второй вопрос — это вопрос «как?». Действительно, так много всего вокруг. Как лучше учиться? В современном, цифровом мире. Тут вам и интерактивное дистанционное обучение, и «большие данные» при выборе образовательной траектории, и, простите, геймификация. Хорошо, что люди от образования стали попроще выражаться. Еще десять лет назад было просто не разобраться. Сейчас сложно, но можно. А хочется ведь простого, да? Я боюсь показаться консервативным. Впрочем, да, я консервативен. Потому что немного знаю, как работают современные методы обучения. В общем, если есть возможность, то лучше учиться у живого человека. У одного и одному. В идеале — лично, в виде исключения — дистанционно. Важно, чтобы этот человек имел релевантный опыт, чтобы горел интересной вам темой. Чтобы умел учить, и чтобы ему нравились лично вы. В идеале — чтобы ваши жизненные ценности совпали. Вот тогда обучение будет весьма эффективным. Вот тогда и возникнет опыт, который вы сможете применить в жизни. Что я хотел сказать этим текстом? Мир стал очень сложным. Мой бедный мозг скрипит каждый день, пытаясь переварить огромный объем информации, и принять оптимальные решения. С каждым днем скрип усиливается. Отчасти потому, что информации становится больше, отчасти потому, что я становлюсь старше. Пытаясь сделать скрип тише, я учусь учиться. Понимая, что только через овладение новыми инструментами работы в новом мире я смогу найти немного времени на какие-то свои привычки. А овладеть этими инструментами я могу, изучая их и обучаясь ими пользоваться. Вот такая простая логика.

А вот как выглядят 3 типа фаундеров. ⭐ Самостоятельный «Аид» ⭐ Харизматичная «Гера» ⭐ Авторитарный и идейный «Зевс»

Вопрос про типизацию фаундеров – частый вопрос. Действительно, если можно как-то сгруппировать их по особенностям, то значит можно и создать наборы типовых решений. Увы, жизнь сложнее. Нет и пока не придумано никаких подходов к обучению предпринимателей. Это как будто некоторая психологическая аберрация, что-то не совсем нормальное. Ну а как? Разве нормальный человек захочет по доброй воле взвалить на себя такое? Неопределенность, страх, волнения, ответственность, компромиссы, непростые решения и тому подобное. Быть предпринимателем – это вроде дрессировать львов на манеже цирка, где вокруг хохочущая публика плюет в тебя жеванной бумагой через трубочку. Но тем не менее, из моего менторского опыта есть три основных типа фаундеров, которые приходят ко мне. Прошу. Фаундер типа «Зевс». Представьте себе совершенно авторитарного товарища, который всем сердцем болеет за дело и строит самую лучшую команду. Проблема фаундера – тотальный недостаток менеджерских компетенций. Обычно он никогда не работал в найме и для него сюрпризов является, например, порядок проведения встреч. Или правила обратной связи. Или подход к постановке задач. Или необходимость создания плана задач на испытательный срок. Или нужность регламентов. Или важность стратегии. Или полезность регулярной коммуникации с командой. Или необходимость управленческого учета. Это самый распространенный тип фаундеров в менторинге. И самый удобный для ментора. Потому что если «прожать» начальный скепсис, то дело будет. Прогноз – позитивный. Фаундер типа «Аид». Представьте себе того, кто не желает учиться у конкурентов и вообще не знает рынок. Проблема фаундера – выдумывание «велосипедов» и развитие продукта самостоятельно и независимо. На современных рынках это тупиковый путь, так как конкуренция настолько велика, что угробит любое типовое решение за год-два. Стратегия менторинга здесь в том, чтобы, с одной стороны, снять страхи от неоригинальности своего продукта, которые мешают смотреть по сторонам. С другой стороны – помочь с организацией процессов быстрой проверки продуктовых и организационных гипотез. Ментор должен железной рукой ломать ритуалы восхищенного самолюбования и «пятиминуток ненависти». Да-да, именно в этих компаниях принято собираться и ругать конкурентов, особо не изучая их. Прогноз – умеренно позитивный. Фаундер типа «Гера». Представьте себе безгранично харизматичного человека, который день и ночь рассказывает о своем бизнесе. Проблема фаундера – он делает бизнес не для денег вообще. У него есть какая-то другая страсть. Иногда это продуктовая разработка. И бизнес для него просто обертка, которая позволяет самореализовываться как проектировщик или даже создатель. Или, что бывает чаще, фаундер делает бизнес ради PRа. Круто же считаться предпринимателем? Можно ходить по акселераторам. По форумам, да по конференциям. Можно участвовать в рейтингах. В общем – тусоваться. А деньги? Это вторично. Стратегия менторинга здесь одна – надо выводить фаундера из операционного управления, искать и имплементировать наемного директора. Прогноз – неблагоприятный. У меня есть еще четыре типа, более редких, экзотических. Всех их, и тех, кого описал, и кого не успел, объединяет одно: их бизнес находится в кризисе, у него системные проблемы. И эти проблемы всегда вызваны особенностями фаундера. Не бывает небольших компаний, где кризис инспирирован командой. Поэтому когда ко мне приходит основатель и ругает рынок, продукт, сотрудников, погоду и молодежную моду, то я улыбаюсь. Не бывает такого. Поэтому моя задача в менторинге в том, чтобы поменять отношение основателя к бизнесу. Поменять его modus operandi, и, если повезет, modus vivendi. В целом, это классические вызовы любого учителя. В этом смысле менторинг не отличается от обучения.

Про правильные жизненные стратегии. Рассказ. После долгой проповеди священник спросил у прихожан, готовы ли они простить своих врагов. Около половины из них подняли руки. Нахмурившись, священник вещал еще минут 15 и потом повторил свой вопрос. Поднялось около 70% рук. Недовольный священник продолжил говорить еще 20 минут, и опять спросил прихожан. В этот раз поднялись все руки, только одна пожилая дама воздержалась. - Миссис Джонс, вы не готовы простить своих врагов? - У меня нет врагов, - ответила старушка. - Это удивительно. А сколько вам лет? - Девяносто три, - сказала пожилая дама. - Миссис Джонс, выйдите, пожалуйста, вперед и расскажите нам, как можно дожить до 93 лет, не имея при этом ни одного врага. Маленькая старушка неторопливо вышла в центр храма, повернулась к прихожанам и сказала: - Это элементарно. Я просто пережила этих сук.