MANAGYM | Юрий Анушкин

В древнем детском кино про Электроника агент Стамп всю дорогу гонял Урри искать кнопку у Электроника — и в этом он, как он, как ни странно, очень даже попадает в идеальный портрет руководителя. Только незадача: вы повысили человеку зарплату, а он через месяц всё равно ходит вялый и потухший. Знакомо? Значит, вы жали не туда. Есть живучий миф, что людьми движут деньги. Движут — но недолго и далеко не всеми. У каждого своя кнопка: одного зажигает сложная задача, другого — признание и «спасибо» при всех, третьего — стабильность и понятное завтра, четвёртого — рост и новые горизонты, пятого — тёплые отношения в команде. Жмёте не на ту — сливаете бюджет и недоумеваете, почему человек «не заводится». Да, да, это про ту самую пирамиду потребностей, которую жестко и цинично высмеял Пелевин в своей последней книге :)… Любители оценят. Ну да ладно, самое смешное — чужую кнопку нужно искать не в себе (а очень часто руководители пытаются «мерять других собой»). Достаточно 15-20 минут и немного искреннего любопытства к человеку. Что на прошлой работе тебя радовало, а что бесило? От чего ты кайфуешь в работе? Чего по отношению к тебе нельзя делать ни при каких обстоятельствах? Как тебя точно НЕ надо поощрять? Люди отвечают на это охотно — их ведь ими всерьез редко интересуется начальство. Руководитель, который мотивирует всех одинаково — обычно деньгами или собственными представлениями о «кнопке» — тычет в одну и ту же кнопку на всех пультах подряд. Иногда срабатывает. Чаще — нет. Так где кнопка у каждого из ваших ключевых людей? Или вы всё ещё жмёте одну — на всех сразу?

1 июля четверг 18.30 – 21.30 Olympia Gym&Spa, ул. Ратомская 2 БЕСПЛАТНО для резидентов клуба Юрий Анушкин интерактивный мастер-класс: “Tango management - танцуя организацию” Практическая встреча о лидерстве, делегировании и управлении — через аргентинское танго.  Это не урок танца и не лекция про менеджмент - это живой формат, где через тело, движение и взаимодействие становится видно то, что в офисе часто ускользает: где у вас размыто намерение, где вы давите вместо того, чтобы вести, где не слышите обратную связь и где теряете контакт с командой. На встрече будем разбирать 5 ключевых мостов между танго и управлением: — как рождается ясное намерение; — почему сильное ведение — это не давление, а создание условий; — как работает обратная связь без слов; — зачем лидеру уметь не только вести, но и следовать; — и как принимать решения, когда вокруг уже движется “общий танцпол” рынка. В программе — минимум теории и максимум практики: - соло-упражнения, - работа в парах, - безопасные ученические объятия, - импровизация, - навигация в общем поле - и сильная управленческая рефлексия.   Всё это не для того, чтобы научиться танцевать, а для того, чтобы иначе почувствовать своё лидерство. Это встреча для тех, кто понимает: иногда один телесный опыт даёт про управление больше, чем десять разговоров о нём.   👕 Дресс-код: удобная одежда + СПОРТИВНАЯ СМЕННАЯ ОБУВЬ ОБЯЗАТЕЛЬНА 👫 Встреча с резидентами бизнес-клуба Аномалия 📩 Количество мест ограничено — регистрация обязательна

;)

Наглость самозванца (первый выход руководителя) Начинающему менеджеру мешает полноценно руководить ровно то же, что до сих пор мешает мне выйти на милонгу (что то вроде дискотеки аргентинского танго 🙂 — страх облажаться, который парализует ту самую наглость самозванца, без которой не принять решение, не приказать, не взять на себя ответственность. Я видел это десятки раз. Вчера человек был лучшим инженером в отделе, сегодня его назначили руководителем — и он замер. Раздать задачи бывшим коллегам, с которыми вчера курил в одной компании? Потребовать? Сделать выговор? «Да кто я такой». И вот он не танцует. Тащит всё на себе, делает работу за подчинённых до полуночи и искренне считает, что он молодец (я тоже считал себя молодцом, когда год ходил на занятия и так и не вышел на милонгу). А правда в том, что наглость самозванца — это не наглость. Это разрешение себе занять новую позицию. Не «я уже всё умею», а «я имею право учиться этой роли прямо в процессе». Танцор становится танцором на танцполе, а не в безопасном углу зала. Руководитель — в тот момент, когда впервые сказал «делай так» и выдержал паузу. Страшно. Но другого входа нет.

Майк Адамс, инженер в области искусственного интеллекта, заявил, что центры обработки данных будут оснащены автоматизированными системами под названием «Терминатор». Он отметил, что любые массовые собрания людей, выступающих против этих центров, будут квалифицироваться как террористические акты и уничтожаться роботами.

Не спрашивай, кому звенит звоночек…

Ну и чтобы два раза не вставать - учебное пособие «как стать триллионером»

«Я жил на заводе в Фремонте и на том, что в Неваде, три года подряд. Это было моё основное место жительства. Я не шучу. Серьёзно. Я спал на диване, а в какой-то момент в палатке на крыше, но какое-то время просто спал под своим столом, который стоял на виду в цеху.»

Как объясняет Илон, он сделал это по важной причине:

«Я спал на полу под столом, чтобы во время смены смен вся команда могла меня видеть. Это важно, потому если команда думает, что их лидер где-то развлекается, потягивает Май Тай на тропическом острове [это деморализующе]... Поскольку команда могла видеть, как я сплю на полу во время смены смен, они знали, что я там. Это сделало огромную разницу, и они выложились на полную.»

Этот принцип, что лидеры должны быть на виду, - то, на чём Илон настаивал в записке к сотрудникам Tesla, которая завершала удалённую работу и требовала минимум 40 часов в неделю лично:

«Чем выше твоя должность, тем более заметным должно быть твоё присутствие. Поэтому я столько жил на заводе — чтобы вы на производственной линии могли видеть, как я работаю бок о бок с вами. Если бы я этого не сделал, Tesla давно бы обанкротилась.»

Пообсуждали с коллегами на РБК влияние ИИ 🤖 на разные процессы Выпуск программы «Суть» в соцсетях: https://youtu.be/FKPIVoO0VGw https://vkvideo.ru/video-210986399_456245379

Превосходная промышленность #AI #цветущаясложность #прикладнаяфилософия «Превосходная промышленность» — такой новый термин ввел в оборот Дмитрий Песков на ПМЭФ-2026. Смысл здесь двоякий: с одной стороны, это индустрия, качественно превосходящая нынешнюю, а с другой — гибридный симбиоз человека и того самого нечеловеческого интеллекта, который нас уже превосходит. Новое проектирование Особенностью этой новой промышленности будет радикальное сокращение времени и затрат на производство новых изделий. В рамках традиционного подхода создание сложного продукта — от концепта до опытного образца — занимало от 2 до 14 лет. Сегодня на сцену выходит агентная операционная система проектирования, которая сжимает эти сроки до кажущихся невероятными 6–16 недель. Чтобы это стало реальностью, необходимо развернуть три блока новой системы проектирования: 1️⃣ Суверенная общая промышленная память. Эта память должна быть абсолютно закрыта от американских или китайских моделей ИИ. Только владея собственными уникальными данными в защищенном контуре — данными, учитывающими наши уникальные климатические и пространственные особенности, — мы сможем генерировать новое знание и создавать технологии под свои возможности и ограничения. 2️⃣ Рой ИИ-агентов (порядка 50–500 агентов на одно КБ). Внутри цифровой среды создаются специализированные сущности: агенты-конструкторы, агенты-оформители, агенты-верификаторы и даже целый «совет агентов», представляющих разные ИИ-модели и спорящих друг с другом ради оптимального решения. 3️⃣ Кибер-физический полигон. Это конвейер, где сначала происходит цифровое моделирование продукта и его обкатка на симуляторах (сотни и тысячи виртуальных циклов испытаний — базовое жесткое требование), затем быстрое производство MVP и финальные полевые тесты.

"У нас сейчас одна из компаний за две недели сформировала техническое задание на принципиально новую спутниковую группировку. Две недели вместо годов работы десятков НИИ. Вот она, новая реальность."

Новая роль человека В этой агентской среде радикально меняется роль человека. Многие традиционные функции отмирают, уступая место совершенно иной ролевой модели: 🪵 Главный конструктор теперь занимается оркестровкой гибридного, человеко-агентного коллектива. Его задача — удерживать общие рамки и генеральный замысел изделия. 🪵 Появляется ключевая фигура будущего — архитектор онтологии. Он определяет саму картину мира для роя ИИ-агентов: задает категории, понятийный язык и протоколы взаимодействия. По сути, это чистая практическая философия.

"В превосходной промышленности вообще нет ничего более прикладного и предметного, чем философия. У кого круче и глубже онтология — тот в итоге и прав."

🪵 Инженеры-конструкторы переходят в режим симбиоза. Работая в связке со своим персональным множеством ИИ-агентов, они образуют с ними неделимую производственную единицу. 🪵 Замыкают контур верификаторы и бенчмарк-мастера — люди, которые проводят финальные испытания и оценивают соответствие получившихся изделий зафиксированным требованиям и лучшим в мире характеристикам. Фрактальные решения И, наконец, самое интересное методологическое зерно. Архитектурный принцип создаваемых в новой промышленности продуктов и систем — их фрактальность. Если в других отраслях мне это пока представить сложно, то в энергетике у нас уже есть понятный и близкий аналог — Интернет энергии (IDEA), где принципы самоорганизации и подобия работают на всех уровнях. По мнению Дмитрия Пескова, возвращение и расцвет великой русской инженерной традиции должны состояться именно на этой новой фрактальной архитектуре — как самих изделий, так и организации процессов их проектирования. А значит наш новый девиз на ближайшее десятилетие звучит так:

«Превосходство не количеством, а фрактальностью».

Время философов: предьяви свою онтологию, тогда и поговорим!

Интеллектуальное унижение #AI #цветущаясложность Я всегда внимательно слушаю выступления спецпредставителя Президента по технологическому развитию Дмитрия Пескова. У него не бывает банальностей, зато регулярно случаются пророчества. Самое безобидное из них прозвучало в его рождественской лекции 2022 года, когда он предсказал скорый переход от повседневной работы с классическими поисковиками к ChatGPT. Чтобы в полной мере признать правоту этого прогноза, мне потребовалось три года... На прошедшем ПМЭФ-2026 было несколько выступлений Пескова, которые широкая публика особо не заметила. Но это, пожалуй, единственное, что меня по-настоящему и серьезно зацепило на всем форуме. В своих выступлениях он постоянно возвращался к теме интеллектуального унижения. Этот нечеловеческий интеллект всего за три месяца совершил такой рывок, который фактически обнулил всё, что было актуально ещё год назад. Песков описывал примечательный сдвиг в методологии: если раньше при обсуждении сложных вопросов эксперты сидели за круглым столом и содержательно спорили друг с другом, то теперь сама механика работы изменилась. Профильная группа ставит задачу ИИ, выводит результат на большой экран, а люди выстраиваются полукругом и пытаются коллективно расшифровать, что именно машина им только что объяснила.

"Я смотрю на эту сволочь и отчетливо понимаю: она гораздо умнее меня. Раньше я считал, что еще что-то могу сам, а она берет мои же модели и выдает на их основе такие вещи, о которых мы огромным коллективом даже никогда не думали. Это пока еще неосознанная миром реальность, но она уже наступила".

Он подводит к мысли, что ИИ — это не просто еще одна отрасль. Нельзя перечислять через запятую: «ИИ, материалы, энергетика». Это в корне неправильный подход. ИИ — это новое электричество. У вас либо есть электричество — и тогда вы конкурентны, либо его нет — и тогда вы гарантированно неконкурентны.

"Что произойдет в мире в ближайшие годы? Произойдет очень неприятная штука. Все производимые нами материалы, устройства и системы будут AI-powered (управляемыми ИИ) и AI-constructed (спроектированными ИИ). Мы входим в эту жесткую конкуренцию уже буквально через два года — в области новых материалов, промышленности, энергетики, накопителей, спутниковых систем. Это значит, что буквально к 2030 году мы выйдем на цикл, когда всё, что делается исключительно людьми, станет абсолютно неконкурентоспособным".

Осознавая это, надо понимать: на наших глазах уже разворачивается фундаментальная пересборка промышленности, общества, экономики, науки и философии. Об этих аспектах из выступлений Пескова я напишу отдельные заметки. На этом фоне крайне любопытно наблюдать, как от других, очень статусных спикеров форума неоднократно звучали мысли о «низкой производительности вложений в искусственный интеллект», о новом финансовом пузыре, о пустых надеждах и связанных с ИИ иллюзиях. Похоже, до них это интеллектуальное унижение еще просто не докатилось.

Недавно с друзьями были в бане. Разговаривали о бизнесе - ну а о чём сейчас разговаривать)) Пока сидели, у нас возник вопрос по строительному бизнесу. Я закинул запрос своему цифровому агенту - он зашёл в Telegram-чаты, проанализировал что обсуждают, выгрузил, подсветил проблемы. Потом решили ехать в кафе - агент сам нашёл и забронировал. По дороге нужна была аналитика по маркетингу - закинул, получил рекомендацию. Друг смотрит на это и спрашивает: "А сколько это вообще стоит?" И я решил посчитать) Смотрите что получается: → Claude Code подписка: $200/месяц → ChatGPT Plus: $20/месяц → OpenRouter: $30/месяц → Hermes Agent: бесплатно Итого: $250 в месяц. Около 23 000 рублей.

Иногда может до $450 добегать, но в любом случае...

Он говорит: "У меня два ассистента сидят, суммарно плачу 120 000 рублей и ещё на аутсорсе". За $250 у меня работают 5 команд цифровых сотрудников и 7 отдельных агентов. За последний месяц они выполнили: → 847 задач → 156 отчётов → 43 аналитических исследования → 73 презентации → 1380 фоновых операций Я не говорю о бесконечных мозгоштурмах, разработках и так далее. И самое главное - работают 24 на 7, всегда в прекрасном настроении. Никогда не уйдут к конкурентам. Я не говорю что агенты заменят людей. Но считать расходы нужно правильно. И я твёрдо убеждён - компания из пяти человек которая правильно настроила команды цифровых сотрудников в клочья порвёт компанию из ста. ━━━━━━━━━━━━━━━ Дмитрий Попов | AI Бизнес Стратег 👉Написать в личку @dmitriipopov 🚀Стать резидентом COMANDOS

Это уже реальность.

ДВА дня, которые сворачивают пять лет Закончил двухдневный форсайт с командой топов и мидл-менеджмента. Расскажу не про результаты — про драматургию. Обычные стратсессии проваливаются одинаково: все вежливо согласились, нарисовали SWOT, разошлись — каждый со своим. Через неделю всё забыто. Потому что разговор не дошёл до места, где некомфортно. Мы построили два дня как путь через две точки. День 1 — «Смотрим в лицо». Что происходит на самом деле и что меня по-настоящему беспокоит? Не тренды как абстракция — как личная тревога. К вечеру в зале: «всё слишком гладко, мы что-то упускаем». Это не провал — это защиты начали спадать. День 2 — «Выбираем, кем быть». Стресс-сценарий из будущего: не «спрогнозируйте 2028-й», а «вы уже в нём, выручка падает, что делаете в ближайшие полгода?». И люди перестали говорить «компания должна» — начали «я готов сделать». ИИ в контуре. Каждый блок писали на аудио и тут же отдавали ИИ: транскрипт, тезисы, цитаты, противоречия — выжимка в чат до следующего блока. Люди читали себя в чужом изложении почти в реальном времени. Это AI-in-the-loop, а не вместо loop: ИИ не решает за команду, он ускоряет рефлексию и не даёт ни одной мысли потеряться. Правило одно — отражать, а не интерпретировать. Три вывода: — Тревога — топливо, а не помеха. Прорыв живёт за чертой, где неуютно. — Лёгкость подозрительна. Если всем комфортно — вы не докопались до настоящего вопроса. — Цель не план, а понимание. Преждевременная конкретика убивает мышление. Главное, что даёт формат, — синхронизацию. Не приказом, а через совместно прожитый честный разговор. Когда команда выходит с одной картиной будущего и каждый — со своей ставкой внутри неё, дальше договариваются в разы быстрее. Это экономит месяцы. Давно не смотрели в лицо своему будущему — вслух, по-честному? Возможно, пора. Формат работает 🎯

С 2004 по 2006 год аргентинское танго изящно прошло по моей жизни, оставив царапины на моем чувстве собственной важности и поставив под вопрос мой брак. А с середины 2010-х аргентинское танго все чаще стало приходить на бизнес-форумы, посвященные лидерству и менеджменту. И уж я то очень хорошо понимаю почему. 👇 Вот одна из моих болей того времени — то ли в освоении танго, то ли в менеджменте.

«Отправка четких сигналов:

Одно из упражнений, которое мы используем в программе «Танго для лидеров», — простая ходьба «веди и ведомого», — это мощный урок по передаче четких сигналов.

Многие лидеры — независимо от пола — боятся совершать смелые действия, которые могут их смутить или причинить боль их партнерам. Они так боятся наступить на ноги своим ведомым, что начинают ходить боком, вместо того чтобы двигаться прямо вперед. Это очень затрудняет ведомым шаг назад, как они должны делать. Результат выглядит не очень привлекательно.

Эти неопытные лидеры нуждаются в большей уверенности в том, что посылают четкий сигнал, который воспримут их последователи. Поскольку они не верят, что их последователи поймут их указания, они ведут обе стороны по непреднамеренному, неэлегантному пути.

За пределами танцевальной студии многие из этих студентов — уважаемые профессионалы, уверенно руководящие командами. Но непосредственный опыт попытки чего-то нового становится важным уроком построения доверия и осознания того, насколько важно демонстрировать доверие во всех взаимодействиях, а также напоминанием о том, что мы не всегда передаем то сообщение, которое хотели бы донести.

Как и в офисе, в танцах очевидно, что доверие между лидерами и подчиненными представляет собой динамичный и самоподдерживающийся цикл обратной связи.

Члены высокоэффективных команд ожидают, что их лидеры будут доверять им ответственность. Они понимают, если их начальник пытается компенсировать — замедляя темп, повторяя инструкции, уклоняясь от выполнения сложного действия — предполагаемую слабость и отсутствие доверия.

Когда они получают задание от лидера, который доверяет их способностям, эти подчиненные будут выполнять его безупречно. С другой стороны, если они обнаруживают, что лидер ввел их в заблуждение и заставил их ошибиться, тем самым сведя на нет их подготовку и усилия, они могут начать искать нового партнера.

Как и в танго, на работе командная работа зависит от крепкого взаимного доверия и четкой коммуникации.

Лидеры в обоих контекстах, которым удалось привлечь замечательного партнера или группу партнеров, должны убедиться, что они процветают вместе. И обе стороны — лидеры и последователи — должны четко понимать сигналы, которые они подают друг другу (и получают от друг друга).

Замена личных амбиций коллективным стремлением, постоянная работа над укреплением доверия и предпочтение эмпатии нетерпению — важнейшие шаги для прекрасного танца».

© Мишель Вукер. «Уроки лидерства в танго. Чему аргентинский танец может научить высокоэффективные команды».

Менеджмент жив и процветает с ИИ. А вот исполнительский труд умирает. Нейросети делают то, чем раньше зарабатывали люди. НО! Умение работать с нейросетями — это операционный менеджмент. Поставить задачу. Дать контекст. Определить границы решений. Проконтролировать результат. Дать обратную связь. То есть чтобы остаться собой — специалистом, профессионалом, человеком с рыночной ценностью — нужно стать немного другим. Освоить то, что раньше казалось уделом «эффективных менеджеров». Менеджмент — не про должность. Это про способ мышления. И он сейчас нужен всем: разработчикам, продактам, дизайнерам, аналитикам. Всем, кто хочет управлять инструментами, а не быть замененным ими. Двадцать лет я занимаюсь ровно этим — тренирую управленческое мышление. Не теорию в слайдах, а живой навык через опыт и эмоции. Если вам интересно — загляните: managym.by Висконти снял «Леопарда» в 1963-м. Главный герой — аристократ, наблюдающий, как рушится его мир. И произносит фразу, которая пережила фильм: «Чтобы всё осталось по-прежнему, всё должно измениться».

— Погружаться, изучать, применять ИИ - нужно прямо сейчас — Лучшее применение ИИ - это улучшение навыков, приобретенных раньше (удлинение ручек) — ИИ - это инструмент, а не волшебная палочка. Поэтому важно понимать, как должен выглядеть результат работы еще до первого промпта — ИИ не заменит специалиста, но специалист с ИИ заменит специалиста без него - банально, но до многих это только доходит — Промпт - это новое ТЗ. Кто не умел ставить задачу человеку, тот не поставит ее и нейронке. Удивительно, как много спикеров эту мысль разгоняли — Нет смысла нанимать промпт-инженеров, промптологов, автоматизаторов - лучше выращивать внутри из тех, кто уже давно разбирается в процессах компании — Многие заметили, что ИИ отлично вскрывает бардак - если процесс не описан и не оцифрован, автоматизировать там нечего (ТГ Силиконовый мешок)

Есть такая классическая история из сферы бизнеса. Про противостояние двух американских сталелитейных компаний. Bethlehem Steel против Nucor. Bethlehem компания номер один в мире, в какой-то момент. Она строила небоскрёбы, военные корабли, обеспечивала всю оборонку. Nucor небольшая компания, которая делала оборудование для атомных станций. Но потом она решила построить первый завод электродугового литья. И за 40 лет ушатала мегакорпорацию. В Bethlehem было 9 уровней иерархии. Многотысячная штаб-квартира, бизнес-джеты, свой гольф клуб и закрытые столовые для топов. Решения принимались месяцами. Новые технологии отвергались, потому что "мы всегда так делали, зачем менять что-то". Когда японцы стали строить более современные заводы, Bethlehem решила не модернизироваться, а лоббировать тарифы и квоты. И это работало несколько десятилетий. Пока в 2001 не обанкротилась. Nucor была устроена как системы управления в четыре уровня. Рабочий - начальник цеха - директор завода - руководство Nucor. Всё. В штаб-квартире работало около 65 человек. Никаких вице-президентов по всякой хурме и вице-президентам. Никаких департаментов стратегического планирования суперстратегий. Каждый завод работал и работает, как самостоятельное предприятие. Директор завода реально всё решал сам, без согласований наверху. Нанимал, увольнял, принимал технологические решения. Корпоративный центр задавал финансовые показатели. Но не лез в операционку. В корпорации построили систему, где рабочие получали базовый оклад ниже среднего по отрасли, но при этом система премий, была привязана к результату бригады, и итоговую зарплата была выше отраслевой на 60% минимум. Премия считалась именно по бригаде, что создавало горизонтальный контроль и коллективную ответственность. Поэтому идиоты не приживались, а профсоюзов в компании никогда не было. Весьма интересно, как Nucor управлял филиалами/заводами. У штаб-квартиры было ровно одно требование: не менее 25% возврата на активы, переданные под управление. Всё. Дальше, решай сам как хочешь. Каждое подразделение само закупало сырьё, само искало клиентов, само устанавливало производственные квоты, само нанимало и обучало людей. Корпоративные расходы штаб-квартиры были настолько малы, что их даже не распределяли по подразделениям. У них не было даже корпоративной столовой, они ели в кафе напротив, там же, если что принимали делегации партнеров. Большинство крупных инноваций рождались в цехах. Кен Айверсон, глава Nucor писал: "Мы выбрали децентрализацию, чтобы получить инновации, скорость и гибкость, которые возникают, когда работаешь как двадцать одна небольшая компания, а не как монолитная корпорация". В Bethlehem директора заводов были только исполнителями, любая инициатива снизу, шутил Айверсон, была "как лосось, плывущий против течения". Большинство идей просто не добирались до тех, кто мог их реализовать. Но зато, руководство корпорации построила здание штаб-квартиры в форме креста. Не потому что верующие сильно, а чтобы у каждого вице был красивый угловой кабинет. Реакция на рыночные изменения у Nucor занимала недели. У Bethlehem месяцы, иногда годы, иногда ее вообще не было. Все реакция была пойти и пролоббировать новые ограничения для корейских и японских сталелитейщиков. Nucor они вообще не считали конкурентами. Мини-заводы производят дешёвую арматуру и катанку, а настоящая сталь только у Bethlehem. Плоский прокат, листовая сталь для автомобилей и кораблей. Считалось, что Nucor не сможет это делать. Пока они не стали выпускать листовую сталь. В бизнесе и войне побеждает тот, кто может в реакцию и управляемость. Bethlehem была очень крутой компанией с великой историей. Она просто была очень неповоротливой. И умерла. Вопрос выживаемости это не вопрос только денег и ресурсов. Это вообще про другое. Способность или неспособность адаптироваться к переменам и текущим вызовам.

Почему одаренность не обуславливает жизненный успех?