Владимир Сидоренко

Горжусь! Выпускник Sidorenko School (мы называем таких Амбассадорами) Матвей Волченко открыл свой бизнес и сделал мне деловое предложение. Меня удивил 1% – и я решил проверить на практике переговорные навыки моих выпускников, выразил недовольство, чуть наехал – все хорошо. Корректно извинился за неправильную формулировку – предлагает 1% от всей полученной от клиента суммы. Горжусь. И рассчитываю благодаря вам разбогатеть! 😉

Горжусь! Выпускник Sidorenko School (мы называем таких Амбассадорами) Матвей Волченко открыл свой бизнес и сделал мне деловое предложение. Меня удивил 1% – и я решил проверить на практике переговорные навыки моих выпускников, выразил недовольство, чуть наехал – все хорошо. Корректно извинился за неправильную формулировку – предлагает 1% от всей полученной от клиента суммы. Горжусь. И рассчитываю благодаря вам разбогатеть! 😉

Огромная проблема – всё чаще мы выбираем не того, кто хорошо предоставляет нужную услугу, а того, кто хорошо PR-т эту услугу и самого себя. В похожую ситуацию попадает человек, который ищет фитнес-тренера или диетолога и предприниматель, который ищет программу по созданию и организации отдела продаж. Как выбрать консалтинговую программу, консультанта, коуча, тренера, наставника? Далее я буду их обобщенно обозначать словом ОН. Как вам идея разработать вместе набор критериев и что-то вроде шкалы оценки? Я напишу здесь несколько идей – вам предлагаю продолжить в комментариях. 1.Сколько времени он уже предоставляет эту услугу? Сколько у него было клиентов? Это мы обычно итак выясняем. Например, 5 лет и 1000 клиентов. 2.А вот про это уже нередко забывают – сколько из этой тысячи клиентов было похожих на меня? То есть если я с порванными связками на колене, ищу фитнес-тренера, то сколько из тысячи его клиентов было с порванными связками на колене? Или если мне надо разработать структуру моей компании и kpi для отделов и основных должностей, то сколько у него, из 1000 клиентов, было таких же как я, то есть из сферы развлечений и услуг. Потому что нюансы и сложности со структурой и kpi в ресторане, консалтинговой компании и компании по организации и оформлению свадеб и праздников, отличаются друг от друга как кактус, мотоцикл и пианино. Ок, например, похожих на меня у него было 10. Тогда следующий вопрос, который уже не задает почти никто: 3.Сколько из этих 10-ти похожих на меня клиентов завершили получение услуги хотя бы 6 месяцев назад? Очень важный вопрос! Потому что нередко клиент в процессе получения услуги и сразу после ее получения находится в эйфории (подогреваемой с помощью того же маркетинга и обещаний предоставляющий стороны) и продолжает сам убеждать себя, что "наконец-то нашел то, что так долго искал". А через полгода-год мы часто видим, что эти иллюзии разбиваются в дребезги о суровую реальность, от которой с каждым днем все сложнее отворачиваться... Например таких, похожих на меня и кто получил услугу уже какое-то значительное время назад, в него пятеро. Хорошо, тогда следующий вопрос: 4.Сколько из этих 5-х клиентов сейчас довольны? И как я могу с ними лично поговорить? Обратите внимание, если вам в ответ дают двух, что уже само по себе встречается нечасто, то не забудьте как следует выяснить: 5.Что с остальными тремя? Для кого из вас, друзья, эта тема актуальна? Кто хочет внести какие-то изменения в эти 5 вопросов? Кто из вам может предложить еще какие-нибудь вопросы или критерии? #ОтСидоренковпонедельник

За счет правильного найма увеличили маржинальность бизнеса на 30% Кейс сети кофеен «Кофе фреш». Компания работает по технологии «ПЕРФОРМИИ» с октября 2023 года. ➡️ Как нанимали раньше Оценивали кандидатов по случайным признакам, а не по способности выдавать нужный результат (что, как оказалось, можно исследовать и выявлять). Выстроенная на основе нашей технологии система найма позволила компании стать более эффективной. ➡️ За семь месяцев выросли в полтора раза по обороту 🔻Выручка увеличилась с 12 до 18 млн в месяц. 🔻Маржинальность с 15 до 18‒20%. 🔻А апрель 2024 года оказался самым прибыльным в истории компании.

«Не поменялось ничего, кроме того, что у нас появилась технология работы с людьми. Мы научились с большей вероятностью находить подходящих ребят. Появляются сотрудники качественно иного уровня».

➡️ Изменили формат заведений От киосков и корнеров стали переходить к полноценным кафе с большим количеством сотрудников и средним чеком. 🔻 Открыли уже два высокодоходных заведения в новом формате. ➡️ За короткий срок решили многие застарелые кадровые вопросы 🔻В первый же месяц закрыли 13 горящих вакансий. 🔻В последующем наняли HR, маркетолога, руководителя юридического отдела, сильного РОПа. 🔻Появился дополнительный уровень руководителей — управляющие кафе.

«Мы не предполагали, что сможем найти людей так быстро. То, что эти сотрудники появились в компании, — для нас серьезная победа».

🔻На основе технологии ввода в должность «ПЕРФОРМИИ» создали программу адаптации для новых сотрудников. ➡️ Стали выстраивать правильное взаимодействие с людьми 🔻Продуктивность во главе угла. С каждым сотрудником в компании проговаривают ожидаемый результат работы. А также сроки и ресурсы, которые ему понадобятся. 🔻Подбор стал более точечным. Используя заявку на наем «ПЕРФОРМИИ», HR проясняет с заказчиком вакансии, каким способом и насколько новый сотрудник усилит компанию. #кейсыПерформии

#ОтСидоренковпонедельник То, что люди это главное, поняли уже почти все. Но многих тут подстерегает еще одна ловушка. Со всех щелей интернета нас просто преследуют разнообразные эксперты со своими красивыми призывами повысить эффективность, вовлеченность и слаженность работы этих уже работающих у нас людей различными административными методами - структура организации, kpi, регламенты, методы делегирования, система мотивации, должностные обязанности и т.д. и т.п. Разумеется, все эти умные элементы администрирования являются правильными и нужными. Но ловушка, в которую попадают многие предприниматели и управленцы заключается в том, что эффект от всех этих славных вещей в огромной степени зависит от того, К КОМУ ВЫ ИХ ПРИМЕНЯЕТЕ. То есть если вы научились нанимать правильных сотрудников, то все это хорошо работает. А если не научились, если у вас все лежит на плечах горстки продуктивных руководителей и сотрудников, и если вы не можете быстро нанять нужного вам продуктивного менеджера, то все эти систематизации/масштабирования/выходыизоперационки не только не принесут существенной прибыли – они могут принести вред! Потому что кто-то из этих этих ваших нескольких по-настоящему продуктивных сотрудников скорее всего начнет сопротивляться нововведениям и кто-то из них уйдет. А если вы не умеете нанимать, то для вас это очень болезненно. Знакомо? Вот как я недавно сформулировал фундаментальное и самое пагубное заблуждение первых руководителей: Мы переоцениваем свои способности в отношении того, на сколько мы можем улучшить работу уже имеющихся у нас сотрудников. Поэтому мы направляем слишком много внимания и ресурсов на администрирование - схемы, структуру, регламенты, показатели и т.д. И как следствие, мы недооцениваем важность найма – и направляем на него недостаточно внимания и ресурсов. Что скажете, друзья? Соответствует вашим наблюдениям?

Продолжаю экспериментировать с программой по улучшению супружеских отношений. Предоставляем сейчас нескольким супружеским парам в таком формате - мои мини-семинары в записи, две общих онлайн встречи, на которых я отвечаю на вопросы и мы разбираем кейсы. И в конце - индивидуальная супружеская консультация со мной, которая включает оценку личностных тестов супругов. Идет очень хорошо. Участники перешли экватор программы – все очень довольны, уже есть реальные улучшения. Один из участников, воодушевившись, написал и прислал нам эту песню

🚩 Рассказываем историю о том, как технология «Перформии» предоставила собственнику однозначный ответ: кандидата брать не стоит. Но он не прислушался, потерял деньги, время и нескольких ценных сотрудников. Один из наших новых клиентов нанимал директора по маркетингу. Ему попался кандидат с впечатляющим опытом в известной торговой сети. На собеседовании он красиво рассказывал о своих результатах. Но в тесте на личностные качества было видно следующее: — Ему не хватает настойчивости, чтобы доводить дела до конца. — Склонен к манипуляциям. ☝️ Само по себе это качество не является плохим. Но тест показывает и то, в какую сторону человек будет манипулировать: во благо компании или во вред — это был как раз случай кандидата. С таким показателем мы крайне не рекомендуем брать на важные должности.

«Всё это было очевидно по тесту, но ментально мы очень сошлись. Я подумала: «это мой человек, мы будем на одной волне». И решила его нанять. Сказала себе, что смогу его контролировать».

🔴 Очарованный кандидатом собственник пропустил и еще один важный этап технологии — наведение справок. Там он мог получить подтверждение этим негативным моментам. Директор по маркетингу начал бодро: вызывался решать любые вопросы и разгрузил собственника. Но спустя несколько месяцев стали очевидны проблемы: — Накопились незаконченные проекты: сайт и CRM-система, в которые компания вложила 2 млн рублей, — не работали. — А в какой-то момент из его отдела уволились четверо сотрудников. Причем эти люди были с компанией по 3–4 года, и собственник им доверял. 🧶 Когда стали разбираться, почему люди уходят, проявился целый клубок интриг:

«Он завязал все контакты на себе и отгородил меня от сотрудников в маркетинге. При этом сам недорабатывал. Например, надо было одобрять корпоративные счета — людям он говорил, что это я не подписываю, а мне ничего не сообщал. Такие ситуации накапливались».

✅ Другими словами: произошло ровно то, о чем предупреждал тест.

«В тот момент я очень четко осознала ценность этого инструмента».

#ошибкаНайма

А если бы потом наши разные ценности привели бы к разногласиям, которые было бы уже невозможно решить просто отдав ему небольшую для меня сумму денег?! А такое бы скорее всего рано или поздно бы случилось – в реальной жизни просто невозможно все предусмотреть в письменных договоренностях. С партнером очень важно, чтобы в спорных и нерегламентированных письменными договоренностями случаях была уверенность в том, что мы будем искать решение исходя из одних и тех же принципов и ценностей.

Я считаю, что есть три основных типа договоренностей – письменные, устные и сами собой разумеющиеся (или "подразумеваемые"). Плюсы и минусы первых двух более или менее всем понятны. С третьим все существенно менее очевидно. Если кто-то входит в ваш дом с улицы в ботинках, то вы ожидаете, что он их снимет – по крайней мере, если идет в гостиную, где лежит ковер, на котором играют дети? И я тоже. И чаще всего наш гость снимает ботинки без каких-бы то ни было предварительных обсуждений и договоренностей. То есть очень часто подразумеваемые договоренности отлично работают. Но когда культура человека (то есть его ценности, привычки, воспитание, заученные образцы поведения и т.д.) сильно отличается от вашей, то у вас есть шанс испытать ... я это называю "культурологический шок". Например, во Флориде, ботинки никто не снимает. И наоборот, когда вы просите гостя снять обувь, он иногда реагирует так, как будто вы ему предложили раздеться до нижнего белья. Или другой пример, существенно менее банальный и существенно более болезненный. Примерно год назад я договорился с одним довольно успешным и продвинутым в области интернет-маркетинга молодым предпринимателем о том, что он станет директором по маркетингу в моей Sidorenko School. Мне нужен был не сотрудник, а партнер, того же самого хотел и он. И мы договорились, что он сам организует параллельную воронку и полностью своими силами и за свой счет приведет в школу 100 новых учеников. И за это он бы получил определенный пакет акций моей школы для детей и подростков, и потом стал бы рулить всей коммерцией школы. Для меня школа всегда была в первую очередь социальным проектом. Он декларировал примерно такие же ценности, так что мы хорошо пообщались, многое проговорили, зафиксировали на одной страничке основные моменты наших договоренностей и, как говорят молодые предприниматели, go! Он говорил, что планирует все сделать за 2-3 месяца, но уж за полгода точно. Начал довольно активно, ожидаемого им быстрого успеха не получил, и постепенно начал сдуваться. Я спрашивал чем помочь, от отвечал что справится сам. Через полгода от него было, если не ошибаюсь, 5 новых студентов и полное отсутствие каких-либо действий. Ну ладно, бывает – не получилось. Пишу ему, мол, давай подведем итоги и закроем вопрос. А он мне в ответ предлагает, купить у него "его права". Я вначале вообще не понял, о чем он. Потом перечитал нашу договоренность и увидел, что (о, позор моим сединам!) мы не записали эти 6 месяцев как его обязательства по сроку. Ну забыли, бывает. Очевидно же, что этот срок должен быть. Ведь не могу я ждать, например, 10 лет – особенно, если он практически свернул деятельность. Давай, говорю, еще раз тогда обсудим и установим этот срок – тот же самый, который проговаривали (6 месяцев) или какой-то другой. Для меня это очевидно - здравый смысл и вселенская справедливость важнее. Если забыли что-то важное – с кем не бывает – давай "вернемся" к этому и восполним пробел. Но как оказалось, для него это было (или стало...) совсем не очевидным. И раз в подписанной договоренности нет срока, значит наша договоренность бессрочная. Независимо от того, что мы говорили другу другу устно и, главное, независимо от здравого смысла и справедливости. Проблему я конечно решил – посчитал по минимуму его прямые денежные затраты и просто отдал ему эти деньги. Я отнесся к этому как к небольшой плате за свою невнимательность при заключении важной договоренности. А для него было очень важно хотя бы частично окупить свои затраты, чтобы не пришлось признавать перед общими знакомыми и самим собой, что он просто облажался. Я был очень рад, что избавился от него – хуже всего для меня было бы стать с таким человеком партнером на долгие годы.

Привет, друзья! #ОтСидоренковпонедельник Продолжим тему доверия, которую я развивал неделю назад вот в этом посте https://t.me/sidorenkoprobusiness/791