Бессознательное в организации

​CIBART: результаты воркшопа #воркшоп #CIBART #психодинамика Вчера прошла очередная встреча-воршкоп в поддержку инструментов, которые я описываю в канале. В этот раз мы работали с призмой #CIBART Кратко: ✅ Нас было уже порядка 20 человек. ✅ Провели вместе чуть больше 2 часов. ✅ Разобрали реальный бизнес кейс. ✅ Средняя оценка события участниками 5 из 5. Запись встречи и материалы презентации доступны только участникам, но хочется в очередной раз поделиться некоторыми выводами, которые старался подсветить на встрече: 📌 Мысли, выводы и идеи встречи Тревога - не индивидуальный симптом, а свойство групп и организаций. Конфликты, “токсичность”, прокрастинация — это проявления системы, в которой: размыта задача, неясны роли, не совпадают полномочия Перестаньте “чинить людей” → начните диагностировать систему. Первичная задача (то ради чего существует группа и/или организация) — главный якорь или главный источник хаоса Если команда не понимает: что является её реальной задачей - она начинает: имитировать работу, уходить в обсуждения, искать виноватых Чёткость задачи = снижение тревоги = рост эффективности В любой команде есть “теневой кастинг ролей” Роли не равны должностям. Система сама назначает людей: “жертва”, “скептик”, “разрядчик”, “правдоруб” Если вы не управляете ролями - ими управляет бессознательное группы Границы - главный фактор скорости Когда границы размыты: люди делают лишнее, задачи пересекаются, решения хаотичны Когда границы ясны: быстрее решения, меньше конфликтов, выше устойчивость Сильные границы = быстрая система Идентичность - эмоциональный и культурный фундамент всей системы Идентичность определяет, что команде «можно», а что «нельзя», какие роли допустимы, как переживается конфликт. Команды часто застревают в конфликтах из-за старых историй о себе. Полномочия - это распределение влияния Когда полномочия неясны: «команда избегает ответственности, создаёт теневые центры влияния, теряет скорость» Это объясняет, почему даже сильные команды «провисают» в изменениях. Конфликт - это диагностический инструмент Он показывает: где не совпадают роли, нарушены границы нет ясности полномочий, старая идентичность не выдерживает новую реальность CIBART - это карта бессознательной динамики команды CIBART показывает, что в команде всё связано, что каждый элемент влияет на остальные: ▸ Идентичность → как переживается конфликт ▸ Полномочия → какие роли возможны ▸ Границы → как выполняется задача ▸ Роли → как распределяется тревога

Воркшоп CIBARTED: Учимся разбирать конфликты через структуру ролей, границ и задач Продолжаем онлайн встречи с разбором инструментов и кейсов. Предлагаю встретиться в следующий вторник 14 февраля и разобраться с достаточно известными методом - CIBART Много упоминал про него в канале, например тут Когда: Вторник, 14 Апреля Формат: Онлайн Время: 19.00 Длительность: 2 часа Стоимость: Бесплатно ➡️ Регистрация на встречу тут ‼️ Вы, кстати, можете заявить свой кейс анонимно и мы его разберем в группе через призму CIBART - подробности в форме регистрации.

Психология организационных изменений: Роли, которые играют в игры. Игры, в которые играют роли #психодинамика #роли #изменения Давно рефлексировал на тему ролей в организационных изменениях. Для меня они давно представляются как объекты распределенные в двумерном пространстве, где по осям координат а) роли выступающие "за изменения" и роли - "против изменений" б) роли формальные/официальные и роли неформальные (отсутствующие в оргструктуре). Сегодня опубликовал на Дзене статью с своими мыслями (➡️ читать тут). 📌 Материал получился достаточно массивный, поэтому фиксирую постом основные тезисы: Изменения в организации и бизнесе формируют пространство ролей, в которой можно выделить 5 основных зон: 1️⃣ Формальные роли против изменений: стратегические тормоза ▸ Здесь располагаются руководители среднего звена, которые защищают старую систему. ▸ Их сценарии: «Сделаем вид, что внедрили», «Я между молотом и наковальней». Под ними — страх потери статуса и злость на руководство. 2️⃣ Неформальные роли против изменений: тени старой культуры ▸ Старожилы, хранители идентичности. Они не спорят — они растворяют изменения. ▸ Жертва и Козёл отпущения — контейнеры тревоги системы. Жертва несёт перегрузку, которую никто не признаёт. Козёл отпущения принимает на себя вину, чтобы система не увидела собственные ошибки. 3️⃣ Формальные роли за изменения: драйверы, которые сами нуждаются в поддержке ▸ Здесь располагаются Спонсор, лидер изменений, агент трансформации. ▸ Снаружи — уверенность. Внутри — тревога, одиночество, страх провала. ▸ Без поддержки они превращаются в преследователей или выгорают. 4️⃣ Неформальные роли за изменения: тихие инноваторы ▸ Люди, которые просто делают пилоты, ищут обходные пути и реальные решения. ▸ Если их не замечать — они выгорают и уходят в тень. 5️⃣ Серая зона ролей: большинство, которое решает всё ▸ Эксперты и носители знания. ▸ Они могут стать либо драйверами, либо сопротивленцами — зависит от того, признали ли их вклад. Для любителей почитать и подумать ➡️ статья опубликована здесь Для тех, у кого со временем для чтения не все так просто - ниже добавлю слайды

Марина Иванченко | Организация, лидерство, травма #бизнес_на_кушетке #подкаст Опубликован очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке. На встрече мы разбираем, что такое травма, чем она отличается от дистресса, как проявляется в рабочих отношениях и почему лидеры становятся центральными фигурами организационной ретравматизации Мой гость Марина Иванченко — бизнес‑тренер команды «Лидер изменений», бывший топ‑менеджер, травматерапевт и сертифицированный практик EMDR/ПДК Этот эпизод будет полезен руководителям, HR‑ам, коучам, консультантам и всем, кто работает с командами в условиях высокой турбулентности. Мы обсуждаем, как корпоративная среда провоцирует регресс, что усиливает тревогу, и какие инструменты помогают возвращать зрелость — себе и людям 📌 Основные инсайты, которые я вынес для себя из разговора: Травма ≠ тяжёлое переживание ▸ Травма — это не просто сильный стресс, а событие, которое психика не может интегрировать. ▸ Важны три компонента: угроза, внезапность и невозможность справиться ▸ Большая часть того, что в бизнесе называют «травмой», на самом деле — дистресс или истощение Шоковая травма и травма развития — два разных мира ▸ Шоковая травма — разовое событие, которое можно переработать за 3–7 сессий ▸ Травма развития — это фундамент личности, встроенный в характер и защитные механизмы. В организациях чаще всего активируется именно она Ретравматизация - скрытый двигатель корпоративных конфликтов ▸ Организация становится триггером, когда её процессы, культура или лидерские паттерны напоминают человеку о раннем опыте ▸ Коллеги и руководители становятся фигурами переноса ▸ Это ключ к пониманию, почему рациональные аргументы могут не работать организационных конфликтах Организация усиливает то, что уже есть ▸ Корпоративная среда редко создаёт травму с нуля. Она активирует то, что было заложено в раннем опыте. Поэтому два сотрудника одинаковой квалификации могут по‑разному реагировать на одно и то же событие Лидер как главный триггер и главный контейнер ▸ Лидер может как ретравматизировать команду, так и стабилизировать её. Его эмоциональная регуляция становится регуляцией всей группы ▸ Если лидер сам живёт в травме развития, он воспроизводит хаос, контроль, обесценивание или спасательство. Если он стабилен — команда становится стабильной и зрелой Безопасность снижает тревогу и повышает способность мыслить. Это конкурентное преимущество. Травма не лечится в одиночку ▸ Человек не может сам «переработать» травматический опыт — ему нужен другой человек, который выдержит, отзеркалит, поможет интегрировать ▸ Лидер не должен быть терапевтом для подчиненных, но должен понимать границы своей роли. И уметь направлять людей к профессиональной помощи Послушать подкаст можно на нескольких площадках: 🎤 Telegram 🎤 Mave 🎤 Yandex 🎤 Apple 🎤 YouTube 🎤 Castbox 🎤 Zvuk.com 🎤 RuTube

Дорогие коллеги, надеемся вы успеваете за нашим активным графиком эфиров с экспертами и спикерами III ежегодной Лаборатории бизнес-коучинга АПКБК! ПО ССЫЛКЕ можно посмотреть запись встречи со спикером 3 секции — Александром Селяевым Из короткого отрывка беседы Натальи Миткевич с Александром Селяевым вы узнаете, что скрывается за самым распространённым запросом лидеров «поменять команду» и каким языком говорит с нами сопротивление в организации. А в полной версии 30-минутной беседы: ✅ как признать существование конфликта в команде и пойти в решение, ✅ какие защиты встречаются при нарастании тревоги в команде, ✅ почему «быстрые таблетки» не работают, ✅ для кого будет полезен инструмент, которым поделится Александр на Лаборатории, ✅ ключевой навык в современность мире, позволяющий проходить «пороги», ✅ от чего надо отказаться руководителям, чтобы продолжать двигаться вперед, ✅ что определяет успешность компании и многое другое. Получился честный и очень интересный разговор. Продолжим на Лаборатории бизнес-коучинга АПКБК в КЦ НИУ ВШЭ 7 апреля 2026 ➖➖➖➖➖➖➖➖➖ 🌐 Присоединяйтесь к группе Лаборатории АПКБК в ТГ 📱 Лаборатория в MAX

В поддержку своего выступления 7 апреля в "Лаборатории бизнес‑коучинга: За фасадом бизнес‑решений" встретился с организаторами и обсудили запросы современных руководителей и тревогу в организациях По этому случаю даже в пиджаке )))

​Шкала эмоционального сопротивления изменений #изменения #психодинамика Когда мы начинаем организационные изменения, то эмоции, как правило, воспринимаются как помеха - они мешают работать, усложняют коммуникацию и замедляют процесс Но именно в эмоциональных реакциях скрыты ранние сигналы того, что происходит с командой. Если игнорировать этот слой - тонкий, непризнанный, но очень информативный - мы теряем доступ к динамике изменений. Поэтому задача лидера часто не в том, чтобы «успокоить» людей, а в том, чтобы научиться читать эмоциональный фон и работать с ним. В своей практике я использую простую шкалу эмоционального сопротивления. Она помогает быстро понять, где сейчас команда и какой стиль взаимодействия будет уместен. 💥 Латентное напряжение: тихо, вежливо, осторожно ▸ Эмоциональный фон, характерный для этого уровня: лёгкая тревога, настороженность, изредка - любопытство ▸ Наблюдаемое поведение: молчание, аккуратные формулировки ▸ Что мы можем делать: - проговаривать контекст, подтверждать неопределённость - создавать безопасное пространство для вопросов - не торопиться с выводами 💥Мягкое сопротивление: "Да, но..." ▸ Эмоциональный фон: сомнение, амбивалентность ▸ Наблюдаемое поведение: сигналы “да, но…”, затягивание решений, постоянные прояснения ▸ Что делать: — признавать сомнения как нормальное состояние — прояснять, подтверждать план и шаги — разделять большие изменения на понятные куски 💥Скрытая злость: "Ну да, конечно" ▸ Эмоциональный фон накаляется: появляется раздражение и обида ▸ Наблюдаемое поведение: сарказм, пассивная агрессия, кулуарные комментарии ▸ Что делать: — не уходить в защиту, рационализацию и поучения сверху — открыто обсуждать скрытое напряжение 💥 Защитная мобилизация: "Мы против них" ▸ Эмоциональный фон: страх, угроза безопасности ▸ Наблюдаемое поведение: формирование групп, “мы против них”, усиление неформальных коалиций ▸ Что делать: - возвращать ответственность, ощущение контроля и влияния - снижать поляризацию мнений и эмоций - включать в работу неформальных лидеров 💥 Открытое противостояние: громко и жестко ▸ Эмоциональный фон: гнев и ярость, отчаяние ▸ Наблюдаемое поведение: прямое сопротивление, бойкот, подрыв инициатив ▸ Что делать: - открыто обсуждать происходящее - прояснять последствия и принимать управленческие решения, включая жёсткие 💥 Регрессия: в ожидании указаний ▸ Эмоциональный фон: беспомощность и ожидание указаний ▸ Наблюдаемое поведение: ожидание указаний, идеализация или обесценивание лидера ▸ Что делать: - не забирать полную ответственность, - поддерживать, но возвращать взрослую позицию, - формировать зоны самостоятельности Эта шкала помогает быстро понять, где находится команда — и главное, не перепутать уровень вмешательства. Главная ошибка лидеров - использовать один и тот же стиль управления на всех этапах. Попытка “мягко поговорить” на уровне саботажа так же неэффективна, как давление на стадии латентной тревоги.

Лаборатория бизнес‑коучинга: «За фасадом бизнес‑решений: эффективность и теневая сторона организации» #рекомендация #психодинамика #конференция Друзья, добрый день. Мои коллеги по профессиональному психоаналитическому сообществу уже третий год проводят конференцию, посвящённую современным - и особенно психодинамическим - методам работы с бизнесом. По сути, это собрание преподавателей и выпускников моей любимой магистерской программы ВШЭ «Психоанализ и психоаналитическое бизнес‑консультирование». Благодаря этой программе у меня появился психоаналитический прищур на организационные процессы, этот канал и подкаст «Бизнес на кушетке». В этом году я также выступаю на конференции — расскажу о своём психологическом организационном инструментарии в секции «Инструменты и практика». Кому будет полезно участие: ✅ собственникам и топ‑менеджерам ✅ руководителям проектов и команд ✅ экспертам по управлению персоналом и оргразвитию ✅ агентам изменений, консультантам, коучам Главная идея конференции: Проблема редко в инструментах. Проблема — в том, что скрыто за фасадом бизнес‑решений: в динамиках, сопротивлении, тревоге, теневых процессах. Что вас ждёт: 👍 лекции и мастерские от практиков психодинамического подхода 👍 живые обсуждения и профессиональное общение 👍возможность заглянуть в глубинные механизмы эффективности организаций ➡️ С программой и спикерами можно познакомиться здесь Когда: 7 апреля, 9:30–19:00 🔗Регистрация: тут

​Внутренние конфликты организации: как тревога формирует культуру, поведение и стратегии #психодинамика #КаренХорни Попробуем посмотреть на идеи Хорни как на инструменты чтения организационной реальности — тревоги, защит, конфликтов и идеалов, которые формируют поведение людей и групп. 👉 Базовая тревога - это хроническое ощущение небезопасности влияющее на поведение людей и групп Большинство «странных» или нелогичных реакций в коллективе — это способ справиться с тревогой среды Базовая тревога хроническая, постоянная и не может быть «решена» рациональными способами - её нельзя снять бонусами, мотивационными речами и ценностями. Работа с тревогой — это работа с предсказуемостью: ясные решения, объяснённые изменения, стабильные правила 👉 Когда тревога растёт, система автоматически включает одну из трёх стратегий: к людям, против людей, от людей В организации подобные стратегии превращаются в требование проявлять лояльность любой ценой, бороться за власть (или сопротивляться тем, кто её предъявляет), эмоциональный уход и цинизм в иных случаях. Организации почти никогда не живут в одной стратегии. Они колеблются между ними, создавая внутренние противоречия, которые сами же усиливают тревогу Лидеру важно видеть не поведение, а стратегию, которая стоит за ним. Работать нужно не с реакцией, а с тревогой, которая её запускает 👉 Невроз — это ситуация когда стратегия, когда-то помогавшая "выжить", становится автоматической и включается даже там, где мешает На уровне индивида это может проявиться как то, что сотрудник "не слышит", "не меняется", "не учиться". Поскольку все его поведение и силы направлено на защиты от тревоги теми способами, к которым он привык. На уровне организации невроз проявляется как ритуалы, бюрократия, мифы, хроническая пассивность или агрессия — всё, что защищает систему от тревоги, но мешает реальности Защиты ослабевают там, где есть стабильность, ясность и пространство для проб и ошибок Идеализированное Я — главный источник организационной слепоты и сердце невроза Одна из самых мощных тем книги Карен Хорни - идеализированное Я, требующее быть сильным, успешным, автономным, любимым - одновременно. В организациях это превращается в манифесты: "Мы инновационные", "Мы стабильные", "Мы требуем максимума", "Мы гибкие". Идеализированный образ создаёт тиранию долженствования: организация должна быть сильной, гибкой, инновационной, стабильной — одновременно. Это делает её негибкой и уязвимой В коллективе кроме манифестов мы также можем наблюдать культуру трудоголизма и перфекционизма, полюса "наших" и "врагов", выгорание и соматизацию (болезни). Идеал — это способ не чувствовать тревогу. Задача лидера — замечать, когда организация живёт в этом образе, а не в реальности, и мягко возвращать систему к тому, что действительно происходит. Понимание базовой тревоги, защитных стратегий, невроза и идеализированного Я позволяет лидеру видеть не только поведение, но и скрытую логику, которая его формирует. Это не делает организацию «здоровой», но делает её более осознанной — а значит, более способной к адаптации. Когда лидер работает не с симптомами, а с источниками тревоги, организация перестаёт реагировать автоматически и начинает выбирать. А способность выбирать это главный признак зрелой системы, которая может развиваться - не защищаясь.

​Карен Хорни | Наши внутренние конфликты #книга #рекомендация #психоанализ #КаренХорни Закончил важную интересную книгу психоаналитика неофрейдиской традиции Карен Хорни "Наши внутренние конфликты. конструктивная теория неврозов" Это одна из центральных работ, формирующих современное понимание невроза - как структурного конфликта между несовместимыми жизненными стратегиями. Материал написан профессиональным языком, поэтому особенно полезен тем, кто уже знаком с темой внутренних конфликтов Ключевая идея книги: невроз — это система, возникающая из базовой тревоги, нарушенных ранних отношений. Это хроническая, ригидная, конфликтная система защит, которая формируется из базовой тревоги и заставляет человека жить постоянно избегая внутренней уязвимости. 👉 Базовая тревога - раннее переживание изолированности и беспомощности перед миром, который ощущается потенциально опасным 👉 Внутренний конфликт — это одновременное давление противоположных, компульсивных требований индивида Пример: «Я должен быть любимым», «Я не должен нуждаться», «Я выше других» Эти требования невозможно реализовать одновременно, но отказаться от любого из них — значит столкнуться с тревогой и пустотой. Чтобы справиться с тревогой, человек формирует жёсткие, компульсивные стратегии отношения к миру, которые со временем начинают конфликтовать друг с другом. 👉 Идеализированное Я - сердце невроза Идеализированное Я — недостижимый образ, который человек обязан воплощать, чтобы чувствовать себя защищённым Фактически это внутренний диктатор, задающий тиранические стандарты и требования, требующий чтобы человек должен быть одновременно сильным, нужным, выше других, независимым, хорошим и т.п. Этот образ нереалистичен, недостижим, но обязателен. Именно он создаёт тираническое давление долженствования. 👉 Хорни описывает три фундаментальных направления движения личности, которые в норме могут сосуществовать, но в неврозе становятся взаимоисключающими: ▸ движение к людям (compliance), ▸ движение против людей (aggression), ▸ движение от людей (detachment). Невроз усиливается, когда стратегии становятся ригидными и начинают конфликтовать между собой 👉 В чем суть и внутренние лозунги направления движения личности: ▸ Движение к людям. Суть: Зависимость, поиск любви, одобрения. Внутренний лозунг: «Если меня будут любить — я в безопасности» ▸ Движение против людей Суть: Контроль, власть, превосходство Внутренний лозунг: «Если я сильнее — меня не ранят» ▸ Движение от людей Суть: Отстранённость, автономия, уход Внутренний лозунг: «Если я не вовлечён — мне не больно» Книга даёт структурное объяснение происхождению перфекционизма, выгорания, лидерских и командных конфликтов, организационной тревоги. Даёт язык для описания внутренней поляризации характера. Легко переносится на организации, команды, лидерские роли - с этим предлагаю разобраться в следующих постах. 📌 Другие материалы о работах Карен Хорни в канале: ▸ Невроз и личностный рост ▸ 10 потребностей, которые диктуют нам, как себя вести ▸ Тирания надо

Олег Минтуш | В поисках постоянного роста и дизрапта Вышел новый выпуск подкаста "Бизнес на кушетке" У меня в гостях Олег Минтуш - управленец цифровых IT-проектов и архитектор бизнеса Мы обсуждаем вопросы становления лидера из эксперта, чем международный стиль управления отличается от российского «героизма» и как сообщества помогают закрывать дефицит компетенций топ-руководителей Этот эпизод будет полезен собственникам бизнеса, топ-менеджерам и экспертам, планирующим переход в управление. Вы узнаете, как развивать насмотренность, эффективно внедрять инновационные продукты и почему важно вовремя сменить «экспертную шапку» на лидерскую 📑 Содержание эпизода 💬 Знакомимся с понятием «архитектор бизнеса» и ролью стратегии 💬 Разбираем связь стратегии и операционки: почему одно не живет без другого 💬 Исследуем пользу «насмотренности» и запуск прорывных финтех-продуктов 💬 Сравниваем стили управления: российский антикризис против международной стабильности 💬 Ищем способы устранения «белых пятен» в компетенциях руководителя 💬 Знакомимся с «антиклубом» управленцев как инструмент обмена реальным опытом 💬 Прослеживаем карьерный путь: от помощника программиста до топ-позиций 💬 Анализируем бизнес-роли: дизраптер, чейнджер, раннер и клоузер 💬 Формулируем 5 вредных советов для управленцев 💬 Рефлексируем над важностью поиска круга единомышленников 🔗 Олег Минтуш в сети Сайт: https://mintush.business/ Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке: 🎤 Telegram 🎤 Mave 🎤 Yandex 🎤 Apple 🎤 YouTube 🎤 Castbox 🎤 Soundstream 🎤 Podcastaddict 🎤 Deezer 🎤 Podster.fm 🎤 Pocket Casts 🎤 Zvuk.com 🎤 RuTube

​Результаты воршокпа по книге Арнольда Минделла "Сидя в огне" #воркшоп #книга #психодинамика В прошедший вторник удалось собрать небольшую группу в 13 человек (включая меня) на воркшоп по модели Минделла. Большое спасибо участникам, которые стойко держались почти два часа и вовлекались в разбор реального рабочего кейса при помощи модели Field-Rank-Role-Fire. Оценка встречи участниками 4,75 из 5. Т.е. результат хороший, но есть еще куда расти ))) Запись встречи и материалы презентации доступны только участникам, но хочется поделиться некоторыми выводами, которые я сформулировал, готовясь к встрече 📌 Основные понятия (чтобы не бегать между постами): ▸ Поле — это совокупность явных и скрытых процессов, которые существуют между людьми, индикатор того, что происходит в коллективе ▸ Ранг — это совокупность привилегий (ресурсов и власти), которые человек имеет и использует. ▸ Роль - это позиция в поле, которая существует независимо от того, кто ее озвучивает или занимает ▸ Горячая точка - место, где конфликт хочет проявиться ▸ Конфликт - это не событие а процесс включающий стадии: а) Слабые сигналы — лёгкое напряжение, микродвижения, странные паузы. б) Эскалация — поляризация, рост напряжения, усиление ранга. в) Разрыв — вспышка, кризис, потеря формы. г) Осознание — понимание ролей, боли, ранга, структуры конфликта. в) Завершение и интеграция — создание новой формы взаимодействия. 📌 Инсайты и выводы встречи: ▸ Тревога - это не индивидуальный симптом, а свойство поля ▸ В взаимодействии людей можно выделить пять рангов: а) формальный - определяется должностными полномочиями и уровнем доступа к важной информации, б) социальный - зависит от возраста, гендера, социального происхождения, в) телесный - базирууется на физическом состоянии, уровне здоровья и запасе жизненной энергии, г) психологический - проявляется через личную уверенность, харизму д) духовный - способность сохранять центр и выдержиывать высокое психологическое напряжение ▸ Ранг - это не только ресурсы, но и слепота. Человек с высоким рангом давит, не замечает давление, не понимает почему другие бояться говорить, считает свое поведение нормой. Человек с низким рангом чувствует давление, ощущает угрозу, видит скрытые правила и чувствует несправедливость. ▸ Люди с низким рангом несут в себе память о травме - личной, групповой, исторической ▸ Выделяется три роли: явные роли (что люди говорят вслух), скрытые роли (что люди чувствуют, но не озвучивают), призрачные роли (что присутствует в поле, но не принадлежит никому) ▸ Если роль появляется, значит она нужна системе. а) Если в команде никто не говорит о рисках - появится "скептик". б) Если никто не говорит о боли, появится "жертва". в) Если никто не говорит правду, появиться "правдоруб". ▸ Роль - это способ поля выразить подавленную тему ▸ В конфликте участвуют не люди, а роли ▸ Горячие точки в организациях возникают регулярно, часто маскируются под "рабочие вопросы", проявляются на совещаниях/в переписках, связаны с рангом и властью, указывают на скрытые темы ▸ Конфликт - это проявление "поля" а не "ошибка" людей ▸ Эскалация конфликта — это всегда про власть, даже если тема кажется «про задачу»: а) высокоранговые начинают давить б) низкоранговые — защищаться или взрываться в) психологический ранг падает у всех социальный ранг начинает определять динамику ▸ Если работать только с поведением людей, то конфликт не исчезнет Еще в процессе подготовки воршкопа я понял, что фреймворк без шага "интеграции" - создания новой формы взаимодействия людей после осознания конфликта будет "пустым". Т.е. он интересен для наблюдений, но не позволяет изменять реальность лидеров и команд. Поэтому фреймворк теперь имеет 5 компонент Field-Rank-Role-Fire-Intergation - смотрим картинку к посту

​Психология организационных изменений #психодинамика #лидерство В корпоративной среде изменения обсуждают в терминах стратегий, процессов и метрик Но это лишь видимая часть айсберга системы - под поверхностью лежит скрытая и часто подавляемая эмоциональная реальность Именно там формируются первичные реакции, и именно они во многом определяют, достигнет ли организация своих целей Предлагаю сегодня познакомиться с рядом важных концепций, позволяющих понять как динамика рабочей среды влияет на успех изменений. Изменения — это всегда эмоциональное событие вызывающее тревогу Любые изменения - это кризисы, и они всегда несут неопределенность. Это вызывает в коллективах страх и тревогу. Любые изменения усиливают проявление защит индивидуальных, групповых и организационных Тревога — важный фактор, определяющий поведение людей Когда её слишком много, люди все чаще используют психологические защиты, наиболее распространенные: расщепление, идеализация, обесценивание, проекция Порождаемые изменениями эмоции распространяются в организациях быстрее фактов В коллективе эмоциональное заражение происходит быстрее, чем успевает работать официальная коммуникация. В организациях факты почти всегда догоняют эмоциональное поле — а не наоборот Изменения в организациях часто включают в себя пересборку договоренностей, ролей и идентичности, границ Людям нужно заново определить: кто они в новой системе — и кем они больше не являются, и только потом участники изменений становятся способны вновь выполнять свою работу достаточно эффективно Психологический долг и контракт организации накапливают потенциал конфликтов Когда компания годами избегает сложных решений, подавляет конфликты, не говорит правду — накапливается эмоциональный долг, который всегда вскрывается изменениями. Поэтому сопротивление — это часто реакция на всё старое, что не было переработано То, что принято называть «сопротивлением», чаще всего — попытка сохранить ощущение стабильности В изменениях постоянны лишь сами изменения Поэтому люди, стремясь восстановить стабильность пытаются создать пространства, где изменений нет. Именно эти попытки и становится тем самым "сопротивлением" с которым пытаются справиться лидеры Во времена кризисов в коллективе активизируются фантазии и мифотворчество Неопределённость активирует в сотрудниках фантазии и спекуляции — как позитивные, так и катастрофические. Если фантазии коллектива не распознаны и не переработаны, то они начинают управлять поведением групп Во времена изменений все лидеры и команды проходят работу горя Любые потери (ролей, руководителей, сослуживцев и пр.) запускают в коллективе стадии горевания: шок - отрицание - гнев - торг - печаль - принятие Лиминальность или пограничность - форма зависания изменений между старым и новым состоянием систем В любой трансформации есть пограничный период - когда старое уже не работает, а новое ещё не оформлено Здесь происходит коллапс времени: прошлое, настоящее и будущее смешиваются. И именно здесь люди чаще реагируют не на текущие события, а на прошлые травмы и старые провалы Практики контейнирования и ритуалы облегчают переход из старого состояния в новое Любой переход требует форм, которые помогают удерживать напряжение Для этого могут быть использованы переходные объекты — временные символы, артефакты, инструменты, позволяющие выдерживать тревогу и страх Без практик и ритуалов система способна застрять в лиминальности где старое уже невозможно, новое ещё не оформлено Эмоциональная ёмкость лидера и группы - ключевой фактор изменений Способность лидеров и команд выдерживать лиминальность во многом определяет ритм и результат изменений Изменения в организациях — это не только управленческий, но также всегда психологический групповой процесс. Под поверхностью стратегий и дорожных карт разворачивается скрытая динамика тревог, защит, фантазий Именно в этом поле во многом решается судьба изменений Поэтому зрелое лидерство в трансформациях — это в том числе способность работать с эмоциональным полем. Тем, что не всегда видно, но значительно влияет на систему

Воркшоп Field - Rank - Role -Fire: Учимся сидеть в огне FRRF — рабочая модель, собранная из моей практики, наблюдений и идей Минделла Она достаточно сильно пересекается с моделью разобранной на встрече о скрытых посланиях и языках групп, и мне хочется попробовать ее на практике Предлагаю через неделю во вторник 10 марта собраться вечером и поработать с кейсами, может быть даже - кейсами участников, как в прошлый раз ➡️Регистрация на встречу тут Когда: Вторник, 10 Марта Формат: Онлайн Время: 19.00 Длительность: 1,5-2 часа Стоимость: Бесплатно 🔥Можете представить свой кейс - подробности в форме регистрации

​Диагностическая модель FRRF:Field, Rank, Role, Fire #инструмент #психодинамика Диагностических моделей для работы с скрытыми организационными конфликтами не так много: есть CIBART, есть "Имунная карта" Кигана и Лейхи Модель Минделла, с которой мы познакомились в прошлом посте также предлагает размерности для анализа скрытой динамики К сожалению кроме книги "Сидя в огне" и ряда статей в интернете не смог найти материал. Поэтому самостоятельно сформировать фрейм и дал рабочее название FRRF:Field, Rank, Role, Fire Если вы когда‑нибудь чувствовали, что в команде что‑то не так, но никто не может объяснить что, то возможно эта модель вам поможет 🔥 Поле (Field): где живёт тревога Поле - совокупность явных и неявных процессов, которые существуют между людьми. В организациях — это эмоциональная и смысловая среда, в которой живут сотрудники Что диагностировать: ▸Атмосферу: напряжение, усталость, цинизм ▸Повторяющиеся паттерны: циклы конфликтов и кризисов ▸Телесные сигналы: замирание, нервный смех, раздражение ▸Темы, которые «висят в воздухе», но не озвучиваются Диагностические вопросы: ▸Что происходит между людьми, что никто не называет? ▸Какие темы возвращаются снова и снова? ▸Где в поле наибольшее напряжение? Что помнить: ▸Поле — это индикатор того, что организация не может сказать вслух ▸Тревога — это не индивидуальный симптом, а свойство поля 🔥 Ранг: скрытая архитектура Ранг — это совокупность привилегий, которые человек имеет и использует. В организациях ранги структурируют тревогу Что диагностировать ▸Типы рангов: формальные, психологические, социальные, духовные ▸Неосознанное использование рангов ▸Конфликты, возникающие из-за непризнанных рангов ▸Места, где ранг используется как защита или как оружие Диагностические вопросы ▸Какие ранги действуют, но не признаны? ▸Кто имеет власть, но делает вид, что нет? ▸Кто не имеет власти, но вынужден её имитировать? Что помнить: Тревога усиливается когда ранги не признаны, не прояснены, используются неосознанно 🔥Роли: кто говорит, кто молчит, кто «призрак» В любой группе проявляются различные состояния ролей Выделяется три роли: ▸Явные роли: То, что люди говорят вслух ▸Скрытые роли: То, что люди чувствуют, но не озвучивают ▸Призрачные роли: То, что присутствует в поле, но не принадлежит никому Что диагностировать ▸Какие роли озвучены. ▸Какие роли подавлены. ▸Какие роли "висят в воздух"» и ищут носителя Диагностические вопросы ▸Какая роль присутствует, но никто не хочет её брать? ▸Кто в группе выражает эмоции, которые «не положено» выражать? ▸Какие роли постоянно меняют носителя? Что помнить: ▸Призрачные роли — это контейнеры для коллективной тревоги ▸Если роль не озвучена, она начинает проявляться через: сарказм, пассивность, цинизм, телесные реакции 🔥Огонь или горячие точки: поле пытается говорить Это моменты, когда напряжение достигает пика Что диагностировать: 1) кризисные и травмирующие события: увольнения, провалы, смена руководства 2) микро сигналы: резкие яркие и/или необычные реакции, внезапная тишина мнений, "случайные" оговорки 3) структурные триггеры: процессы которые все обходят, правила нарушаемые молча, цели в которые никто не верит Диагностические вопросы ▸Где в организации «горит»? ▸Что именно пытается проявиться через конфликт? ▸Какую роль или ранг высвечивает горячая точка? Что помнить: ▸Горячая точка — это место, где поле пытается говорить ▸Если её подавить, тревога уйдёт в тень и усилится Как можно использовать модель в работе с группами: 1️⃣ Сканирование поля: собрать наблюдения: атмосфера, паттерны, телесные сигналы 2️⃣ Анализ рангов: определить, какие ранги действуют и как они используются 3️⃣ Картирование ролей: выявить явные, скрытые и призрачные роли 4️⃣ Локализация горячих точек: определить, где напряжение достигает пика. 5️⃣ Интерпретация и интервенция: собрать всё в единую картину, предположить какая скрытая тема пытается проявиться через тревогу, сформулировать гипотезы, помогающие снять тревогу в системе

​Арнольд Минделл. Сидя в огне: преобразование больших групп через конфликт и разнообразие #рекомендация #книга #психодинамика Есть книги, которые не просто расширяют инструментарий лидера, но позволяют пересмотреть свои подходы в управлении. Книга "Сидя в огне" - одна из таких. Автор Арнольд Минделл — психотерапевт, физик MIT, основатель процессуальной психологии и человек, который десятилетиями работал с самыми трудными группами: религиозными оппонентами, политическими противниками, конфликтующими сообществами. Он пишет о том, что большинство лидеров интуитивно избегают: о напряжении, конфликтах и тревоге в группах — и о том, как с этим работать. В книге много материала о внутренней работе и преодолении страха перед конфликтом. Интересные замечания о культурных, личностных и исторических проблемах. 📌 Ниже ряд мыслей, записанных по ходу чтения: 🔸Поля и тревога Группы создают поля, в которых эмоции циркулируют независимо от намерений участников Тревога — не свойство отдельных людей, а характеристика поля, которое формируется структурой, историей, властью и подавленными темами. 🔸Конфликты и роли Конфликты - это не сбой системы, а проявление "группового поля" в котором присутствуют: ▸ явные позиции - то, что говорят люди ▸ скрытые роли - то, что никто не хочет озвучиваться ▸ "призрачные роли" - то, что присутсвтует в поле, но не принадлежит никому персонально (например агрессор, жертва, предатель, угнетатель) Конфликт - это не проблема, а ресурс группы. Работа фасилитатора заключается в том, чтобы не сглаживать конфликты, а усиливать, до уровня где он может быть осознан и переработан 🔸Роли и ранги Автор вводит понятие ранга - совокупности привилегий (социальных, психологических, духовных). Ранги структурированы: ▸ формальные (должность) ▸ психологические (уверенность, харизма) ▸ социальные (пол, возраст, происхождение) ▸ духовные (способность выдерживать напряжение) Группы воспроизводят социальные иерархии внутри себя. Конфликт почти всегда связан с неосознанным использованием ранга — особенно со стороны лидера, который часто недооценивает, как его ранг влияет на поле 🔸Горячие точки Горячие точки - моменты, когда напряжение в группе достигает пика. Это не сбой или ошибка, это окно в структуру тревоги В горячей точке проявляются реальные роли и ранги. Избегание этих моментов усиливает тревогу и делает поле более хаотичным. Задача фасилитатора — «оставаться в огне»: не уходить в нейтральность, не рационализировать, не шутить, а помогать группе выдерживать напряжение и осознавать скрытые темы. Минделл предлагает для этого следующие техники: ▸ замедление — чтобы увидеть, что именно происходит ▸ усиление — чтобы сделать скрытое явным ▸ отзеркаливание — чтобы вернуть группе её собственные сигналы 🔸Призрачные роли В любой группе есть роли, которые никто не хочет брать: ▸ «тот, кто говорит правду», ▸ «тот, кто саботирует», ▸ «тот, кто боится», ▸ «тот, кто агрессор». Но они всё равно проявляются — через тревогу, цинизм, пассивность, шутки, оговорки, телесные реакции. Фасилитатору важно дать голос призрачной роли — иначе она будет управлять процессом из тени. 🔸Групповая трансформация Когда роли названы, ранги признаны, эмоции прожиты — группа переходит в новое состояние. Минделл называет это глубинной демократией — пространством, где слышны все голоса, включая подавленные. Почему это важно? Минделл предлагает смотреть на конфликт не как на «проблему людей», а как на динамику поля, в котором живёт команда. Это снимает с лидера ложную обязанность «всё сгладить», но требует умения работать с групповой динамикой, а не только с поведением отдельных людей. С книгой стоит познакомиться тем кто: ▸ работает с командами в турбулентности ▸ ведет трансформации и сталкиваются с сопротивлением ▸ хочет понимать, что происходит «под ковром» в групповой динамике ▸ ищет способы работать с тревогой групп Любителям быстрых практик и чек‑листов книга не подойдёт. Повествование рефлексивное, много примеров, много работы с собой.

Организация как травмирующая система #травма #психодинамика #лидерство Вчера закончил и выложил статью в Дзен о влиянии травмы и ее источниках в организации и группах: "Организация как травмирующая система: Страдать нельзя работать" Статья достаточно долгая, поэтому решил материал немного урезать в слайды Напоминаю, что поскольку ТГ замедляют, то для тех, кто еще не использует ВПН есть канал в МАХ и ВК

Скрытые послания и языки групп #воркшоп #скрытие_послания #психодинамика #лидерство Вчера провел воркшоп "Скрытые языки и послания групп: Распознать. Понять Помочь" (анонсировал ранее тут) Немного волновался, что тема слишком насыщена терминами и мыслями. Но, судя по отзывам, полтора часа встречи прошли удачно, Мы практически провели супервизию, разобрав живой кейс вхождения руководителя в новую, но уже тревожную компанию Что забрали с собой участники: * Много мыслей * Интересно, что кто-то задумался о состоянии сотрудников и что их психологическое состояние определяет их поведение * Очень важная тема, пока думаю над тем, как донести бизнесу возможность такого влияния на людей (а может не бизнесу, а лидерам..?) * Материал - топ, захотелось стать командным коучем... * Напомнило книгу "педагогическая поэма" Макаренко... * Последний слайд сохранил Целиком всю лекцию и работу описывать сложно, но поделиться кусочком хочется В лекции есть длинная таблица объединяющая что формирует тревогу в группах и организациях, как они это пытаются донести (скрытые языки) и что именно они пытаются сказать (скрытые сообщения) Поскольку ТГ замедляют, картинки можно когда-нибудь не увидеть, поэтому перенес список в гугло форм: ➡️смотреть тут Кажется подобный чек лист может быть полезен для саморефлексии и для встреч с командами, чтобы научиться слышать друг друга