Из Кода в Руководы

Крепеж от ламп потеряли

​​💬 15 основных техник обратной связи По статистике больше половины сотрудников в самом деле хотят регулярно получать качественную обратную связь - не важно, положительную или негативную. Как оказалось, техник для ОС достаточно много, подробно разбирал техники в статье, а здесь же очень коротко: 1. Модель STAR (Ситуация-Задача-Действие-Результат) STAR одна из активных техник, вы объясняете весь масштаб ситуации и ее контекст, а не просто говорите о том, хорошо или плохо была выполнена задача. 2. Модель SKS (Stop, Keep, Start) В модели SKS три аспекта: что нужно прекратить делать (Stop), что нужно продолжать делать (Keep) и что нужно начать делать (Start). 3. Модель бутерброда (похвала-критика-похвала) - Здесь важно начать с того, что вы цените в работе подчиненного. - Затем можно подсветить, что есть проблема в его работе. - В конце настроить на позитивный лад и указать, что ситуацию можно изменить. 4. Модель CEDAR (Контекст-Поведение-Результат-Действие) - Начать с описания контекста или ситуации, в которой произошло наблюдаемое поведение. Затем описать конкретное поведение или действие, которое вызывает необходимость обратной связи. - Далее, указать результат или последствия этого поведения. - Наконец, предложить конкретное действие или рекомендацию. 5. Модель EEC (Событие-Эффект-Следствие) - Начать с конкретного примера поведения или действия. - Описать эффект или последствия этого поведения. - Предложить конкретное изменение, которое можно внести для улучшения ситуации. 6. Метод Стэнфорда - В методе Стэнфорда важно начать с описания конкретной ситуации, в которой наблюдалось определенное поведение или действие. - Затем следует описать само поведение или действие, которое вызывает необходимость обратной связи. - Указать эффект или последствия этого поведения. 7. Модель SBI (Ситуация-Поведение-Влияние) - Важно начать с описания ситуации или контекста, в котором произошло наблюдаемое поведение. - Затем следует описать конкретное поведение или действие, которое вызывает необходимость обратной связи. - Указать влияние этого поведения на других людей или на работу организации. 8. Модель DESC (Описать-выразить-уточнить-следствия) - Начало с описания конкретного поведения или ситуации, которая вызывает необходимость обратной связи. - Описание эффекта или последствия этого поведения на вас или на работу организации. - Указать конкретное действие или изменение, которое можно предпринять для улучшения ситуации. - Наконец, заключить обратную связь. 9. Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее) - Начать с фона, объясняющего причину обратной связи. - Затем предложить возможность для изменения поведения и подкрепите его фактами или конкретными примерами. - Дать обратную связь, выразив свои мысли и рекомендации. 10. Модель SOR (Cтимул-Отклик-Результат) - Описать стимул или ситуацию, вызывающую реакцию. - Затем опишите саму реакцию или отклик, которые возникают в результате этого стимула. - Указать результат или последствия этой реакции. 11. Модель Feed Forward В этой модели фокус на предоставлении конкретных действий или рекомендаций для улучшения. Что должно быть сделано в будущем. 12. Модель SLC (успехи-уроки-изменения) - В модели SLC важно начать с обсуждения успешных аспектов или достижений. - Затем перейдите к обсуждению уроков или знаний, которые можно извлечь из ситуации. - Предложите конкретные изменения или улучшения на основе полученных уроков. 13. Модель IDEA (Выявить-Описать-Побудить-Действовать) При использовании этой методики вы активно пытаетесь подтолкнуть к изменениям и наметить дальнейшие шаги. 14. Модель Пендлтон Направлена на создание двусторонней системы обратной связи, а не на то, чтобы один человек просто давал обратную связь другому. 15. Модель BOOST В отличие от других моделей обратной связи, метод BOOST предполагает, что вы должны за один раз дать и положительную, и отрицательную обратную связь. Это напоминает сэндвич с обратной связью, только лучше. ⚡ Полный разбор @dev_to_executive

​​Проблема несоответствия грейдов. Все больше и больше молодых специалистов стремятся получить статус "сеньора" в кратчайшие сроки, не всегда обладая достаточным опытом и знаниями. Не мало вижу резюме с опытом 2 года с натяжкой, позиционированием как Senior-разработчик и сказочными запросами по окладу. Одной из причин этой проблемы является конъюнктура рынка. В период с 2000 года программирование пережило настоящий бум, став мейнстримом. Множество студентов вузов начали вливаться в индустрию, причем без определенных стандартов и критериев оценки квалификации. Некоторые компании, чтобы удержать молодых специалистов, предлагали им повышение звания, но не сопровождали это соответствующим повышением зарплаты. Таким образом, возникла ситуация, когда молодые специалисты называли себя "сеньорами", но не всегда обладали необходимыми навыками и опытом. Не обошлось тут и без аутсорсинговых компаний, когда поставщики ресурсов пытаются продать подороже по завышенным грейдам и ставкам, оттого рынок “по крохе”, но смещается и ожидания о грейдов уже не те, что раньше. В некоторых компаниях появились дополнительные грейды, такие как "ведущий разработчик", "главный разработчик" и другие. Буквально вчера наткнулся на вакансию “Middle Lead Frontend Developer”, что это за зверь?… Ведущий, но немножко не ведущий? В результате таких выбросов, звание "сеньор" уже несколько обесценено и уже не отражает высокого уровня компетенций и опыта, которые ожидаются от этого звания. Это связано с тем, что в компаниях с развитой иерархией и большим количеством грейдов стандарты и требования для достижения каждого звания могут быть менее жесткими. Титул Senior-a является относительным и может иметь разные значения в разных компаниях. В Google или других крупных зрелых IT-компаниях, 25-летние "сеньоры-🍅" могут вызвать смех и недоумение. Это связано с тем, что в таких компаниях требуются более высокие стандарты и критерии для присвоения данного звания. Помнится, в 10-х годах, ребята с плотным 7-8 летним опытом могли только скромно и с неуверенностью сказать, что они сеньоры или middle+. Есть также проблема несоответствия ожиданий и реальности у молодых "сеньоров". Имея ограниченный кругозор и специализацию только в определенном стеке технологий, они часто не обладают достаточной широтой знаний и навыков. В реальных ситуациях, когда возникают сложности или критические ситуации, они не всегда знают, как решить проблему или справиться с ней. Кроме того, коммуникативные навыки таких специалистов также могут оставлять желать лучшего. Стоит отметить, что требования к "сеньорам" включают не только знание конкретного стека технологий, но и как модно сейчас говорить - быть T-shape специалистом: понимать весь ландшафт проекта, иметь смежные знания, уметь делиться знаниями и менторить молодых специалистов. Это значит, что статус "сеньора" должен быть обоснованным и основываться на реальных компетенциях. Чтобы решить проблему несоответствия грейдов в индустрии IT, компании должны установить четкие стандарты и критерии для грейдования, а не как сейчас в большинстве случаев раздаются как “значки”. А что дальше, “государственнейший архитектор”, “достопочтенный господин разработчик”, …? История грейдования может закончится альтернативным мерилом, где будет четкое мерило уровня компетенций. А уровень джун, мидл, сеньор останется только для утешения ЧСВ нижних и средних слоев разработки, для кого это сильно важно и единственный показатель успеха в мире разработки. @dev_to_executive

​​Теория X и Y Дугласа Мак-Грегора Теория была предложена в далеком 1960 году и разделена на две противоположные концепции мотивации человека - теорию X и теорию Y. Где руководитель по отношению к сотрудникам: X - авторитарен, Y - демократичен. Теория X: 1. Люди по своей природе ленивы и не любят работу. 2. Они стремятся избегать ответственности. 3. Необходимо постоянное контроль и наказание, чтобы поддерживать их продуктивность. 4. Руководители, придерживающиеся теории X, используют жесткий подход к управлению и контролю своих сотрудников. 5. Работники рассматриваются как простые инструменты для достижения целей организации. 6. Мотивация осуществляется через внешние стимулы, такие как денежные вознаграждения и угрозы наказания. 7. Руководители считают, что работники не способны самостоятельно принимать решения и нуждаются в постоянном руководстве. 8. В такой организации преобладает вертикальная иерархическая структура. Теория Y: 1. Люди по своей природе активны, мотивированы и ответственны. 2. Они находят удовольствие в работе и стремятся к саморазвитию. 3. Необходимо создавать условия, которые позволяют сотрудникам проявить свой потенциал и развиться. 4. Руководители, придерживающиеся теории Y, создают партнерские отношения со своими сотрудниками. 5. Работники рассматриваются как ценные ресурсы, способные внести вклад в развитие организации. 6. Мотивация осуществляется через внутреннюю мотивацию, связанную с самореализацией и достижением личных целей. 7. Руководители считают, что работники способны самостоятельно принимать решения и развивать свои профессиональные навыки. 8. В такой организации преобладает горизонтальная структура и децентрализованное управление. В IT-компаниях, применение теории X может привести к весьма плачевным последствиям. Если руководитель считает, что сотрудники в IT ленивы и не любят работу, они могут создать крайне напряженную атмосферу и ограничить творческий потенциал команды. Вместо этого, применение теории Y в IT-организациях может способствовать развитию сотрудников и созданию партнерских отношений. Предоставление возможностей для саморазвития, поощрение и поддержка инициативы и творчества помогут повысить эффективность команды и достичь лучших результатов. @dev_to_executive

​​Базовые факторы результативности: компетентность и вовлеченность Когда у сотрудника что-то не получается, проблема обычно относится к одной из двух категорий: низкая компетентность или вовлеченность. Компетентность подразумевает наличие необходимых знаний, навыков и опыта для успешного выполнения задач. Если сотрудник не обладает достаточной компетентностью, он может испытывать трудности в выполнении своих обязанностей и достижении поставленных целей. В таком случае, рекомендуется предоставить сотруднику дополнительную поддержку, обучение или ресурсы, чтобы помочь ему развить необходимые компетенции. Вовлеченность относится к степени заинтересованности сотрудника в своей работе и организации. Если сотрудник не проявляет достаточной вовлеченности, его мотивация и эффективность могут быть низкими. В таком случае, рекомендуется установить открытый диалог с сотрудником, выяснить его мотивацию и интересы, а также предложить возможности для развития и роста внутри организации. Если проблема в вовлеченности - общении, дисциплине, подходе к работе, то с большей вероятностью ее можно решить с помощью качественной обратной связью. Но если проблема заключается в ключевых компетенциях - технических навыках - то не стоит ожидать, что ее удастся решить с помощью грамотно выстроенной беседы. Проблемы с вовлеченностью часто возникают из-за невысказанных предположений. Вы ожидаете, что человек будет действовать определенным образом, но он этого не понимает, поэтому не действует, а руководитель чувствует только некую фрустрацию. Если бы они знали, в чем дело, то смогли бы исправить ситуацию. А приукрашивая или откладывая обратную связь, вы не делаете добра ни себе, ни им. В этом и заключается суть радикальной прямоты. Если же проблема оказывается в компетенциях - в том для чего их наняли, то понять это за разумное время не выйдет. По крайней мере, если проблема касается кого-либо, кроме тех, кто занимает самые младшие позиции. Если разработчик, МП, дизайнер, или кто-либо еще потратил последние 4-6-10 лет своей карьеры на то, чтобы довести свои навыки до того уровня, на котором они находятся сейчас, то глупо думать, что они смогут поднять их на совершенно новый уровень всего за пару месяцев только потому, что их попросили в строгой форме. В остальном же проблемы с компетенциями - это та яма, в которой гибнут благие намерения. Именно такие проблемы создают плохую репутацию планам эффективности. Поэтому, когда у сотрудника что-то не получается, стоит определить, в чем проблема - в ключевых компетенциях или в вовлеченности. Затем приложить все усилия, чтобы переломить ситуацию, если речь идет о вовлеченности нужно поскорее наладить коммуникацию, если речь идет о компетентности - в случае нового сотрудника - смотреть на потенциал роста и разумных сроков на заполнение пробелов, при отсутствии оных не тратить ни свое, ни их время, требуя невозможного; в случае штатных - возможности и планы развития, синхронизация оплаты труда и т.д.   @dev_to_executive

​​Headcount Planning: 5 советов по предотвращению распространенных ошибок Как и любой другой бизнес-процесс, headcount-планирование также подвержено ошибкам и массой бесполезных усилий. Далее о распространенных проблемах, с которыми можно столкнуться в ходе этого процесса, и о том, как их избежать: 1️⃣ Не учитывается будущий рост: Распространенной ошибкой, которой следует избегать при планировании численности персонала, является отсутствие учета роста компании. Чтобы избежать этого, необходимо создать всеобъемлющую организационную схему для разработки надежного процесса планирования, который поможет выявить нехватку талантов и срочные потребности в найме. 2️⃣ Не проводится GAP-анализ в квалификации: Если пропустить процесс анализа пробелов в квалификации, будет трудно понять, в каком положении находится компания сегодня, что затруднит применение уроков прошлого опыта и планирование на будущее. Проведение комплексного анализа пробелов в квалификации, поможет узнать, какие навыки или работники требуются, для дальнейшего процесса найма. 3️⃣ Планирование в краткосрочной перспективе: Если заниматься планированием только для достижения краткосрочных целей, то это рано или поздно приведет к катастрофе. Напротив, необходимо в равной степени сосредоточиться на долгосрочных целях, чтобы иметь возможность подобрать персонал, обладающий всеми навыками, которые понадобятся вашему бизнесу в долгосрочной перспективе. 4️⃣ Неправильный расчет будущих расходов: С тех пор как пандемия изменила стиль работы во всем мире, компаниям стало трудно прогнозировать будущие расходы. Но тем не менее, необходимо провести детальный анализ на основе прошлых данных и отраслевых тенденций, чтобы точно определить будущие расходы, которые придется понести, нанимая больше работников сейчас. Это поможет вам избежать неприятных сюрпризов в будущем. 5️⃣ Не отслеживается прогресс: План численности персонала теряет свою ценность, если оно проводится только как ежегодное мероприятие. Это всегда работа в процессе. Только регулярное отслеживание основных показателей поможет прогнозировать предстоящие потребности. Это поспособствует обеспечению нужными ресурсами с нужными навыками в нужное время. На сверхконкурентных рынках выжить могут только гибкие и перспективно планирующие компании. Наличие персонала с нужным набором навыков необходимо для процветания любой компании. @dev_to_executive

Как платформенные команды добиваются результата Новый пост в блоге Мартина Фаулера про методы сотрудничества продуктовой и платформенной команд. Речь идет про этапы миграции на платформу, потребление платформы и эволюция платформы. В каждом из этапов рассмотрены различные паттерны взаимодействия между командами, включая взаимодействие через тикеты, обмен опытом и поддержку. На этапе миграции команды могут использовать паттерны взаимодействия, такие как Tour of Duty, Trusted Outsider, или Internal Open Source.. При этом команда, поддерживающая платформу, может предоставлять шаблоны и инструменты для миграции, а продуктовая команда могут использовать эти инструменты для миграции своих приложений на платформу. На этапе потребления продуктовая команда используют возможности, предоставляемые платформой, для создания своих приложений. Продуктовая команда может использовать инструменты и сервисы, предоставляемые платформенной, такие как сервисы хранения данных или библиотеки компонентов пользовательского интерфейса. На этапе эволюции продуктовая команда могут запрашивать у команды, поддерживающей платформу, изменения в самой платформе, чтобы закрыть свои потребности. Нет единого способа сотрудничества, который подходит для любой команды. Сотрудничество между командами зависит не только от этапа миграции и потребления платформы, но также от зрелости интерфейсов между командами и системами. При использовании новой внутренней платформы команды могут столкнуться с проблемами, связанными с плохой документацией, непонятными сообщениями об ошибках и затруднениями в работе. В этом случае команды могут обратиться за поддержкой к команде, поддерживающей платформу. В целом, успех команды, поддерживающей внутреннюю платформу, зависит от сотрудничества с другими командами. Выбор правильного способа сотрудничества зависит от этапа работы с платформой и текущего состояния команд и систем. Не первый источник который ссылается на книгу Team Topologies, был обзор книги у Александра Поломодова. Думаю, ближайшее время возьму в чтение и вернусь с разбором. @dev_to_executive

Исследование руководителей разработки 2023 Недавно DevCrowd предоставили достаточно занимательное исследование в котором опросили 570 тимлидов, руководителей разработки и СТО.  Некоторые интересные выдержки из исследования: 🔆 Чаще всего руководители растут внутри компании. Только каждый десятый становится тимлидом при переходе в другую компанию. 🔆 Менеджерами менеджеров становятся не раньше, чем через три года после начала тимлидской карьеры. 🔆 У 80% тимлидов количество прямых подчиненных не превышает 8-10 человек. 🔆 Среди технических руководителей заметен сильный гендерный дисбаланс. 🔆 Не важно, находитесь ли вы на уровне тимлида или директора, в топе задач будут находиться собеседования, развитие людей в команде и оценка их перфоманса. 🔆 80% руководителей – хорошие технические специалисты. 🔆 Активно ищет работу только каждый десятый тимлид. 🔆 Только 20% руководителей уверены в своем карьерном выборе. 🔆 Самый частый способ выхода из тимлидства – вернуться в разработку. @dev_to_executive #перезалив

​​Этапы эффективного планирования численности персонала Этап 1: Ревью планов, целей и задач организации. Необходимо понимать, куда движется организация и с какими проблемами она сталкивается. На первом этапе целесообразно собрать вместе краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный бизнес-план, бюджет и стратегические цели компании. Этап 2: Сбор данных, метрик и отчетности. Сбор качественной и количественной информации о сотрудниках в организации, которая полезна при бизнес-планировании и прогнозировании. Это позволит выявить, например, недостатки в способности заполнять текущие и будущие критически важные должности на основе слишком низкого диапазона зарплат, определить, как идет процесс роста или найма сотрудников, отвечающих требованиям, выявить проблемы с оттоком персонала, должности, которые можно ликвидировать. Этап 3: Прогнозирование: Используя сценарное планирование и прогнозы, сделать прогноз потребностей клиентов, конкурентную среду, новые технологии и другие инновации, а также рост на текущих и новых рынках. Рассмотрение различных сценариев помогает подготовиться к разработке долгосрочных планов и планов на случай непредвиденных обстоятельств, оценить последствия для требований к персоналу и планов найма, разработать стратегии для заполнения пробелов в навыках и создать потенциальные бюджетные требования. Этап 4: Анализ текущего состояния персонала. Определение дефицита квалифицированных или профицита невостребованных кадров, общие затраты на персонал, приоритеты найма и прогноз их на период времени, проанализированный в ходе постановки целей. Этап 5: Планирование. Анализ стратегии устранения пробелов, такие как обучение, продвижение по службе, реструктуризация, увольнение или набор персонала, и оцените затраты на укомплектование штата. Определите тип занятости, необходимый для каждого сотрудника: полный рабочий день, неполный рабочий день, подрядчик, временный, сезонный или др. Как мы видели за последние пару лет, будущее трудно предсказать. Этап 6: Оценка стоимости и бюджетирование. На этом этапе определяется изменение бюджета от найма или сокращения, обучения и оплаты труда , а также другие затраты, связанные с поддержанием необходимой численности персонала. Необходимо разработать бюджет на период, который был определен на предыдущих этапах. Этап 7: Реализация и контроль. Непосредственная работа менеджеров по работе с персоналом и ресурсных руководителей. Найм, сокращение, обучение, реструктуризация. Этап 8: Оценка и пересмотр. Наблюдение за прогрессом в достижении намеченных целей, при необходимости пересмотр планов, в связи с рыночными или иными изменениями. Headcount Planning должен быть гибким: как уже говорилось, планы численности должны быть "живыми" документами, которые часто пересматриваются на основе актуальных данных и текущих реалий бизнеса. Продолжение следует… @dev_to_executive

​​Headcount Planning Это начало серии постов по теме планирования численности персонала: что это такое, этапность планирования, лучшие практики и частые ошибки. В течение последних двух лет экономика столкнулась с множеством вызовов и была (и есть) непредсказуемой. При этом, для успешного развития компании необходимо уметь адаптироваться к изменениям рынка и принимать правильные решения в сложных ситуациях. В связи с этим, планирование численности персонала становится все более актуальным и необходимым занятием для многих руководителей. Что такое планирование численности персонала? Планирование численности персонала (Headcount Planning) - это процесс, который позволяет организациям определить оптимальное количество сотрудников, необходимых для достижения бизнес-целей и обеспечения эффективного функционирования. Он включает в себя анализ текущей и будущей потребности в персонале, оценку качества и количества существующих работников, а также определение необходимых изменений в численности персонала и компетенциях для достижения бизнес-целей компании. Планирование персонала является неотъемлемой частью стратегического планирования трудовых ресурсов, в ходе которого компании приходят к соглашению, что они наняли нужных людей обладающих необходимыми навыками. Этот процесс помогает компаниям достичь своих краткосрочных и долгосрочных целей в условиях бюджетных ограничений. Ничто так не влияет на маржу прибыли, как численность персонала. Слишком высокие затраты на рабочую силу могут привести к снижению прибыли; точно так же отсутствие нужных людей на нужных должностях может сдерживать рост, значительно снижая доходы. В среднем на сотрудников приходится больше половины годового бюджета компании, поэтому нет ничего более важного, чем решения о найме. Почему планирование численности персонала важно? Планирование численности персонала является частью процесса формирования бюджета. Наличие четко определенного процесса планирования численности персонала может обеспечить ряд преимуществ: 💥 Оптимизация бюджета: позволяет объединить усилия кадровых и фин. служб, чтобы согласовать планы компенсаций с текущей ситуацией на рынке труда. Это помогает гарантировать, что имеется возможность нанять нужных людей в рамках установленного бюджета. 💥 Согласованность со стратегией: позволяет привести трудовые ресурсы организации в соответствие с ее стратегическими целями и задачами. Прогнозируя будущие потребности в рабочей силе, можно определить потенциальные пробелы в квалификации, прогнозировать потребности в кадрах и активно планировать инициативы по набору, обучению и развитию персонала. 💥 Необходимые навыки: планирование персонала помогает нанимать нужных людей с нужными навыками в нужное время. В противном случае, возникает риск несоответствия между краткосрочными и долгосрочными стратегиями и способностью команд их реализовывать.Привлечение и удержание талантов: Планирование численности персонала позволяет менеджерам по персоналу и менеджерам по найму привлекать и удерживать лучших специалистов. 💥 Операционная эффективность: обеспечивая надлежащий размер и квалификацию персонала, можно повысить производительность, минимизировать узкие места и улучшить рабочие процессы. Это ведет к повышению эффективности, сокращению времени выхода на рынок и повышению удовлетворенности клиентов. 💥 Оптимизация обеспечения и рабочих помещений: Независимо от того, используется модель удаленной работы или гибридной, необходимо иметь соответствующее пространство и оборудование, чтобы обеспечить оптимальные условия труда для работников. Планирование поможет обеспечить надлежащую инфраструктуру для сотрудников. Продолжение следует… @dev_to_executive