Марина Вострикова про бизнес и сервис

Сразу четыре анонса, что посмотреть, послушать на выходных Мой подкаст, новые выпуски с экспертами: 1. С Таней Довгой о том, как выйти из найма в личную практике 2. О ресурсных состояниях предпринимателя и руководителя - разговор с Марианной Симонян. 3. Дания Киреева о коучинговом стиле управления Все три гостьи прекрасные, много пользы и хорошего настроения вам обеспечено! Мои соло-гастроли: 4. Я побывала в гостях у одного из моих любимых трекеров - Кости Тарасова, поговорили про поиск стиля в тренинге, про ролевые модели и рост в экспертности. YouTube Яндекс Музыка Хорошего вам времяпровождения и вдохновения!

Про нелюбовь к гантелям Нельзя любить гантели – это нонсенс. Ведь когда кто-то говорит о любви к штанге или становой тяге, он на самом деле говорит о любви к результату, который эти инструменты помогают достичь: рельефное тело, прилив сил, чувство удовлетворения от проделанной работы. Сами по себе гантели – всего лишь средство достижения цели. То же самое можно сказать и о CRM-системах, приложениях для учета финансов или калорий. Они могут вызывать раздражение, требовать усилий, но мы терпим их, потому что видим в них инструменты, способные улучшить нашу жизнь, бизнес, самочувствие. Исключение, пожалуй, составляют создатели или продавцы этих инструментов – они вкладывают в них душу, свой талант и энергию, что вполне может породить искреннюю привязанность. Ключевой момент здесь – комфорт. Чем меньше дискомфорта мы испытываем при использовании инструмента, тем охотнее мы к нему обращаемся. Идеальный инструмент – тот, который незаметно помогает нам в достижении целей, не требуя чрезмерных усилий и не вызывая негативных эмоций. Но еще более странно говорить о любви к "поддержке". Поддержка – это функция, механизм, задача, которую выполняют люди. Да, мы справедливо очеловечиваем эту функцию, говорим о клиентоориентированности, отзывчивости, стремясь сделать взаимодействие более приятным. Но любовь клиентов – это не ответная реакция на нашу любовь к ним, это результат качественно выполненной работы, удовлетворенность полученным результатом. Вместо слова "любовь" в данном контексте лучше подойдут слова "удовлетворение", "удобство", "эффективность". Мы ценим инструменты за их способность помогать нам в достижении желаемого, за комфорт и результат, который они нам обеспечивают. Но никто не любит гантели. ) @bizservis

Вторая CX-ошибка: Фрагментация - "Лоскутное одеяло" клиентского опыта (часть 2) Это вторая часть цикла на основе статьи McKinsey, с моими комментариями. К прошлому посту про ошибку неспособности увязать эффективность с ценностью подписчица канала Анна справедливо подметила важный нюанс. Не всегда люди не могут это сделать, бывает, что они не обладают способностью открыто и прозрачно рассказывать про то, что хотят сделать: “мало кто любит просто выполнять цели, нужно объяснять, зачем и почему”. Итак, сегодня про вторую CX-ошибку В стремлении улучшить клиентский опыт (CX), многие руководители допускают критическую ошибку: фрагментацию. Вместо целенаправленной стратегии, они пытаются залатать все дыры сразу или же внедряют разрозненные точечные изменения. Этот подход, подобный созданию лоскутного одеяла, редко приводит к значимым результатам. В лучшем случае, изменения происходят медленно и постепенно, по мере накопления "лоскутков". "Всё важно" = ничего не важно Яркий пример - глобальная телекоммуникационная компания, которая запустила более 300 инициатив, охватывающих несколько бизнес-подразделений. 50 Agile-команд трудились над ними в течение двух лет. Результат? Разочарование, минимальное влияние на клиентов и бизнес. Причина? Отсутствие фокуса. Когда приоритетом является всё, по факту не является приоритетом ничего. Глубокий анализ ситуации выявил, что наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов оказывало качество этапа онбординга. Перераспределение внимания и ресурсов на этот ключевой этап позволило удвоить общую удовлетворенность клиентов. Фрагментация проявляется на разных уровнях: 1. Глобальная фрагментация: Чем масштабнее компания, тем выше риск "лоскутности". Часто это связано с отсутствием единого ответственного за CX и его результаты. 2. Фрагментация между отделами: Отделы работают изолированно, без общих целей и задач, что приводит к противоречивым действиям и негативно сказывается на клиентском опыте. 3. Фрагментация внутри команды: Вместо синергии и сотрудничества, присутствует внутренняя конкуренция, мешающая достижению общей цели. 4. Внутренняя фрагментация: Хаос в голове руководителя, неспособность определить приоритеты и сфокусироваться на главном. В этом случае необходима помощь ментора или коуча. Фокус - ключ к успеху Вместо распыления сил на множество задач, сконцентрируйтесь на ключевых проблемах, решение которых окажет наибольшее влияние на клиентский опыт. Помните: одна успешно решенная задача эффективнее, чем десяток незавершенных. @bizservis

Ошибки в Customer Experience (часть 1) Подготовила для вас серию из постов про типичные ошибки в Customer Experience. В статье McKinsey их рекомендуют избегать, я же постараюсь раскрыть эти аспекты глубже, одну за другой. Итак, первая ошибка – это неспособность связать эффективность с ценностью. У бизнеса есть стратегические приоритеты, например, рост выручки по продуктам или географиям. Если инициативы по улучшению в качестве обслуживания клиентов абстрактны, к ним относятся несерьезно. Можно говорить о любви к клиенту, о его супер лояльности в будущем, но если это отдаленный и неконкретный результат, собственники бизнеса не будут туда инвестировать время и ресурсы. Многие инициативы застопорились из-за отсутствия связи между усилиями и стратегическими приоритетами. В большинстве случаев я встречаю именно этот сценарий: ребята из CX/Support/Success предлагают много действий и идей, горят изменениями про повышение удовлетворенности клиентов, но без учета потребностей бизнеса и ожидаемых цифровых результатов. Планы пестрят упоминаниями желаниями вырастить CSAT/NPS/SLA, но у директора вопрос – «а чтобы что»? Пример про удовлетворенность клиентов покупкой Топ-менеджер международного банка поставил перед собой цель повысить показатели удовлетворенности клиентов по результатам опросов на 10%. Менеджеры и руководители банков внесли небольшие изменения в обслуживание, предложив, например, бесплатные дополнительные продукты непосредственно перед тем, как клиенты прошли опрос. Но, сосредоточившись исключительно на достижении высоких показателей, банк не учел потребности клиентов и возможности для углубления отношений. Через год показатели выросли, но доля рынка и прибыль банка остались на прежнем уровне. Руководители банка могли бы добиться лучших результатов, если бы смогли придумать и эффективно донести до команд, как повышение удовлетворенности клиентов приведет к: а) привлечению новых клиентов, б) увеличит долю банка в кошельке в) повысит вовлеченность сотрудников. Умение четко формулировать, как использование CX-технологий приведет не только к увеличению числа довольных клиентов, но и к улучшению бизнес-результатов, - это навык, который часто необходимо целенаправленно развивать. Рецепт: развивать навык формулирования связи между использованием CX-технологий и улучшением бизнес-результатов. Ставить цель про бизнес-показатели, думать о том, какой вклад в нее вносит каждый отдел, думать как директор и уметь отвечать на вопрос, "чтобы что". В новом посте я расскажу вам про вторую ошибку, совсем скоро!

Всем привет! Как вы? Надеюсь, в этой череде майских праздников у вас хватает времени на отдых! У меня это продуктивное время для личных проектов: снимаю сейчас выпуски для своего youtube канала, пересматриваю и переосмысливаю контент с самого старта. Подготовила для вас новый дайджест - подборку самых популярных постов в моем канале за последнее время: Три типичных ошибки про выводы о культуре в компании Недоумение или что это было Избыточная важность оптимизма Феномен бездействия Откуда стук И спасибо за то, что читаете моей канал, без вас, подписчиков, это был бы не канал, а секретное дупло одиноких мыслей! )

Удачный пример заботы о моем клиентском опыте от Saas сервиса. Когда у меня почти окончился лимит места для записи в облаке, мне прислали несколько напоминаний. Или удали старые записи, или можешь купить тариф повыше. Честно скажу, руки не дошли это сделать системно, почистила немного и бросила. Вчера клиентка попросила записать ей встречу - мы много и предметно говорили о вариантах ее карьерного развития, и она хотела потом пересмотреть. Место в облаке кончилось прямо во время сессии. Zoom мог бы: 1. Не записать нужный мне материал и все пропало бы. 2. Сразу блокировать мне опцию записи в облако. Вместо этого они: 1. Временно расширили мне тариф и дали срок на возможность еще раз почистить место или докупить тариф. 2. Понятно, без запугиваний и восклицательных знаков рассказали о ситуации, текст читается приятно и спокойно. 2. Не манипулируют. Кнопки выбора опций равны (не маркированы разными цветами), я сама как клиент выбираю, что мне важнее сейчас. Хороший опыт в непростой ситуации, спасибо! @bizservis

Не NPS единым или пять хороших параметров Много копий сломано об NPS, сложно даже представить более популярную метрику. Проблема бывает в том, что ее сначала измеряют, а потом ищут в ней причины низкого индекса. Снова замеряют, получают еще числа и в итоге снова без супер деталей для бизнеса. А главное, никто не знает, кто виноват и кто может починить все это. Сегодня я хочу предложить альтернативный подход. Вместо вопроса про готовность рекомендовать компанию, который мы еще неверно обычно читаем, предложите вашим клиентам оценивать пять параметров, по шкале от 1 до 5 или 1-3: 1. Качество коммуникаций, уровень общения с компанией в целом, на сколько мы понравилось взаимодействие. 2. Профессионализм сотрудников и компании в целом. На сколько экспертно они решали вам задачу? 3. Спектр услуг/продукта и их уровень, на сколько они подходят вам и решают ваши запросы? 4 Уровень клиентоориентированности- на сколько компания сфокусирована на клиентах? 5. Доступность - на сколько быстро вы решили ваш запрос, легко ли было получить клиентский опыт? Вопросы можно переформулировать, конечно, под вашу специфику. И если очень хочется одну метрику вместо этих пяти, можно даже вывести интегральный показатель, сводный из этих всех. Но главное тут другое. Становится упрощенно понятно, к кому это относится. Первый пункт с яркими цитатами из поля комментария можно нести в маркетинг и контакт центр, второй в hr. Третий - в продуктовую команду, четвертый в топ менеджеров, а пятый - к команде инфраструктуры, техническим ребятам. Они дальше сами позовут всех смежных, кто еще может помочь, но таким казалось бы простым способом вы рассортируете примерно 70% главных проблем. Ну а если у вас сложности с этими всеми метриками или коллеги не хотят помогать вам чинить проблемы и повышать метрики, приходите, я помогаю! @bizservis

Всем привет! Сегодня информационный пост для новых подписчиков: 1. мое интро тут и тут - давайте знакомиться! Будет здорово, если тоже расскажете про себя в комментариях! 2. Я много выступаю как спикер, ближайшие события(онлайн): 18 июня на HR IT Day, 25-26 июня на https://callcenterevent.ru/eccs/ и https://tm-ts.ru/#bespeaker 3. Как заказать мою консультацию? а) Напишите мне на @tigerms б) Мы определим удобное время и созвонимся на 15 минут для знакомства и обсуждения вашего запроса. в) Определим удобные варианты сотрудничества и назначим время встреч. Возможные запросы: увеличение выручки, как снизить денежный отток и увеличить объем регулярных продлений от клиентов, максимизировать приток денег от существующей базы, улучшение процессов клиентского сервиса и продаж, рост из операционного управления в стратегическое, развитие команды По итогам встречи при необходимости даю домашние задания и полезные обучающие материалы, ссылки. Записываться на консультации лучше за 2-3 недели, на условиях предоплаты. Если нужна срочная встреча, обсуждаем (бывают окошки на выходных). Пишите, буду рада помочь вам!

Холодное сердце или занудство в проектах Это третий пост в серии про проекты и как их можно делать на самом деле. Первый - «Завтра нагоним или неприятности в больших проектах» Второй - «Окно терапевтических возможностей в проекте» Один из вас спросил хороший вопрос про ситуации, когда что-то идет не так: «а почему просто не составить новый план, обсудить его заново и по нему двигаться?» Все дело в том, что работает иначе. Ровно в момент, когда проект катится ко всем чертям, уже: 1 «Преступление и наказание». Есть те, кому важнее найти виновных, наказать кого-то, чтобы запомнил. В таких случаях очень часто нарушаются границы безопасности, много личного. 2. Возникают герои-спасатели. Это те, кто уверены в правильном ходе событий, знают, как должно быть и не сомневаются в успехе. Их влияние тоже неидеально, ошибочно считать, что кто-то точно что-то понимает на 100%. И если герой опирается только на опыт, игнорирует сомнение и гипотезы, непоколебим, он тоже может привести проект к новой фазе крутого пике. И тут я рушу каноны, когда говорю, что таблички и методологии не помогают. Реально скорее, с большой долей вероятности поможет: 1. Найти реального заказчика этого балета. Как так вышло, что в его сценарии такое происходит? Как подбирались люди, по какому принципу? Как проект встраивается в общую систему его целей, на что на самом деле влияет? Внимание, не менеджера проекта и лидера изменений, а тому главному, кто выше. 2. Искать опции другого поведения при тех же ресурсах. Очень легко просить больше денег, людей или продлевать крайние сроки. Настоящая смелая задача - как остаться в текущих лимитах и при этом успеть? 3. Упорно смотреть в главные задачи. Это вероятно, самое сложное. Команда уходит в мелочи, в микро-задачи, каждая выглядит как полезная и снова возникают потери. В реально главные невозможности смотреть труднее всего. На консультациях с клиентами мне приходится через ряд усилий постоянно держать фокус на вопросе «а что на самом деле главное, что мешает?» Работать над проблемой и решать ее навсегда правда крайне сложно и скучно. Сотрудники вместо этого хотят много вкусных и интересных дел, а не вот эти все ваши ограничения. И чем быстрее вы будете занудно концентрировать внимание команды в этой главной точке, тем быстрее смирятся и начнут хотя бы что-то менять. @bizservis

Не надо так Люблю книжные примеры и хорошие образы из кино. Вот вам кейс, когда помогающий специалист приходит починить проблему. Скажу честно, мне такие истории порой смотреть больно, профессиональное искажение ) https://www.youtube.com/watch?v=5IRO8Aybjm8 @bizservis