Про теорию ограничений
Ir al canal en Telegram
Пишу о внедрении теории ограничений в бизнесе, проблемах и сопротивлении, фишках и результатах. Из опыта внедрения StockM, глобальных проектов по ТОС и общения с другими экспертами и практиками ТОС. Личка: @anisimova_n Сайт: https://anisimova.consulting/
Mostrar más854
Suscriptores
Sin datos24 horas
+87 días
+1730 días
Carga de datos en curso...
Canales Similares
Nube de Etiquetas
Sin datos
¿Algún problema? Por favor, actualice la página o contacte a nuestro gerente de soporte.
Menciones Entrantes y Salientes
---
---
---
---
---
---
Atraer Suscriptores
enero '25
enero '25
+8
en 1 canales
diciembre '24
+34
en 0 canales
Get PRO
noviembre '24
+60
en 1 canales
Get PRO
octubre '240
en 3 canales
Get PRO
septiembre '24
+13
en 0 canales
Get PRO
agosto '24
+25
en 0 canales
Get PRO
julio '24
+58
en 1 canales
Get PRO
junio '24
+54
en 1 canales
Get PRO
mayo '24
+26
en 1 canales
Get PRO
abril '24
+22
en 0 canales
Get PRO
marzo '24
+48
en 0 canales
Get PRO
febrero '24
+31
en 0 canales
Get PRO
enero '24
+48
en 0 canales
Get PRO
diciembre '23
+13
en 1 canales
Get PRO
noviembre '23
+20
en 0 canales
Get PRO
octubre '23
+10
en 1 canales
Get PRO
septiembre '23
+20
en 0 canales
Get PRO
agosto '23
+20
en 0 canales
Get PRO
julio '23
+54
en 0 canales
Get PRO
junio '23
+12
en 0 canales
Get PRO
mayo '23
+14
en 0 canales
Get PRO
abril '23
+7
en 0 canales
Get PRO
marzo '23
+30
en 0 canales
Get PRO
febrero '23
+30
en 0 canales
Get PRO
enero '23
+26
en 0 canales
Get PRO
diciembre '22
+25
en 0 canales
Get PRO
noviembre '22
+12
en 0 canales
Get PRO
octubre '22
+12
en 0 canales
Get PRO
septiembre '22
+7
en 0 canales
Get PRO
agosto '22
+15
en 0 canales
Get PRO
julio '22
+252
en 0 canales
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 08 enero | 0 | |||
| 07 enero | 0 | |||
| 06 enero | +1 | |||
| 05 enero | +3 | |||
| 04 enero | +1 | |||
| 03 enero | +1 | |||
| 02 enero | +2 | |||
| 01 enero | 0 |
Publicaciones del Canal
Я давно мечтала, чтобы у нас в StockM Consulting появились авторы, кто бы успевал рассказывать про наши проекты и формализовывать советы по управлению запасами. И они, авторы, появились и вместе с ними появились посты про запасы на уточках, кейсы клиентов, обзоры функционала продукта и решений. Это тут я пишу сама, а на самом деле почти не пишу. А там регулярность и процесс. Помог найти и запустить такую редакцию Кирилл. @KirMoro, очень благодарна тебе.
А сегодня Кирилл в своем канале переложил Матрицу изменений по Голдратту, про которую писала пару постов назад, на смыслы контента. Какой контент должен быть, чтобы клиенты:
- увидели горшочек с золотом на горе (каким видом контента показать результаты),
- не испугались сломанных ног (через какой контент снять страхи),
- были готовы расстаться с русалкой (как сохранить зону комфорта)
- захотели уйти подальше от крокодила (как подсветить риски).
Это можно переложить не просто на сайт, но и на любые коммуникации с клиентом.
Вот пост Кирилла
А вот мой пост про матрицу изменений
А тем временем мы в редакции обсуждали материал про вред и пользу бюджетирования. Я больше говорила про вред, потому что некоторые наши клиенты изнеможены бюджетированием настолько, что работать невозможно и это в самые хлебные для продаж месяцы с черной икрой пятницей и шампанским новым годом. 3 месяца бюджеты героически создаются и защищаются, а с января жизнь идет не по плану и надо ее впихнуть в бюджет. Скоро напишем в канале StockM, как мы видим, могут ли бюджеты быть рядом с внедрением ТОС.
Если вы сейчас бюджетируете, то мы идем к вам, скорейшей и легкой вам защиты!
| 2 | Про запасы глазами маркетолога
Анна Зорик написала пост про встречу в Книжном клубе Дома совета профессионалов цепи поставок. Что интересно, Анна – маркетолог, а слушала и пишет про запасы. Потому что:
Я обычно лезу везде, если это связано с маржинальностью продукта и эффективностью промо
И это очень здраво, когда маркетолог не просто разрабатывает мероприятия по продвижению, а адекватно оценивает уровень операционных возможностей компании и понимает, какие мероприятия мы можем себе позволить.
Это сильно отличается от запросов, с которыми ко мне иногда приходят: «Разработайте нам предложение мафии для клиентов. Нет, внутри процессы не хотим менять – это неинтересно и долго. Придумайте, как нам продавать так, чтобы нам было просто, а конкуренты не смогли повторить».
А еще Анна в качестве примера рассказала про опыт управления клиентскими запасами в Danon.
У Анны канал маркетолога со здравым смыслом. Люблю ее читать.
А вот тут полное видео со встречи, на которой разбирали частые стереотипы в управлении запасами и решения ТОС, подкрепляя цитатами из книги Голдратта. А участники дополняли примерами из своего опыта. Например из аптечной сети. | 544 |
| 3 |  На встрече по книге Голдратта «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли» один участник сказал, что эта книга интересна тем, как герой романа при внедрений изменений сталкивался и работал с сопротивлениями на разных уровнях компании.
Герои в книге обсуждают Матрицу изменений. Поделюсь с вами.
Суть вот в чем.
1. Любое изменение делается ради чего-то. И это должно быть привлекательным для людей. Например, поход в гору может быть заманчивым, если в конце ждёт награда — горшочек с золотом. Это позитивное объяснение тому, зачем меняться.
2. Но путь в гору опасен, можно сорваться или сломать ногу. Так люди видят какие-то опасности от того, что им предлагают. Это негативное следствие, которого боится человек и которое останавливает его от старта.
3. При принятии решения об изменении человек будет думать о том, с чем ему придется расстаться. «Уйду в гору, а тут у подножия горы живет моя любимая русалка», — это мотив ничего не менять, чтобы сохранить что-то ценное, что уже есть.
4. Однако оставаться на месте тоже небезопасно: у подножия горы помимо русалки живёт крокодил. Он почему-то не ест русалок, но питается не идущими в гору. Это антимотивация к не изменениям.
Т.е. люди не просто взвешивают за и против, а матрица размышлений объемнее. Получаются аргументы за и против того, чтобы меняться. И за и против того, чтобы ничего не менять.
Например, в книге Пол убеждает директоров магазинов отправить излишки на склад и заказывать только то, что продано (очень короткое и упрощенное изложение книги. Если не читали - почитайте, там интереснее). Но директора против.
1. Да, результаты у Пола крутые. Быстро выросли выручка, оборачиваемость и ROI — такой горшочек с золотом манит.
2. Но директора думают о том, что если сейчас переместить излишки на склад, склад перераспределит их между магазинами региона. Когда товар будет нужен, на складе его не окажется. И с продажами можно попрощаться — привет переломанным ногам.
3. А еще директора понимают, как сейчас управлять процессами: продавцы кладут на полку товара побольше на случай разных внезапных всплесков. С моей русалкой мы уже не разлей вода!
4. При этом, величина списаний убийственна, да и дефицит присутствует по товарам, которые в это время с излишком лежат в других магазинах. И директор думает: «Они, другие, там сейчас скооперируются и подвинут меня совсем в рейтинге компании. Пол – крокодил эдакий, уже обогнал нас».
Понимая эти квадраты, можно подготовить аргументы к переговорам, что и сделали герои книги и уговорили руководителя региона, директоров магазинов и собственника разворачивать внедрение все шире и шире.
По этим квадратам можно воспользоваться инструментом ТОС и построить Тучи. Действий будет два: подниматься в гору или остаться у подножия. А потребностей может быть несколько: получить что-то новое хорошее, сохранить что-то старое хорошее, избежать чего-то плохого нового, преодолеть что-то плохое старое. Туч может быть минимум две и дальше с ними разрабатывается решение.
Есть и другой инструмент в ТОС для работы с сопротивлением людей — 6 слоев сопротивления. О нем и немного про тучи статья вот тут.
И скоро появится видео со встречи. Там будет поподробнее про решения для цепи поставки, которые внедряли герои, про сопротивления и результаты. | 550 |
| 4 | Предсказать надежно будущее невозможно. В том числе и будущий спрос. Особенно на отдельные товары в отдельных магазинах.
Директора магазинов хотят продавать больше, но живут в постоянной неопределенности: сколько людей зайдет в магазин, что захотят купить, будет ли в наличии нужный размер, расцветка, модель… Поэтому пытаются защитить продажи повышением уровня запасов.
Один клиент-собственник называл директоров магазинов своей сети хомяками, потому что запасают побольше и пока одним нечего продавать в сезон, у других все лежит с горкой. Но их можно понять: есть товар - есть шанс продажи. Но это приводит к росту излишков и потребности в оборотном капитале, а проблема упущенных продаж не решается.
В книге Голдратта «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли» описан кейс магазина, в котором другой подход к управлению запасами привел за 2 месяца к сокращению запасов в 4 раза и росту прибыли в 3 раза. В итоге ROI вырос более, чем в 10 раз.
Этот подход применили ко всей сети, что позволило открывать новые магазины с меньшими инвестициями и быстрее окупать их.
В ближайшую пятницу мы в интересной компании обсудим эту книгу, детали ее решений, а также результаты внедрения в России.
Встреча состоится в Доме совета профессионалов цепи поставок и к ней можно присоединиться очно или онлайн в 19.00 по Москве. Мероприятие бесплатное, но нужно добавиться в чат Книжного клуба Совета, где читают много интересных книг. Профессиональных и жизненных.
Если есть желание – напишите мне в личку. Полезно прийти, познакомиться и пообщаться, даже если вы не успеете прочитать всю книгу. | 501 |
| 5 |  Завтра лечу проводить тренинг по цепи поставки. Подняла все свои кейсы с внедрений. Решила поделиться одним с вами. Вопрос про заказы в Китай. Как это правильнее сделать используя буфер запаса теории ограничений, если вот такие подробности заказов в Китае?
Расскажите, как бы вы заказывали? И какие заковыристые условия заказов бывают у вас? | 569 |
| 6 | У нас вышло много материалов про управление запасами по теории ограничений в канале StockM Consulting. Это кейсы внедрений, советы, воспоминания о случаях с проектов и объяснения на уточках того, как управлять запасами. Пару постов-воспоминаний о наших кейсах написала туда и я.
Если у вас есть запасы товаров, готовой продукции, сырья, запчастей к технике, медикаментов для лечения пациентов или хотя бы канцелярии в офисе – посмотрите дайджест, который приготовили девчата за сентябрь и октябрь. Много полезного.
https://t.me/stockm_ru/134 | 730 |
| 7 | Привет. Вчера был вебинар про управление запасами производителей. Если не получилось прийти - не страшно! Коллеги из РЦК выложили видео.
Там про то, что бережливое производство и теория ограничений могут работать вместе. Про то, как искать ограничение потока и управлять потоком, зная ограничение. И какие решения ТОС есть для управления запасами сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.
Но вопросы в конце были шире. Они были и про поставщиков, дилеров, маркетплейсы и дистрибуцию. Про запасы в каждом таком звене можно сделать отдельный вебинар. И, возможно, сделаем. | 885 |
| 8 | Теория ограничений и бережливое производство направлены на повышение эффективности, но их подходы различаются. Например, теория ограничений концентрируется на узких местах — самых слабых звеньях системы, а lean-подход направлен на устранение всех видов потерь (время, ресурсы) на разных этапах этапах, стремясь создать поток ценности. Обе методологии доказали свою результативность, однако важно понимать, в какой ситуации какой подход сработает быстрее и качественнее ⭐️
Мы много говорим о возможности lean-инструментов, а чтобы разобраться с практическим применением теории ограничений, присоединяйтесь к вебинару "Управление запасами сырья, материалов и готовой продукции по теории ограничений". Встреча будет полезна руководителям команд, предпринимателям и всем тем, кто интересуется вопросами повышения производительности труда.
Дата: 10 октября (чт)
Время: 11:00 – 12:00 (мск)
В программе:
🖇Основные принципы теории ограничений и их применение в управлении запасами
🖇Как управлять запасами сырья, материалов и готовой продукции, чтобы минимизировать случаи дефицита и излишков запасов
🖇Практические кейсы и примеры внедрения теории ограничений
в реальных компаниях
Проведет вебинар Наталья Анисимова 🎤
🖇Бизнес-консультант с 10-летним опытом внедрения решений теории ограничений (TOC)
🖇Сертифицированный тренер по направлениям «Управление производством и запасами», Supply Chain Logistics, «Мыслительные процессы TOC»
🖇Автор проекта TocPro — профессиональные мероприятия по теории ограничений
🖇Директор и соучредитель Stock-M Consulting — внедрение программного продукта по управлению запасами на принципах TOC
🖇Кандидат экономических наук
Зарегистрироваться можно через наш телеграм-бот⚡️ Ссылка на трансляцию будет размещена там же.
Всех ждем! 😁
#будьвКУРСе
#анонсы_rckspb | 765 |
| 9 | Обещала рассказать про вебинар об управлении запасами по теории ограничений в производственных компаниях.
Рассказываю. В ближайший четверг 10 октября в 11.00 (Мск) провожу такой по приглашению Регионального центра компетенций и канала Фабрика производительности.
Он открытый, бесплатный, регистрация через бот Фабрики (в сообщении ниже).
Расскажу про решения ТОС и про кейсы внедрений.
Приходите! | 546 |
| 10 | Идеальные планы или жизнь?
“Все хотят планировать, чтобы иметь островок стабильности. Но этот островок стабильности - ложный. И с этим очень тяжело жить” - сказала моя подруга.
В компаниях любят годовые и месячные планы. Коммерческий отдел строит планы продаж. По ним производственный отдел составляет месячные планы производства. На них смотрит служба снабжения и составляет месячные планы закупок.
Наличие таких планов на месяц и год вперед дает ощущение стабильности и уверенности… В начале месяца. Но потом выясняется, что продавцы опять не угадали будущий спрос и тогда начинает лихорадить производство и снабжение в постоянном перепланировании. Приходится делать внеочередные поставки сырья и переналадки оборудования.
Такие компании приходят с запросом на консалтинг: как составить идеальный план на месяц? А лучше на два или три. Но идеальный, чтобы без тушения пожаров и постоянного перепланирования.
Есть плохая новость: никак. Чем дольше период прогнозирования – тем больше ошибок.
Есть хорошая новость: планировать можно не только на месяц. Есть еще декады, недели и дни. Я люблю дни. Неизменное планирование на сутки вперед и ориентировочное на ближайшие двое суток. И тогда сокращается горизонт прогнозирования и растет точность прогнозов!
Я понимаю, что страшно. Это же надо, чего удумала! У компании сотни наименований продукции, как понять, что произвести завтра? Как делать переналадки?
В теории ограничений есть решения для гибкого планирования с учетом приоритетов по продукции, ограничения мощности и типа потока. Компании переходят на ежедневные планы и становятся гибкими. Вот примеры некоторых из них:
- На этом заводе планировали производство на месяц вперед, а стали ежедневно
- Здесь планировали на неделю, директор производства мечтал о неизменных месячных планах, но согласился планировать на смену вперед
- А тут уже планировали ежедневно, но стали это делать круче по буферу запаса
Но если производство будет работать по ежедневным планам, то перестраиваться придется и снабжению. Месячных планов не будет. Понимания, когда какое сырье будет запускаться в производство 5го числа, а какое 25го – тоже. Вообще-то говоря и с месячными планами есть лишь иллюзия, что такое понимание есть. Но сейчас на совещаниях можно кивнуть на производство и продажи. Мол, сырья нет, потому что планы были поданы другие.
И приходит бизнес на встречи-знакомства с запросом: как нам обеспечить планы продаж? Как успеть привезти и произвести ровно то, что напланировали менеджеры по продажам. И пофиг, что эти планы (а на самом деле, прогнозы) не сбываются. С нас не за это спросят. Печально, когда спрашивают это, а не про то, как работать, чтобы компания не теряла деньги из-за дефицита и не морозила их в излишках. Но что людям в KPI поставили, то они и делают. Обеспеченность под планы, значить обеспеченность под планы, а не под жизнь.
Короче, накипело. А у вас?
Завтра расскажу про вебинар про управление запасами по теории ограничений и немного про планирование на его основе. | 643 |
| 11 | Обещала рассказать про "крякающий" пост - запустили в канале StockM серию постов про управление запасами по теории ограничений на уточках. Будет сериал утиных историй. Приходите почитать: https://t.me/stockm_ru/113 | 742 |
| 12 | Привет! YouTube замедлился. Не знаю, как вам с этим. Поэтому мы открыли группу StockM Consulting в VK, чтобы можно было удобно и без помех смотреть видео. Команда пересмотрела и перечитала материалы, выбрала лучшее и готовит новые публикации. Пара постов даже будет «крякать», я обещаю. Но это пока сюрприз.
Если интересно читать и смотреть про запасы, заходите в StockM Consulting — умное управление запасами. Мы и там вам будем рады!
За свои видео возьмусь попозже. Еще думаю про платформу. | 766 |
| 13 | Когда стану руководителем – не буду так руководить
Почти у каждого, кто бы в найме, есть пример, каким руководителем не надо быть. Есть такой пример и у меня. А каким руководителем или лидером быть?
- Как развить стратегическое мышление и видеть компанию сверху?
- Как находить крутые решения?
- Как общаться с коллегами и вовлекать их в изменения?
- Как этому научиться и как научить тех людей, кто начинает двигаться по карьерной лестнице?
- Как не потерять профессионального исполнителя и найти в нем профессионального управленца?
В интервью с Анной Хартманн — карьерным консультантом и рекрутмент-менеджером мы поговорили об инструментах мыслительных процессов по Теории ограничений (ТОС).
На мой взгляд, мыслительные процессы ТОС — классный инструмент для прокачки управленческих навыков, а именно:
— Развитие стратегического мышления, которое очень важно руководителю — видеть, куда вести корабль.
До интервью Анна делала оценку моих сильных профессиональных сторон и большая часть сильных качеств — стратегические. Возможно, частично это моя личная предрасположенность, но уверена, что в большей части они развились благодаря изучению ТОС и особенно мыслительных процессов. Это мне очень помогает, как руководителю и консультанту
— Вовлечение людей в изменения.
Просто видеть, куда идти, руководителю недостаточно. Участвовать в изменениях будут и другие люди. ТОС дает инструменты, как понять, в чем сопротивление человека и как работать с ним (не манипулировать, не продавливать, а приходить к согласию) и сделать человека соучастником изменений
Эти инструменты полезны не только руководителям, но и рядовым сотрудникам, да и просто людям в личной жизни. Но по моему опыту, те, кто эти инструменты осваивают, делают очень быструю карьеру.
Наш разговор с Анной — по ссылке
А это канал Анны в телеграм про жизнь и карьеру | 1 049 |
| 14 | Экономика энергии от проектов
Мы внедряем программный продукт по управлению запасами. И не просто программный продукт. Нам нужно сильно менять процессы у клиента и мышление людей, чтобы получить по-настоящему удивительные результаты.
Экономика энергии не всегда сходится. Бывают увлеченные клиенты и проект взлетает на Ура! Клиент пробует тестово на небольшой группе товаров, получает результаты и веру в Теорию ограничений и тиражирует на всю компанию, слушая наши рекомендации. На таких проектах я вижу нашу ценность, могу пощупать пользу через показатели и все ок с энергией.
Бывает и по-другому. Проводим намного больше встреч, чем по плану, присылаем руководству результаты, раскладываем, за счет чего они могут быть сильно лучше, убеждаем людей часами, днями, месяцами. Наш руководитель проекта все время живет этим проектом, а я все время слышу про сопротивления и думаю, как с ними работать. Энергия утекает.
И точно энергия опустошается, если через несколько лет после того, как добежали до результата, видим откат назад. Есть разные причины. Чаще это или полностью сменилась команда ТОПов или сменились сотрудники отдела. Иногда хочется сказать собственнику, что мне, порой кажется, что мне важнее, чем ему, чтобы его, не мой, а его бизнес не терял деньги от стокаутов и не замораживал их тоннами в недвигающихся запасах. Решаются такие проблемы просто: математика + фокус внимания руководителя. Но как сложно, когда внимания со стороны клиента к проекту нет.
Сегодня была такая встреча:
Мы раз в год-два проводим внутренний аудит проектов. Смотрим на результаты. На одном из таких аудитов заметили, что показатели клиента ухудшились и пришли к директору показать, что что-то не так. Там сменился почти весь отдел, включая руководителя. Запустили полный аудит и рестарт проекта и сегодня, спустя полгода, встречались с руководителем отдела. И он рассказывал, как сократились в несколько раз упущенные продажи. Как неправдоподобно выросла рентабельность бизнеса, что он сам бы ни за что не поверил, что такое возможно. И что в активный сезон ушли 3 категорийных менеджера из 8 и это было бы катастрофой раньше, но прошли этот период спокойно, потому что в системе был порядок и все автоматизировано. И что начинали люди с сопротивления, но через 2 месяца увидели результаты и «вы не поверите, но они выходили с улыбкой на лице с онлайн-встреч с вами, потому что гордятся результатами».
И я чувствовала, как мой графин с энергией наполнялся. | 844 |
| 15 | Мне недавно задали вопрос: «Понятно, как можно StockM использовать для ритейла. Но вот подойдет ли он для производства?».
Вообще-то в первой книге про теорию ограничений – «Цель» много написано и про запасы. И все, что там написано – используется в наших проектах. Но на недавних книжных клубах про «Цель» Голдратта я вопросов запасов не касалась. Восполнили это, в канале StockM Consulting собрали основные моменты из книги Цель по этому вопросу | 833 |
| 16 | Случай на совещании у клиента. Маркетолог презентует новую упаковку продукта, которая не соответствует требованиям маркетплейсов.
И дело не только в необходимых штрихкодах и прочем. В карточке товара тысячи реальных отзывов, многие с фото. Если упаковка существенно изменится, отзывы потеряют релевантность. Покупатель не будет разбираться , что товар тот же самый.
О чем и сказала руководитель направления маркетплейсов, добавив, что в подобных случаях принято советоваться с теми, кто отвечает за каналы продаж.
Маркетолог отреагировала резко.
— А с какой стати я должна с тобой советоваться? У кого из нас маркетинговое образование? К тому же мы знаем, как покупаются отзывы на маркетплейсах - купишь еще!
Хотя в этой компании самовыкупы практически не используются. А рост продаж через маркетплейсы в 10 раз в течение года — результат кропотливого труда над фотографиями карточек и их продвижением.
Что же происходит на совещании?
Происходит начало войны на уровне равных должностей. На том уровне, где как раз и должна быть максимальная командная сплоченность.
Все слышали про синергетический эффект, про «вместе мы — сила». Но появляется в компании сильный амбициозный сотрудник-индивидуалист. На собеседованиях подкупает его уверенность и знание вопроса. А дальше такие люди считают, что раз их на собеседованиях спрашивали про экспертизу и про точку зрения на развитие направления, значит они и должны эту экспертизу продемонстрировать сейчас индивидуально, не особо считаясь с мнением других. А значит «я здесь один, против всех». Ну или, по крайней мере, не вместе.
— Понимаешь, я должна показать собственнику, чего конкретно я добиваюсь, — говорила мне умная, красивая, амбициозная индивидуалистка и руководитель подразделения на другом проекте.
Сотрудников своего подразделения она оберегала, как заботливая мама, а руководителям других подразделений прилетало от нее по полной.
Есть замечательная книга «5 пороков команды». В одной из ее глав вывод такой: вы, как руководитель эффективны не только и даже не столько в том, как руководите своим подразделением, а в том насколько вы можете работать в команде равных вам. Т.е. фактически насколько вы сработались с другими руководителями и стали действительно командой. Или просто блокируете решения друг друга.
А в Теории ограничений есть утверждение, что нет конфликта между глобальным и локальным. Каждый сотрудник желает процветания компании, в которой работает. А значит можно и нужно отстаивать не интересы локального (отдельного) подразделения и его показатели, а думать про глобальный результат. | 908 |
| 17 |  Хроники дня
В канале StockM ребята выложили пост про книгу Голдратта «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли». Мы писали его вчера, перебирали разные цитаты из книги и я в очередной раз удивлялась - как все-таки похожи эти диалоги из книги на реальные повторяющиеся диалоги с внедрений.
И «если запасов стало мало, значит нас закрывают». И «да, я продаю одно полотенце в месяц, но держать надо 40, а то вдруг» и много другого интересного.
Тем временем, пока публиковался пост, мы с Анастасией прилетели в Питер на конференцию Категорийный менеджмент в белые ночи. Настя говорит, что так волнуется, что может упасть в обморок на сцене.
Я успокаиваю, что если упадет, то я быстро промотаю презу до последнего слайда со ссылкой на телеграм-канал StockM и скажу «Хотите узнать, что стало с Настей дальше? - подписывайтесь на наш телеграм-канал!».
В общем, если хотите узнать, как там Настя - подписывайтесь на канал StockM (там про ТОС для запасов и ассортимента). Заодно можно поддержать Настю, что бояться перед выступлением - это нормально.
(Я тоже боюсь 😬) | 925 |
| 18 | Применима ли теория ограничений в ИТ?
Были вопросы "А будет ли видео?" с последней встречи с сообществом менеджеров продукта по Санкт-Петербургу и Москве Product Offline.
Вот оно. Рассказывала теорию, показывала, как управляем задачами и проектами у нас, в StockM Consulting и особенно вкусное - это комментарии и вопросы. Обсуждали Ирино ограничение - фронтенд-разработчиков, Настины случаи из негативного опыта, когда поторопилась ограничение расширить и многие другие.
Канал сообщества менеджеров продукта тут | 1 066 |
| 19 | Про продажи в StockM Consulting
Лет 9-10 назад я StockM продавала сама. А продавать я не умею. Совсем. Поэтому на онлайн-встречах с клиентами делала, что умела. Внимательно слушала и консультировала. И по ходу рассказывала, как “это” реализовано в нашем продукте. Чаще всего такой непродажный подход приводил к продажам. Клиенты говорили, что на встречах понимали, что если столько пользы на входе, то сколько же пользы будет в проекте.
Проколы, конечно, были. Один собственник небольшой фарм.дистрибуции сказал, что купить у меня просто невозможно, потому что я совсем не торгуюсь. А я совсем не торгуюсь. Я не понимаю ценности этих игр в цены и пытаюсь сэкономить на них время. Но собственник небольшой фарм.дистрибуции сказал, что это обязательный ритуал и не купил.
В целом, с годами у нас незначительно изменился подход к продажам. Мы работаем на входящих заявках. Презентации новым клиентам проводят руководители проектов - те, кто погружен глубже в специфику сегментов. И торговаться мы, по-прежнему, не умеем. Не устраивает стоимость - ну, значит не совпали в намерениях и работаем дальше с другими клиентами.
Но менеджер по продажам нам нужен. Потому что, мы на проектах, а потенциальным клиентам тоже нужно внимание. Пусть еще не заключен договор и не оплачено внедрение, но клиент доверяет нам свое время и имеет право на хороший допродажный сервис.
Но я встречаюсь с кандидатами в продажи и не нахожу понимания..
- Слышу от кандидатов, что я должна им поставить KPI на обзвоны по холодной базе и KPI по встречам. А мне не нужны обзвоны по базе и встречи ради встреч тоже. Мне нужен соратник в нестандартных решениях, как встретить на нашем пути наших клиентов и показать им, что мы – свои.
- Слышу, про важность настойчивости при возражениях уставших клиентов: «У нас нет проблемы, отстаньте от нас» и про часы задалбливания клиентов в борьбе с возражениями. А нам не нужно задалбывать уставших. Нам нужен адвокат клиента: «Ребят, вот такие боли на рынке. Страдают там маркетплейсы без этого. Надо помочь!»
- Слышу про бонусы в миллион рублей с продаж проекта, а иначе коммерсант со стула не встанет. А нам нужен командный игрок, а не завал коллег холодными презентациями и сложными проектами ради личной премии. Почему команда разрабатывает и внедряет продукт, участвует в продвижении и презентации за стабильную зарплату, а продавец получает бонусы, потому что «так принято» и потому что “они иные”.
Нам нужен здравый, образованный, интересный человек, увлеченный ТОС. С которым хочется говорить, слушать, спорить, рисовать на доске, радоваться при встрече. Я даже не уверена, что опыт в продажах обязателен. Ну или закидайте меня в комментариях критикой. Это мой первый опыт поиска продавца.
А лучше поделитесь этим постом с тем, кто на ваш взгляд, подходит нам. Но обратите внимание: речь не про продажу моего консалтинга по разным направлениям ТОС. Речь про проекты StockM — автоматизацию управления запасами по теории ограничений. | 799 |
| 20 | Теория ограничений для ИТ?
Не рассказывала вам - думала, что планируется закрытое мероприятие, а оказывается открытое и можно приходить всем желающим. Рассказываю: завтра буду проводить онлайн-встречу для ИТ-сообщества и Книжного клуба Product Offline про теорию ограничений.
Вопрос, который меня зацепил и который будет основным на встрече: «А применима ли ТОС для ИТ?»
Клуб тоже читал книгу «Цель» и мы тоже будем говорить про поток, ограничение и 5 шагов, но по-другому – больше про ИТ. Покажу примеры по нашей компании StockM Consulting, как управляем задачами и проектами.
Завтра 8 июня (сб) в 15:00 (по МСК), в Zoom. Ссылка на календарь
https://us06web.zoom.us/j/89241498240?pwd=knTtRztFXUGzQJN1VgkZQYtDzcpN2d.1 | 682 |
