HRTHINKER

⬆️⬆️⬆️ Продовження Що ще важливо? Дослідження науковців показують, що установки щодо розвитку здібностей пов’язані з більшою наполегливістю, готовністю приймати виклики, академічними результатами, адаптацією до складних переходів та змін. Водночас сучасні метааналізи та огляди наголошують, що ефект mindset існує, але він не є «чарівною пігулкою». Самі установки (саме мислення) без відповідного середовища, навчання, ресурсів та підтримки не гарантують результатів. Саме тому, в тому самому орг контексті, недостатньо чи навіть некоректно говорити людям «просто повір у себе». Набагато важливіше створювати умови, де люди можуть експериментувати, помилятись без страху, отримувати якісний зворотний зв’язок, бачити сенс і вплив своєї роботи. По суті, ми вкотре впираємось в тему спроможностей і важливості працювати не лише з людським капіталом (чи потенціалом), а саме з людськими та організаційними спроможностями, щоб цей капітал «працював», розвивався, посилювався. Хотілось би, що було так: перехід від культури оцінювання (Fixed) до культури розвитку (Growth), а далі — до культури користі, внеску та спільного блага (Benefit). Причому, особливо хотілось би, щоб ми вже переходили до третього етапу. На жаль, організаційні спостереження говорять, що ми все ще намагаємось перейти в логіку Growth, при цьому вперто впроваджуємо HR практики, які підтримують Fixed А який mindset, на вашу думку, сьогодні найбільше потрібен організаціям: Growth чи вже Benefit? Джерела: 👉 https://www.scientificamerican.com/article/the-remarkable-reach-of-growth-mind-sets/ 👉 https://benefitmindset.com/about/ 👉 https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6594552/

#development #mindset Писала вже колись про це. Повторюсь. 🧠 Fixed, Growth та Benefit Mindset: як наш спосіб мислення впливає не лише на успіх, а й на внесок у світ? Термін mindset («установка мислення») став особливо популярним завдяки дослідженням психологині Carol Dweck. Саме вона описала дві базові установки щодо здібностей людини: Fixed Mindset та Growth Mindset. ✔️Fixed Mindset (фіксоване мислення/ установка) Людина вірить, що інтелект, талант, здібності та потенціал є вродженими й майже незмінними. Типові переконання: «Я або здібний, або ні», «Помилки показують мою некомпетентність», «Краще уникати ситуацій, де можу провалитися». До чого схильні люди з такими установками: уникання складних завдань; страх помилок; потреба доводити свою компетентність; зниження стійкості після невдач. ✔️Growth Mindset (мислення розвитку/установка на розвиток) Здібності можуть розвиватися через навчання, практику, зусилля, стратегії та зворотний зв’язок. Типові переконання: «Я можу навчитися», «Помилки — це інформація для розвитку», «Зусилля є частиною майстерності». До чого схильні люди з такими установками: більша готовність братися за складні завдання; вища стійкість до невдач; орієнтація на навчання, а не на демонстрацію компетентності; більша відкритість до зворотного зв’язку. Важливе уточнення: Growth Mindset ≠ «просто старайся більше». Сучасні дослідження показують, що розвиток відбувається тоді, коли зусилля поєднуються з ефективними стратегіями, підтримкою та якісним зворотним зв’язком. ✔️Benefit Mindset (установка на внесок) Це відносно нова концепція, запропонована дослідником та консультантом Ash Buchanan разом із дослідницею Margaret L. Kern (Fixed та Growth mindsets були запропоновані Carol Dwec) В чому відмінність Benefit Mindset від Growth Mindset? Growth відповідає на питання: «Як я можу розвинути свій потенціал?», а Benefit - додає наступне: «Як я можу реалізувати свій потенціал так, щоб це приносило користь іншим і системі загалом?» До чого схильні люди з установками Benefit: розвиток заради внеску, а не лише досягнення; поєднання особистого благополуччя та суспільної користі; усвідомлення взаємозалежності людей; орієнтація на довгостроковий позитивний вплив. Люди з мисленням внеску думають в парадигмі не «як мені стати успішним?», а «як мій розвиток може створювати цінність для інших?» Продовження ⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️ Продовження ▪️Банальний страх «відпустити кермо»: Коли лідер каже «команда ще не готова», у 99% випадків це означає «я психологічно не готовий відпустити ситуацію». За цим стоїть страх невідомості, втрати контролю або того, що лідера «викриють» у непотрібності. Як подолати: Діяти прямолінійно: встановити чіткі метрики успіху та зробити крок назад, надавши простір іншим, а собі - перспективу спостереження та можливості для стратегічного бачення. Контроль вбиває ініціативу, тоді як автономія вирощує повноцінних лідерів всередині команди. Чим більше керівник ставиться до членів команди як до асистентів, тим більше виконавцем стає він сам. Отже, резюме. Делегування - це насамперед тест не для команди, а для самого лідера. Доки керівник закриває собою всі процеси через страхи, синдром самозванця чи гординю, він власноруч створює стелю для розвитку свого бізнесу та прирікає себе на постійне виснаження та навіть вигорання. Головна мета лідерства, нагадаю - це створювати умови для розвитку інших лідерів. Одна з найвпливовіших метрик успішності керівника - кількість лідерів, які «виросли» в його команді. Заміряєте таке? 👉 https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/05/28/common-but-not-great-reasons-why-leaders-wont-delegate/

#development #leadership Отже, про делегування. Чому ж більшість лідерів на словах хочуть мати самостійну команду, а на практиці часто скочуються в мікроменеджмент? Експерти кажуть, що небажання давати працівникам автономію майже ніколи не пов'язане з реальними навичками команди, частіше воно коріниться у внутрішніх страхах та его самого керівника. Нижче - 8 головних причин, чому лідери уникають делегування + способи їх подолання: ▪️Упередження, що працівники «не впораються»: Керівник заздалегідь вважає команду некомпетентною для складних завдань. Зазвичай це притаманно лідерам, які самі не пройшли якісного шляху розвитку і не мають вибудованої моделі довіри. Як подолати: Починати з чітких очікувань та невеликих, низькоризикових завдань «на виріст». Обов'язково проводити дебрифінги (розбори) після виконання, щоб зафіксувати досвід (наприклад, AAR). ▪️Страх, що помилки команди підставлять самого лідера: Керівник сприймає будь-яку помилку підлеглого як удар по власній репутації (вмикається режим самозбереження). Це часто ознака нездорової, токсичної культури зверху вниз. Як подолати: Змінити фокус із пошуку ідеалу на «легалізацію помилок». Експерти радять практикувати «гучні невдачі» (loud failures) - публічно аналізувати й навіть хвалити людей за сміливі спроби, перетворюючи помилки на досвід навчання, а не на привід для покарання. ▪️Потреба бути «єдиним джерелом відповідей»: Прикриваючись фразами «я зроблю це краще» або «так буде швидше», керівник насправді шукає контролю та підживлює власну значущість. Відчуття своєї цінності у нього зациклене на «гасінні пожеж» та прийнятті рішень. Як подолати: Зрозуміти, що делегування - це не втрата впливу. Це перехід від ролі «людини-відповіді» до ролі архітектора системи, яка здатна чудово функціонувати й без щохвилинної участі менеджера. ▪️Глибокий брак довіри до інших (і до себе): Тотальний мікроменеджмент - це симптом невпевненості лідера у власних силах і рішеннях. Якщо керівник не довіряє собі, він автоматично не довіряє нікому навколо. Як подолати: Розвивати самоусвідомленість. Коли лідер починає довіряти своїм рішенням (зокрема, щодо найму та розвитку «правильних» людей), відпадає потреба в постійному контролі. Це звільняє простір для інновацій та покращує відносини в команді. ▪️Втрата особистої ідентичності: Багато керівників не розуміють, у чому полягає їхня робота, якщо вони особисто не «крутять гайки». Вони асоціюють себе виключно з операційними процесами. Як подолати: Переосмислити свою роль. Делегування - це по суті вихід на вищий, стратегічний рівень мислення. Потрібно чітко прописати для себе: ким ви хочете бути як лідер та як має працювати компанія на макрорівні. ▪️Переконання, що «вони зроблять це не так, як я»: Керівники (особливо власники бізнесу) часто кажуть: «Вони не зроблять це так само добре, як я». І це правда - «вони зроблять це інакше». І це розширить горизонт сприйняття і допоможе винайти інші підходи. Страх менеджера відпустити свій звичний метод блокує масштабування. Як подолати: Змінити критерій оцінки з «чи зроблено це моїм методом» на «чи досягнуто потрібного результату». Головне завдання лідера - не виконувати роботу, а вирощувати людей, які її виконуватимуть, досягатимуть цілей. Бізнес, що тримається на одній людині, не здатний рости, що є ризикованим та небезпечним. ▪️Програмування на «продукт», а не на «розвиток»: Старе мислення диктує лідеру, що його цінність вимірюється кількістю виробленого ним «продукту» чи закритих завдань. Турбота про якість стає зручною маскою для звичайного бажання все контролювати. Як подолати: Змінити внутрішні установки: головний продукт лідера - це розвиток лідерських навичок у підлеглих. Автономія загартовує критичне мислення членів команди, а лідера звільняє для глобальних завдань. Продовження ⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️ Продовження Цікаво, що частина експертів пропонує як альтернативу теорії поколінь теорії цінностей, зокрема 👉 Динамічну модель цінностей Шварца (Schwartz Theory of Basic Human Values). Модель, нагадаю, виділяє 10 (в оновленій версії - 12) базових індивідуальних цінностей (від безпеки та конформізму до самостійності та універсалізму). Чому це може бути краще? Відповідно до цієї концепції, хоча базові цінності людини є відносно стабільними, їхня важливість може змінюватися протягом життя під впливом життєвого досвіду, соціальних ролей та значущих подій (ефект періоду та ефект віку). І це скоріше індивідуальний зріз, а не «вирок покоління». 👉 Ще одна альтернатива теорії поколінь - концепція Life-Course Perspective (Перспектива життєвого шляху). Її автор, Глен Елдер, пропонує розглядати життя людини як переплетення трьох ліній: ▫️ Біологічний вік (здоров’я, енергія). ▫️ Соціальний вік (соціальні ролі: студент, молодий фахівець, батько/мати, менеджер, пенсіонер). ▫️ Історичний час (події в країні). Розуміння людини будується на перетині цих ліній. Наприклад, «молода мати під час війни» - це набагато точніший портрет для розуміння мотивації та потреб, ніж «жінка-міленіал». 👉 Ну і ще одна альтернатива — Теорія соціальної ідентичності (Генрі Тешфел), суть якої в тому, що люди схильні групуватися за ознаками, які вони самі вважають важливими. Якщо в компанії є поділ на «молодих» і «досвідчених», цей конфлікт часто є результатом не різниці поколінь, а класичного інгрупового фаворитизму («ми - круті, вони - нас не розуміють»). Робота з такими стереотипами лежить у площині організаційної психології, а не в переписуванні мотиваційних систем під «зумерів». Ну і якщо говорити про сучасний стан досліджень, то дедалі більше науковців розглядають покоління як лише один із багатьох факторів, що можуть впливати на цінності та поведінку людей. Значно більше уваги сьогодні приділяється взаємодії віку, життєвого етапу, історичного контексту та індивідуального досвіду. Для розуміння людей, говорять науковці, часто ефективніше аналізувати їхній поточний життєвий контекст та індивідуальні ціннісні профілі (наприклад, за Шварцом), ніж намагатися підігнати їх під «шаблонізовані» теорії поколінь. Додам від себе: я традиційно за те, щоб брати різні підходи і їх комбінувати, не покладаючи на щось одне. Теорія поколінь не є «злом» для мене, водночас вона і не є тим, що «все пояснює». Тому спиратись на «мотивації зумерів», формуючи мотиваційні програми, я б не стала. Я б дивилась на комплекс факторів, де приналежність до покоління була б точно не основним. Деякі посилання: 👉 https://arxiv.org/abs/1906.08357 👉 https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6556815/ 👉 Are generations a useful concept? - ScienceDirect

#development #generation При тому, що теорія поколінь вкрай популярна, зокрема, в HR, її нещадно критикують. Сучасна наука вважає її скоріш вдалим маркетинговим продуктом, ніж надійним інструментом. Говорять, що теорія «страждає» від надмірного узагальнення, ігнорує культурний, економічний та індивідуальний контексти. Більшість досліджень також не знаходять переконливих доказів того, що покоління є самостійним фактором, який пояснює відмінності в цінностях, мотивації чи поведінці людей краще, ніж вік, життєвий етап, соціальний статус або історичний контекст. Добре, а на що ж тоді спиратись, щоб зрозуміти людей різного віку в організації чи суспільстві? Ось декілька наукових концепцій, які працюють разом і допомагають розуміти різні покоління або людей у різні періоди життя: ✔️ Теорія психосоціального розвитку Еріка Еріксона: кожен вік має своє центральне психологічне завдання (кризу), а наші потреби, пріоритети та психологічні завдання часто більше залежать від життєвого етапу розвитку, ніж від приналежності до умовного покоління. ▫️ Молодь (18-25 років) вирішує питання ідентичності («Хто я і куди йду?»). ▫️ Люди 30-40 років фокусуються на продуктивності та генеративності («Що я створюю? Який мій внесок?»). ▫️ Старші люди шукають інтеграцію досвіду та сенсу. ✔️ Ефект когорти (Cohort Effects) та історичний контекст: наука говорить про реальні історичні події, які формують колективний досвід певної групи людей (когорти) у їхньому чутливому віці (зазвичай 15-25 років, коли формуються базові цінності). Карл Маннгайм одним із перших запропонував ідею, що покоління як соціально-історична спільність формується тоді, коли люди переживають значущі історичні події в період становлення світогляду. З важливого: соціологи кажуть, що в Україні ефекти когорти можуть працювати набагато сильніше, ніж західні рамки X/Y/Z. Якщо застосовувати логіку когортного аналізу до України, то можна умовно говорити про такі групи: ▫️ Когорта, яка зустріла дорослішання під час розпаду СРСР та гіперінфляції 90-х (пріоритет - безпека, виживання, матеріальна стабільність). ▫️ Когорта Помаранчевої революції та Революції Гідності (різні етапи піднесення громадянського суспільства, євроінтеграційні цінності). ▫️ «Когорта війни» - молодь і дорослі, чиї базові уявлення про майбутнє, безпеку та планування суттєво змінилися під впливом повномасштабного вторгнення. ✔️ Ефект періоду (Period Effects): дослідники говорять про те, що певні обставини та події впливають на всіх людей, які живуть у конкретний історичний період, незалежно від віку (хоча різні люди можуть реагувати на них по-різному). Наприклад, поява смартфонів та ШІ (технологічний шок), пандемія COVID-19 або повномасштабна війна вплинули на всіх, хоча глибина та сила впливу могли бути різними. Війна змінила цінності та рівень стресу і в 20 років, і в 50, проте швидкість адаптації та прийняття могли відрізнятися залежно від особистісних особливостей, життєвого контексту та інших факторів. До речі, однією з головних проблем досліджень поколінь є те, що дуже складно відокремити ефект віку (Age Effect), ефект історичного періоду (Period Effect) та ефект когорти (Cohort Effect), адже вони впливають одночасно. В певні моменти змінюється весь контекст життєдіяльності суспільства, тому порівнювати людей варто не через абстрактні матриці, а через те, як саме цей період трансформує їхні поточні життєві завдання. Продовження ⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️ Продовження Замість резюме. Я за різні інструменти в арсеналі HR та менеджменту, і сама в своїх програмах згадую чи навіть рекомендую Gallup CliftonStrengths (сама, правда, ним не користуюсь) Проте, як і з будь-яким інструментом, з цим тестом треба усвідомлювати, де він буде корисним, а де - ні. І які є «особливості» цієї методології. Як інструмент для командної рефлексії, фасилітації сесій, коучингу та побудови культури «взаємодоповнення» (коли ми дивимося, хто в команді є стратегом, а хто виконавцем), CliftonStrengths є чудовим робочим фреймворком. Він дає командам спільну мову (вокабуляр) для обговорення їхньої співпраці, співдіі. Проте, з позиції академічної науки, його не можна ставити в один ряд із клінічними чи глибокими психометричними тестами. Це швидше якісна, добре упакована інженерна модель розвитку персоналу, ніж фундаментальна психологічна істина. І ось ця «зірочка» має обовʼязково братись до уваги при використанні та рішеннях на основі результатів Gallup CliftonStrengths. Корисне по темі: 👉 https://involvement.uark.edu/pdfs/clifton-strengthsfinder-technical-report.pdf 👉 https://www.ovid.com/journals/coppr/abstract/10.1037/cpb0000265~cautionary-comments-on-the-cliftonstrengths-assessment-in?redirectionsource=fulltextview 👉 https://ecommons.luc.edu/jcshesa/vol5/iss1/4/ Сам тест 👉 CliftonStrengths Online Talent Assessment | EN - Gallup https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/home.aspx

👉 Ну і нарешті, юристи з трудового права та навіть сам Gallup говорять про те, що CliftonStrengths не можна використовувати для відбору кандидатів на роботу, бо тест не валідувався для оцінки майбутньої продуктивності на конкретній посаді/в конкретній ролі. Двоє людей із кардинально різними ТОП 5 можуть однаково успішно керувати компанією, просто використовуючи різні інструменти. І проблема тут в тому, що популярність та доступність тесту часто підштовхує HR використовувати цей тест саме в рекрутингу (що є потенційно небезпечним і для людини, і для організації) Продовження ⬇️⬇️⬇️

#events #hcspace #hcthinker Я з нагадуванням. Події червня та липня в HC Space від HC Thinker: ☀️12.06, 16.00, Вебінар “Внутрішні комунікації: система, яка тримає організацію разом” з Катериною Гвоздьовою 👉 https://forms.gle/JRLVczqs2v2voT8j8 ☀️23.06, 16.30, Вебінар “Організаційне лідерство: профілювання та розвиток” зі мною 👉https://forms.gle/5MMbUaVfvgT88Knm7 ☀️9.07, 16.30, Вебінар “HC аналітика: дані та дашборд” з Анастасією Гончаровою 👉 https://forms.gle/fWcTT7vSz6ewAAzB6 ☀️23.07, 16.30, Вебінар “Технології в управлінні HC: HR Tech, AI та майбутнє роботи” з Вікторією Наливайко 👉 https://forms.gle/81vBKAZbEPwKkdto6 Всі вебінари онлайн, запис буде. Зверніть увагу, що групова участь та/або участь в декількох вебінарах - все це за спеціальною ціною. Так само особливі умови для колег з держ сектору

#news #rating #Ukraine People First Award 2026 оголосив свої призерів. Якщо пропустили, то от вам інформація для натхнення: ⭐️Compensation & Benefits 🥇UPSTARS Assistant: AI як єдина точка входу — UPSTARS 🥈Fozzy Group: турбота за власним рецептом — Fozzy Group 🥉Трансформація Boosta Shop & Coins — Boosta ⭐️Corporate Social Responsibility 🥇Майбутнє системи протезування: ветеранська магістратура в КПІ — appflame 🥈Veterans to IT: перекваліфікація ветеранів — Mate academy 🥉UPCHARITY: залучення та спільний результат — UPSTARS ⭐️Employee Engagement & Culture 🥇Добробут працівників УКУ — Український католицький університет 🥈Бенефіт, який об'єднує: 7 спільнот — Headway Inc 🥉«ДНК на мільйон» — Асканія FMCG · Viseven Unicorns — Viseven (розділили третє місце) ⭐️Offboarding & Alumni 🥇Академія Офбордингу FRACTAL — FRACTAL 🥈Once Profi — Always Profi — Profi Center ⭐️Wellbeing & Relations 🥇Be Well Laboratory — EPAM Україна 🥈4-денний робочий тиждень в аутсорсі — You are launched 🥉Mental health-процес, що виявляє проблеми завчасно — KeenEthics 💛Глядацький улюбленець поза трійкою — проект, який зібрав сотні реакцій на YouTube, хоч і не дістався п'єдесталу: → «Відчуй ритм UKRNAFTA» (UKRNAFTA) — Employee Engagement & Culture 👏Вибір журі — найвищі експертні оцінки серед тих, хто не потрапив у топ-3: → «Months of Cultures» (Sigma Software) — Employee Engagement & Culture → «Teachers' Smart Up: 9000 викладачів, які змінюють освіту» (Sigma Software University) — Corporate Social Responsibility ⭐️Employer Branding 🥇HR Навігатори: перший кар'єрний досвід молоді — «Сільпо» 🥈YouTube-рубрика про геймдев українською — Plarium 🥉Як OBRIO стала Lovemark-брендом — OBRIO ⭐️Learning & Development 🥇Лідери були всередині. Нам просто був потрібен інструмент — 3Shape 🥈Як ми вирощуємо tech-рекрутерів з нуля — ITExpert 🥉box Academy — box маркет ⭐️Onboarding & Adaptation 🥇Ignition: новий формат онбордингу — appflame 🥈Онбординг у метавсесвіті — Kiss My Apps 🥉Онбординг у Київстар: стати своїм за 90 днів — Київстар ⭐️Performance & Goals 🥇AI-рішення, яке попереджає звільнення за 3 місяці — LaSoft 🥈OKR у defense tech компанії — General Cherry 🥉Карти розвитку як GPS кар'єри рекрутера — CORE (part of FRACTAL) ⭐️Recruitment & Selection 🥇Як найняти 19 рекрутерів за 5 тижнів — CORE (part of FRACTAL) 🥈$80 000 економії: рекомендації в ТОП-4 джерела — CORE (part of FRACTAL) 🥉AI та автоматизація: заміна чи інструмент — CORE (part of FRACTAL) 💛Глядацький улюбленець поза трійкою — проект, який зібрав сотні реакцій на YouTube, хоч і не дістався п'єдесталу: → «Школа Супервайзерів» (UNIQA Україна) — Learning & Development 👏Вибір журі — найвищі експертні оцінки серед тих, хто не потрапив у топ-3: → «Інтенсив незрячих барист» (Фундація 03:00) — Learning & Development → «Marketing Internship за 7 днів від ідеї до реалізації» (EVO) — Recruitment & Selection Всі проекти на сайті People First Award – https://peoplefirst.club/award#projects   Вітаю всіх переможців! І дякую за приклад 😊 А PFC дякую за можливість долучитись в ролі представниці журі🤝

#AI #trends #research #report Завтра, 2 травня, в УШУ в рамках проєкту МК21 будемо говорити з Дзвениславою Новаківською про професію майбутнього - Дизайнер соціальних систем. Звичайно, що буде і про ШІ, і про те, як може змінитись сама робота, як можуть змінитись самі люди.. В тему декілька цікавих спостережень дослідників - цього разу зі звіту Global Talent Trends 2026 від Mercer (про який я вже згадувала, але хочеться ще раз з певними акцентами): ▫️99% C-suite очікують скорочення штату до 20% протягом наступних двох років, оскільки ШІ заміщує та доповнює роботу. Через 2 роки керівники прогнозують, що частка роботи, яка виконується виключно людьми без залучення ШІ, скоротиться з теперішніх 50% до 35%. ▫️C-suite та інвестори вважають переформатування робочих процесів з метою інтеграції ШІ та автоматизації головним рушієм створення цінності. Проте лише 32% керівників вірять, що їхні працівники можуть ефективно поєднувати людські можливості та можливості машин, 51% - що їхня організація добре підготовлена до успіху в епоху взаємодії людини та машини. ▫️У той час як 63% керівників вищої ланки та 67% інвесторів зосереджені на переосмисленні роботи навколо ШІ та автоматизації, HR лідери сфокусовані на покращенні досвіду працівників, оновленні EVP для залучення талантів. ▫️Нерівний доступ до інструментів ШІ та навчання може створити «класовий поділ» між працівниками, які мають можливості ШІ, та тими, хто від них ізольований: третина працівників зазначають, що це може змусити їх покинути організацію, а 56% - що нерівний доступ до інструментів і навчання негативно впливає на їхній моральний стан. ▫️Лише 19% HR лідерів враховують негативні емоційні та психологічні наслідки ШІ як частину стратегії цифрової трансформації + інвестори більше зосереджені на ефективності, ніж на етиці, що призводить до ігнорування потреби в людиноцентричній культурі в епоху впровадження ШІ. Mercer фактично прогнозує появу нової моделі організації, де менше класичних посад, проте більше задач, більше ШІ-агентів, більше гібридних команд людина + ШІ, і пропонує 4 кроки досягнення такого стану (ви можете робити це вже зараз): Розкласти роботу на задачі. Розподілити задачі між людьми, ШІ, автоматизацією, аутсорсингом, gig працівниками. Створити нову архітектуру роботи. Виміряти бізнес-ефект. Ще з важливого: Mercer вкотре звертає увагу на Skills-Based Organization як сучасну бізнес модель. І говорить про новий підхід до винагороди - оплату за навички. Цікаво, що 74% HR лідерів вважають, що оплата за навички утримує людей краще, ніж оплата за стаж. Проте реально використовують Skills-Based Rewards лише 26% компаній. В той же час, 97% інвесторів негативно оцінюють компанії, які не переходять до skills-based моделей. Для того, щоб до моделі Skills-Powered Workforce таки перейти, Mercer рекомендує: Залучити бізнес стейкхолдерів. Сформувати Skills Vision. Визначити пріоритетні кейси. Створити framework (моделі) навичок. Визначити дані та технології. Побудувати «контент» навичок. Запровадити систему управління (governance). Створити багаторічну дорожню карту. І про HR: знову ми говоримо про зміну ролі і перехід від people/talent management до HR як архітектора роботи та систем. Що треба знати та вміти в цій новій ролі: орг дизайн і відповідно як робити ок дизайн роботи, як будувати колаборації, команди ШІ+Людина, все, що стосується справедливості, етики використання ШІ, все, що стосується Skills Intelligence, Skills-Based Organization, рескілінгу та підтримки динамічних ринків талантів та навичок… 👉 https://www.mercer.com/assets/global/en/shared-assets/local/attachments/pdf-mercer-2026-trend1-global-talent-trends.pdf

#employerbrand #AI Останнім часом, за відчуттями та спостереженнями, розпочалась нова хвиля захоплення розвитком бренду, зокрема, бренду організації як роботодавця. Бо ж ринок кандидатів нестабільний і компанії думають, що через розвиток бренду «створять потік кандидатів». Я в останню тезу не сильно вірю, бо сильно залежить не лише від бренду + від того, як все ж з брендом планують працювати. В цьому ж контексті цікавим є те, що зараз люди все менше шукають інформацію про бренд через Google, а більше питають напряму у ChatGPT, Gemini, Claude чи Perplexity… І тут цікаво, бо мовні моделі не оцінюють бренд так, як це робить людина. Вони не аналізують креативність кампаній чи якість реклами. Натомість вони агрегують інформацію з відкритих джерел, узагальнюють повторювані наративи, формують репутаційний портрет компанії, спираються на джерела, які вважають авторитетними та стабільними. Фактично ШІ відповідає не на основі одного джерела, а на основі накопиченої інформаційної історії бренду. Що впливає на відповіді ШІ про компанію? ▫️Якість джерел: авторитетні видання частіше стають так званими «якірними джерелами», оскільки часто цитуються іншими, потрапляють до аналітичних оглядів тощо ▫️Узгодженість позиціонування: якщо бренд по-різному описує себе в різних джерелах, ШІ також формуватиме нечіткий образ. ▫️Інформаційна архітектура бренду: те, як компанія описує себе в інформаційному просторі не лише для людей, а й для алгоритмів, визначає по факту те, як вона буде презентована тим самим ШІ. Нижче стаття про те, як управляти брендом та репутацією, враховуючи нові особливості пошуку та використання інформації 👉 https://mind.ua/openmind/20303316-shcho-skazhe-pro-brend-shtuchnij-intelekt-i-yak-vplinuti-na-vidpovidi-llm?fbclid=IwdGRjcASIxVhleHRuA2FlbQIxMQBzcnRjBmFwcF9pZAo2NjI4NTY4Mzc5AAEek04mahAobeikhyV72t2RvrwYMJf9YsZ49MfiJvJkjL30lW5Cozuxo5kuwhk_aem_DzqwPzicFjXL0XhB5aHFZQ Я додам тут про бренд роботодавця. Коли кандидат запитає: «Яка культура в компанії X?» або «Який стиль управління у CEO компанії Y?», LLM модель сформує відповідь на основі накопичених згадок, інтерв’ю, відгуків, публікацій та досліджень. Люди вже не підуть на ваш карʼєрний сайт чи вашу сторінку, де все «красиво та збалансовано». Вони спиратимуться на те, що їм стисло розкаже ШІ. Тобто HR (бренд) комунікації, публічні прояви культури, лідерство та репутація менеджменту організації поступово стають частиною того, що можна назвати AI Employer Brand - образом роботодавця, який бачать не лише люди, а й ШІ (LLM) системи. Що, в свою чергу, призводить до оновлення логіки та підходів і до роботи з брендом і комунікацій… А ви враховуєте особливості часу, зокрема ШІ як основний інформаційний ресурс, в своїх бренд та комунікаційних стратегіях?

#leadership З важливого розуміння в лідерстві та власному розвитку - обмеження. Ми часто звикли говорити про таланти, сильні сторони, чесноти та вплив всього цього. Але якщо мова про зрілість, то це і про цілісне само сприйняття. А отже і про здатність бачити не лише своє «👍», а й своє «👎». Прекрасна стаття в тему 👉 https://www.liga.net/ua/economics/opinion/koly-lider-staie-obmezhenniam-dlia-biznesu-i-iak-zrile-liderstvo-zminiuie-komandu На певному етапі розвитку компанії головним обмеженням для її подальшого зростання стає не ринок, не стратегія і навіть не команда, а іноді сам лідер. Підходи та стиль управління, які допомогли свого часу організації вирости, можуть почати заважати масштабуванню. Серед ознак, що лідер став «вузьким місцем»: Усі ключові рішення проходять через одну людину, Команда чекає дозволів та погоджень замість того, щоб самостійно діяти, Лідер перевантажений операційними питаннями, З’являється відчуття виснаження, постійного контролю та неможливості «відпустити» процеси, Бізнес хоч і продовжує рости, але дедалі повільніше й дорожче. Чому так відбувається? Багато підприємців і керівників будують власний бізнес навколо своєї експертизи, сили волі та особистого контролю. На старті це працює. Але зі зростанням компанії така модель перетворюється на пастку: організація стає залежною від однієї людини. Тут постає питання про перехід від моделі героїчного лідера («Я все вирішую») до системного лідерства («Ми створюємо систему, яка працює без постійного втручання лідера»). Системний зрілий лідер: розвиває інших лідерів; делегує не лише завдання, а й відповідальність; створює процеси та правила замість ручного управління; формує середовище, де команда може приймати рішення самостійно; більше працює над майбутнім бізнесу, ніж над щоденним «гасінням пожеж». Ключова трансформація полягає у зміні мислення: від Я до Ми. В такій парадигмі більше довіри замість контролю, перехід від особистої експертності до командної, від розвитку власного впливу до розвитку системи, від управління через себе до управління через команду та процеси. Загалом сучасні дослідження розвитку команд говорять про те, що зрілі команди демонструють кращі результати тоді, коли лідер поступово передає частину лідерських функцій самій команді, формуючи довіру, психологічну безпеку та самостійність. По суті на певному етапі виграє саме командне лідерство, а не індивідуальне, система, а не особистість. То ж, замість резюме, всім відома теза, але така, що все одно в практиці ігнорується: вищий рівень розвитку організації часто вимагає не нової стратегії, а дорослішання самого лідера. Масштабування відбувається тоді, коли керівник перестає бути головним виконавцем і стає архітектором системи, яка здатна працювати та розвиватися без його постійної участі. ПС. До речі, останнє чудово працює і по відношенню до HR лідерства.

#HR #rating #award #Ukraine Як представниця жюрі People First Awards, зараз дивлюсь проєкти. Своє професійне резюме та думки напишу вже після премії. Зараз хочу запросити вас дивитись, коментувати та голосувати за ваших фаворитів Голосування триває до 31 травня включно, і саме зараз голос аудиторії важить найбільше. 👀 – перегляд = 1 бал / ❤️ – лайк = 5 балів / 💬 – коментар = 10 балів — кожна ваша реакція на відео стає голосом за проект. Підрахунок голосів та визначення переможців - вже наступного тижня. 👉 People First Award — премія за найкращі People-проекти 2026 від People First Club 👉 https://youtube.com/@peoplefirstclub?si=KE1YGCe__tdDbeJX

#motivation #needs #culture #workspace Ще про потреби. З нових для мене понять в цьому контексті - остракізм. Остракізм - це форма соціального виключення, при якій людину ігнорують, «не помічають» або символічно викреслюють із взаємодії. По факту це ситуація, коли людина ніби перестає існувати для інших у соціальному просторі. Саме слово походить від давньогрецького “ostrakon” - черепка, на якому в Стародавніх Афінах писали ім’я людини для вигнання з міста. Тобто історично остракізм буквально означав «виключення зі спільноти». Остракізм може проявлятись як мовчазне ігнорування, виключення з взаємодії, соціальне «заморожування», уникнення контакту, демонстративне невизнання присутності людини. В організаціях остракізм часто проявляється більш тонко, зокрема: людину не запрошують на зустрічі, ігнорують ідеї, не включають у неформальні взаємодії, викреслюють (іноді буквально) з комунікацій, припиняють давати зворотний зв’язок, з’являється social freezing з боку керівника або колег. Особливість остракізму в тому, що він рідко виглядає як відкрита агресія. Саме тому його важко довести: формально ніби «нічого не сталось», ніхто прямо не конфліктує і не порушує правила. Багато дій мають поведінкову неоднозначність: людина ніби просто «забула», «не побачила», «не встигла відповісти»… Остракізм часто психологічно переживається дуже важко. На відміну від відкритого конфлікту, де все виходить на поверхню, тут є невизначеність, соціальна неоднозначність і відчуття «невидимості». Дослідження Kipling Williams показують, що остракізм зачіпає одразу кілька базових психологічних потреб людини: у приналежності, у самоповазі та самоцінності, у контролі, у значущості та «соціальному існуванні». Коли людину системно ігнорують, психіка може сприймати це як сигнал: «я тут не важливий», «я не маю значення», «мене не існує для інших». Дослідження Naomi Eisenberger показали, що соціальне виключення активує частину нейронних систем, пов’язаних із переживанням болю та загрози. Через це остракізм може супроводжуватись стресом, тривогою, зниженням самооцінки, відчуттям сильного емоційного болю, захисною поведінкою, підвищеною настороженістю. При тривалому остракізмі можуть виникати емоційне виснаження, соціальна тривога, апатія, втрата довіри, вигорання, агресивність, і майже як результат - ізоляція та зниження залученості. Також на поведінковому рівні часто з’являється self-silencing — стратегія психологічного виживання, коли людина починає менше говорити, приховувати думки, не висловлювати незгоду, не пропонувати ідеї і загалом «не висовуватись», щоб уникнути подальшого виключення. Для організацій остракізм є особливо небезпечним, тому що його наслідки накопичуються поступово та часто залишаються невидимими для оточуючих. При цьому якщо на це не звертати увагу, у команді можуть «розквітати» байдужість, культура мовчання, «тихі прояви», токсична/деструктивна культура, врешті решт - плинність (при чому раптова і неконтрольована). Щоб з цим працювати, це треба відслідковувати, заміряти, коригувати на рівні культури. Моніторите такий прояв в своїй орг культурі? 👉 Workplace Ostracism: Everything you Need to Know About 👉 https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3273616/ 👉 Organizational Ostracism: A Potential Framework in Order to Deal with It - PMC

#development #motivation #needs Я готуюсь до третього модулю Програми «Люди та Організації. Системний погляд» в kmbs. В мене там буде тема про Total Rewards, де я, в тому числі, буду розповідати про потреби та мотивацію людей. Поділюсь і тут про одну з базових потреб - соціальну приналежність. Ідея про те, що людині «потрібні інші люди», сьогодні вже не просто «соціологічна теза». Зараз, в часи нейро науки, ми все більше знаходимо підтвердження, що для мозку соціальна приналежність - це не питання комфорту, а питання буквально виживання. Для нашого мозку бути виключеним із групи еволюційно означало втрату захисту, втрату ресурсів, зниження шансів вижити. Тому і зараз мозок реагує на соціальне відторгнення як на загрозу. З цікавих досліджень по темі - експеримент Cyberball від Naomi Eisenberger. Суть експерименту: людина думає, що грає в онлайн гру з іншими учасниками та перекидає м’яч; на певному етапі інші гравці починають її ігнорувати (не передають м’яч, виключають із взаємодії); в цій ситуації в людини зростає стрес, погіршується настрій, виникає відчуття фізичного болю, активуються системи мозку, які відповідають за страх. В контексті цього експерименту одне з найцікавіших відкриттів: соціальний біль і фізичний біль частково «живуть» в одних ділянках мозку. Мозок використовує частково спільні нейронні механізми для фізичної загрози і для соціальної загрози. Саме тому відкидання, ігнорування, приниження, остракізм (соціальне виключення або ігнорування людини групою) можуть переживатися буквально «болісно». Що ще з цікавого по темі? Самотність впливає на здоров’я майже як куріння - такий висновок досліджень Julianne Holt-Lunstad. Її метааналізи показали, що хронічна соціальна ізоляція пов’язана з вищою смертністю, серцево-судинними ризиками, депресією, погіршенням імунної функції, когнітивним спадом. Мозок постійно «сканує» - мене приймають чи ні? Соціальна оцінка середовища відбувається майже безперервно. Мозок аналізує тон голосу, міміку, статус, включення у взаємодію, реакції інших, увагу, повагу, мікровідкидання.Тому навіть «дрібні сигнали» як ігнорування повідомлень, перебивання, сарказм можуть запускати реакцію «загроза-відповідь». Як проявляється соціальна загроза в організаціях? Наприклад, керівник ігнорує думку людини, немає зворотного зв’язку, публічна критика, мікроприниження, виключення з дискусій, токсичний сарказм, непрозорість комунікацій чи рішень, відсутність визнання і тд - все це може сприйматись не лише як «незручність», а саме як загроза життю. Коли людина довго відчуває неприйняття, небезпеку, приниження, ізоляцію тощо, активується режим хронічного стресу. Це веде до когнітивного виснаження, зниження креативності, «оборонної» (захисної) поведінки, уникнення, емоційного вигорання… До речі, в трендах останніх років - різке зростання самотності, цифрової ізоляції, фрагментації взаємодії, тривожності та запит на «безпечні спільноти». В орг контексті зараз як ніколи важливо досліджувати ту саму приналежність, інклюзивність, довіру, психологічну безпеку, розвиток спільнот (сумно, що замість цього ми вимірюємо тільки eNPS) Ми могли б ігнорувати це як проблему і казати, що то все «доля» інтровертів та соціофобів, але. Люди загалом (люди як люди) працюють, навчаються, адаптуються та розвиваються значно краще, коли мозок не перебуває у стані соціальної загрози, відчуває приналежність до групи «своїх»,з якими є контакт та довіра, має безпечний зв’язок із групою. Це, до речі, одна з причин, чому зараз ми все більше говоримо про створення умов, розвиток середовища, де люди можуть і проявлятись, і бути сотою наповну. Підтримуюче зріле лідерство - сюди ж. Управління спроможностями, зокрема людськими - так само з цієї теми.

#DEI #communication #HRinWar Хочу поділитись корисним. Я колись вже писала про проєкт «Як ти, брате» і ділилась матеріалами. Це соціальний проєкт відновлюваної комунікації. Хочу нагадати і звернути увагу на чудову бібліотеку посібників «Як ти?». Корисно не лише в контексті війни. https://yakty.com.ua/shop Підпишіться також і на автора, якщо ще не підписані 👉 https://www.linkedin.com/in/антон-семенов-71b1a8230?utm_source=share_via&utm_content=profile&utm_medium=member_ios

#HR #maturity Така, майже вічна, тема - за що ж відповідає HR. Сучасні дослідники сходяться в думці, що HR більше не може бути лише сервісною функцією, «обслуговувати персонал» чи «виконувати заявки». Все більше очікування просуваються в бік успіху бізнесу (і я не просто про виконання KPIs, а про усвідомлене створення цінності). Ба більше - HR все менше «про людей» і все більше про розвиток організації. Загалом можна говорити про такий шлях HR як функції (як стадії зрілості): Стадія 1. Адміністративний HR, де HR про документи, політики, контроль, рекрутинг «за заявками», звітність, комплаєнс. Такий HR легко автоматизується AI, мало впливає на бізнес та орг контекст, не має високої довіри менеджменту. Стадія 2. Операційний HR, де HR про аналітику, дашборди, процеси (процесне управління), онбординг (а не лише найм), партнерську підтримку менеджерів (а не лише виконання заявок). Такий HR вже виступає в ролі ключового гравця, але все ще не має сильного стратегічного впливу. Стадія 3. Стратегічний HR, де HR стає архітектором організації, партнером CEO, драйвером культури, системним дизайнером capability, учасником бізнес-рішень/організаційного розвитку. На цій стадії HR відповідає не лише «за людей», а за здатність компанії реалізувати стратегію, швидкість адаптації, leadership pipeline, організаційну ефективність. Важливо: вищий рівень еволюції не означає, що операційний HR не потрібен. Всі базові процеси (оплата праці, рекрутинг, онбординг, супроводження, адміністрування тощо) залишаються, але перестають бути джерелом «операційної унікальності», дедалі більше автоматизуються, стають «гігієнічним фактором» (необхідною базою) Тут цікавий погляд на все це (взагалі рекомендую підписатись на автора) 👉 https://www.linkedin.com/posts/imolemi_most-hr-professionals-are-not-underperforming-activity-7455601950202695682-nOS0?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU&utm_source=social_share_send&utm_campaign=copy_link Стратегічна перевага HR у 2026+ - це по суті поєднання високого впливу, високої довіри та дій/результатів, критично важливих для організаційного успіху через такі елементи: ✔️Стратегія робочої сили (людського капіталу), пов’язана з бізнес-цілями ✔️Розвиток лідерських спроможностей ✔️Наступництво та планування спроможностей ✔️Культура як система реалізації стратегії ✔️Стратегічна архітектура управління талантами та потенціалом ✔️Системи performance management, що покращує результати організації ✔️Оргдизайн та ясність у прийнятті рішень) ✔️Врахування people-ризиків як частини бізнес-ризиків Коли HR лише про «адміністрування та виконання», коли не створює цінність і відповідно має сам низьку стратегічну цінність - все, що HR робить, сприймається як «фоновий шум» Коли HR вже робить речі, важливі і цінні для організації, коли демонструє операційну цінність та вплив - це вже «рівень корисності». А от коли, HR усвідомлено створює не лише продукти та рішення, а цінність, яка має вагомий вплив на успіх організації - можемо говорити про HR як «переможця довіри». Це вже не просто партнерський рівень, а рівень лідерства

#case #AI #news На DOU вийшла стаття «CEO Bolt Financial заявляє, що звільнення всього HR-відділу допомогло позбутися «зайвих проблем». Якщо прочитати не лише заголовок статті, то кейс стає трохи цікавішим https://dou.ua/forums/topic/59602/?from=tg&utm_source=telegram&utm_medium=social&fbclid=IwVERDUAR7Y41leHRuA2FlbQIxMQBzcnRjBmFwcF9pZAo2NjI4NTY4Mzc5AAEeS2bv6HpIS6W4amHn2o3Aj68fZv7XltDDvIGFMmp-VJOTtnRrNqttGUtuFQA_aem_VlVm5bAIH2pP3xr14qjAyA Зокрема, HR не ліквідується повністю, а скоріш трансформується: «Замість повноцінного відділу компанія створила компактну команду People Operations, яка займається виключно базовим навчанням та підтримкою, щоб не заважати менеджерам ухвалювати оперативні рішення». Мене тут хвилює «операційні рішення», хоча якщо мова про операційний people management - то я точно вітаю таке рішення. В нас в окремих компаніях HR все ще подовжує робити речі, які мали б робити керівники - 1:1 та інше. Що тут ще цікаво: «…стартап нещодавно провів чергову хвилю скорочень, звільнивши близько 30% персоналу. Бреслоу пояснив це не лише переходом до AI-орієнтованої бізнес-моделі, а й необхідністю зламати стару корпоративну культуру». Зі стандартних питань, які чую «як нам змінити культуру?» Так от, неможливо змінити культуру, не замінивши людей. Так, не всіх, але якщо мова про кардинально інші культурні патерни, то і тих, хто до того міг бути «взірцем поведінки». Ну і менеджмент часто потрапляє в цю когорту також, бо задає стандарти. Тому «звільнення заради зміни культури» - зрозуміле рішення. Єдине: просто замінити людей недостатньо, важливо змінити і середовище, де нові люди працюватимуть (це і умови, і культура, і управління, і стратегія, і цілі, і багато іншого) Фактично, в скорочення, судячи з наявної інформації, потрапили менеджери, які були не готові до нового формату роботи (нових очікувань, умов). Що підтверджує і мою тезу. Але знову ж таки, відкрите питання - і що далі? Я не сильно вірю, що АІ зараз (враховуючи рівень розвитку АІ рішень та продуктів) готовий повністю замінити менеджерську ланку (я про мідл менеджмент перш за все) Додам ще важливе, як на мене: зараз спостерігаємо трохи істерії та перекосів щодо «АІ, який нам всіх замінить і допоможе бути прибутковими». Чую таку тезу від СЕО та власників. В цьому контексті цікавим є і кейс «Мети». Пишу про це тут https://www.facebook.com/share/14cQsDXECVV/?mibextid=wwXIfr Або тут https://www.linkedin.com/posts/olga-prokhorenko-42523360_%D0%B1%D1%83%D0%BB%D0%B0-%D0%B2-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5-%D1%81%D0%B8%D1%82%D1%83%D0%B0%D1%86%D1%96%D1%8F-%D1%83-%D0%B6%D0%B8%D1%82%D1%82%D1%96-%D1%8F-%D0%BF%D1%80%D0%B0%D1%86%D1%8E%D0%B2%D0%B0%D0%BB%D0%B0-share-7463123240274767872-4QOY?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU