Стратегия, культура, продукт | Лена Тупикова

Тук-тук, кто здесь? :) Смотрю сейчас на статистику канала: посты сохраняют, пересылают, уносят куда-то с собой, а здесь тихо 😅 Вообще я очень люблю этот канал именно за то, что могу сюда приносить то, о чем сама думаю, что обсуждаем с коллегами, что интересного в исследовании или в работе. Без обязательной пользы на каждый пост и без контент-плана на три месяца вперед. Но приятно чувствовать, что здесь есть живые люди по ту сторону экрана :) Так что иногда можно просто поставить реакцию. А то пока у нас очень уютный клуб молчаливых наблюдателей 😅

У McKinsey вышла свежая статья про ИИ и процессы. Мы как раз в коридорах продолжаем обсуждать (как и многие😅), кто какой эффект от ИИ получил в деньгах. 80% участников исследования McKinsey говорят, что ИИ повысил их личную продуктивность. Но только 37% видят хоть какой-то эффект на прибыль компании. И в McKinsey пошли смотреть, что происходит внутри процессов. Один из кейсов – крупная промышленная компания из Fortune 500. Взяли обычный процесс от прогноза спроса до производства: 7 этапов и 6 переходов между ними. И посчитали время. Сама работа внутри всех семи этапов занимала суммарно 12–24 часа. А ожидание, сверки, согласования и передача работы между этапами – 9–18 дней. Наша любимая координационная работа. То есть работать – день, а проходить между подразделениями – до двух с половиной недель.⁉️ McKinsey оценили стоимость этих задержек только для одного процесса в $140–240 млн в год: замороженный оборотный капитал, недоиспользованные мощности, упущенная выручка из-за медленной реакции на спрос. Причём затраты на людей, которые непосредственно занимаются координацией, составляли меньше 7% этой суммы. Остальные 93% почти нигде не видны. Многие ищут все это время способы улучшить конкретные функции внутри компании: [ функция ] → [ функция ] → [ функция ] А McKinsey предлагает теперь смотреть на стрелки. Что происходит между прогнозом и планированием? Между планированием и снабжением? Между закупкой и производством? Кто проверяет результат предыдущего шага? Кто сверяет противоречащие данные? Кто ждёт подтверждения? Кто решает, куда отправить задачу дальше? Эти действия агенты уже могут брать на себя: проверить → сопоставить → передать дальше → позвать человека только при исключении. В той же промышленной компании после перестройки планирования цикл сократился с 30 до 3 дней, 80% планирования стало проходить без ручного вмешательства. Вместо более чем 50 планировщиков, работавших каждый на своём участке, осталось около 10 специалистов, управляющих процессом целиком. Ещё больше 150 человек переучили на продуктовые, аналитические и AI-роли. Там есть кейсы еще про Freeport-McMoRan, Toyota и тп. И вот, кстати, ребята из Яндекса буквально вчера рассказали почти про тот же переход в разработке. В SourceCraft теперь можно назначить задачу не разработчику, а автономному AI-агенту. Он сам поднимает рабочее окружение, исправляет код, запускает тесты и отправляет изменения на проверку. Если не хватает информации или нужно согласование – сам идёт к команде. Автоматизируется цепочка от задачи до результата. Вопросы подумать теперь: Где между этапами теряются часы и дни у вас на производстве/команде?

Я уверена, что самые важные разговоры про управление случаются совсем не в аудиториях и переговорках со слайдами. На этой неделе мы, например, бегали, а пару недель назад был джаз на крыше и управленческие практики. Руководители, предприниматели, наши спикеры, профессора Центрального университета. Вот таким я и хочу видеть сообщество вокруг Лаборатории управления. Мы продолжаем делать образовательные программы. Но вокруг них хочется построить гораздо более живую среду. Бизнес-завтраки. Закрытые встречи лидеров индустрий. Разговоры с людьми, с которыми обычно встречаешься только на сцене большой конференции. Пробежки со спикерами и профессорами. Маленькие дискуссионные группы про стратегию, ИИ, мышление, управление. Иногда – вообще без заранее приготовленной презентации. Потому что руководителю довольно легко оказаться внутри собственной интеллектуальной коробочки. Одни и те же люди вокруг. Один рынок. Один набор проблем. Одни и те же объяснения того, почему компания устроена именно так. Причём чем выше твоя позиция, тем незаметнее становится эта "коробочка". А хороший разговор с человеком из другой индустрии иногда двигает такое мышление сильнее, чем предыдущие два года. Ты вдруг слышишь совершенно другой способ думать о знакомой проблеме. Смотришь, как другой CEO принимает решения. Споришь с профессором. За завтраком понимаешь, что вопрос, который три месяца казался операционным, вообще-то стратегический. А во время пробежки кто-то между третьим и четвёртым километром произносит одну фразу – и ты потом ещё неделю про неё думаешь. Мне хочется, чтобы Лаборатория управления была именно таким местом. Где сильные люди периодически выходят из привычного контура и сталкиваются с другими сильными людьми, идеями и способами смотреть на мир. Без обязательства немедленно получить «5 инструментов, которые можно внедрить в понедельник». Иногда самый ценный результат встречи – новая мысль, которая сначала немного мешает жить. А потом меняет какое-то решение или тебя в целом. Кажется, впереди у нас будет много странных для университета форматов. И мне это очень нравится. P.S. На фотографиях – как раз одна из наших пробежек.

Много лет я работала в очень просто управленческой картине мира и пыталась объяснить все через очень понятные мне параметры: объём задач, количество встреч, размер команды, масштаб решений, уровень ответственности. – Если человек устал – значит, нагрузка слишком высокая. – Если перестал проявлять инициативу – значит, потерял мотивацию. – Если раздражается – значит, не справляется со стрессом. Раскладываем человека на части, находим сломанный элемент и пробуем починить. Но чем дольше я работала с руководителями и чем внимательнее смотрела на себя, тем очевиднее становилось, что с человеком так не работает. В психологии есть принцип целостности. Человека невозможно полностью понять как сумму отдельных реакций, черт, симптомов, влечений или когнитивных процессов. Наши телесные состояния, эмоции, мысли, отношения, цели и ценности всё время влияют друг на друга. Иногда довольно запутанно. Особенно хорошо это видно на примере выгорания. Самая частая тема у меня на сессиях. ( видимо из-за того, что она у меня сейчас самая любимая. поэтому с этим и приходят) Выгорание легко объяснить нагрузкой. Много работал, мало спал, долго не отдыхал. Значит, нужно взять отпуск, разгрузить календарь, восстановить режим. Иногда именно это и нужно. А бывает, что ты возвращаешься из отпуска, открываешь ноутбук (если вообще его закрывал) – и уже через несколько дней снова чувствуешь ту же тяжесть. Потому что выгорел не столько от количества работы, а возможно работа стала слишком большой частью тебя. Особенно в период ревью это начинает стрелять. Не достигаешь результата – начинаешь хуже относиться не к своей работе, а к себе. Возможно, ответственности у тебя много, а настоящей свободы принимать решения почти нет. Возможно, ты давно не согласен с тем, что делаешь, но продолжаешь, потому что «нельзя всё бросить». Возможно, отношения в команде отнимают больше сил, чем сами задачи. Или ты всё время живёшь с ощущением, что недостаточно компетентен, хотя со стороны выглядишь очень успешным. А иногда в работе просто больше нет места развитию, любопытству ❤️, влиянию и ощущению, что ты реализуешь что-то своё. Поэтому выгорание нельзя понять, если смотреть только на усталость или уровень нагрузки. Нужно смотреть шире и системнее: – какое место работа занимает в жизни человека; – на чём держится самооценка; – сколько свободы и влияния; – есть ли конфликт между действиями и ценностями; – чувствует ли человек себя компетентным; – есть ли рядом люди, с которыми безопасно; – остаётся ли в работе пространство для роста и самореализации. Иногда в основе выгорания действительно лежит перегрузка. А иногда – одиночество руководителя, или конфликт ценностей, или кризис профессиональной идентичности. И мне кажется, это одна из причин, почему советы про отпуск, спорт, сон и цифровой детокс часто не работают. Они пытаются починить отдельную часть системы. А смотреть нужно на человека целиком.

Когда у меня впервые выросла большая команда и в подчинении появились руководители, мне никто не объяснил, что моя работа теперь должна полностью измениться. Про это вообще очень мало рассказывают. На этом уровне меняется сама работа руководителя. Уже невозможно лично разбираться со всеми какашками, уже не получается залезть руками там, где так привык, да и не надо, что самое главное! Нужно выстраивать сильный управленческий слой, растить руководителей, находить суперсилу каждого, помогать на неё опираться. Нужно заново разобраться со своими суперсилами. Потому что качества, которые помогли стать руководителем направления, совсем не всегда помогают перейти на следующий уровень. Именно про это мы разработали управленческую программу. Наснимали для нее красоты, чем и хотелось поделиться. И в любимых моих традициях: программа - это вообще не про теорию, а только практику и собственные кейсы, бизнес-игры, много оффлайн-дней, встреч с крутыми спикерами, играем в го и думаем про стратегическое мышление, проверяем свою мотивацию на сайкле, переосмысляем через спорт подходы к лидерству и командам. Вобщем даём инструменты, чтобы уже через 2 месяца появился сильный результат в команде. Кстати, если понимаете, что душа просит чему-то учиться, дайте знать, пожалуйста. Может быть следующую программу мы сделаем именно по вашему запросу:)

Отличная новость для вечера субботы: УАЗ официально закрепил за семейством СГР народное название – «Буханка». Даже за рубежом называется давно - Bukhanka! Первая машина сошла с конвейера в январе 1958 года. Было выпущено больше двух миллионов автомобилей. Почти 70 лет на конвейере – и силуэт по-прежнему узнаётся с первого взгляда! Именно на нем катают туристов в дальних уголках нашей родины! Именно там накидки на кресла из старых ковров со стен прабабушек❤️ Автомобиль давно стал легендой. Люблю такие истории: в документах название может быть каким угодно, а настоящее имя продукта люди давно выбрали сами.

Собираюсь снова поступать в магистратуру. В процессе выяснилось, что последний диплом почему-то не внесён в ФРДО. Пошла разбираться в последний ВУЗ... Зашла на сайт моей Президентской академии ranepa.ru( Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации)..... И там – бац. Claude Code ❗️ Я, конечно, не стояла за спиной у разработчика и не видела, что именно было открыто в терминале. Но выглядит сайт ровно так, словно он написал агенту: «Собери современный сайт для большого университета. Строго, дорого, много воздуха». Крупная типографика. Карточки. Скругления. Аккуратные отступы. Те самые цвета и теги. Весь этот прекрасно узнаваемый Claude-core. Шок. Но в целом хороший. Потому что РАНХиГС – это не стартап на семь человек, который может в пятницу вечером поменять весь сайт. Я так думала... Это гигантская государственная академия. Институты, филиалы, департаменты, закупки, согласования и, подозреваю, минимум 48 человек, у каждого из которых есть мнение о цвете кнопки. Но сайт выглядит так, будто его просто взяли и выкатили.😅 Без трёхлетней разработки. Без тендера на 400 страниц. Без попытки придумать уникальный визуальный язык, который «соединяет традиции российской государственности с динамикой цифровой трансформации». Просто взяли стандартный современный стиль Claude. Собрали дизайн и вёрстку. Запустили. Сайт постепенно перестаёт быть великим цифровым памятником организации?! Это просто интерфейс?! Его можно собрать, проверить и просто выкатить?! И становится всё сложнее объяснять, почему достаточно простую вещь ваша команда делает девять месяцев, проходит три тендера, пять комитетов и одну стратегическую сессию. 🫣 Если даже Президентская академия может просто выкатить Claude-core, то аргумент «у нас большая организация, поэтому быстро невозможно» звучит уже как-то совсем слабенько. 😂

Выпускали прекрасных ребят из магистратуры МФТИ. Обычно на выпускных говорят про знания, навыки, карьеру, возможности. А я подумала, что намного важнее, говорить про человека, которым хочется, чтобы оставались выпускники, внутри всего этого. Я много лет работала в очень сильных командах. В Яндексе, в международных продуктах, со стартапами, в образовании. Везде есть цели, метрики, рост, результат. Бежала я быстро. И долго доходила до мысли, что среди этого всего самое главное - люди. А ещё устойчивость нас самих. И чаще всего самый устойчивый человек – это тот, у кого есть секретная супер сила! Иногда остановиться и спросить себя: "А я становлюсь человеком, которым хочу быть?» Можно попасть в прекрасную среду – в университет, в компанию, команду, сообщество. И эта среда может очень много дать. Она может нас ускорить, вырастить, соединить с нужными людьми, дать возможности. Но эта прекрасная среда не должна забрать у вас вас. Важно расти, да, но не превращаться в функцию. Быть сильным специалистом, но оставаться живым человеком. Суперсила в том, какие вы люди. Можно ли вам доверять. Можно ли с вами спорить и не бояться. Можете ли вы признать ошибку. Можете ли вы поддержать другого, когда ему сложно. Можно ли к вам прийти за советом и рассказать какую-то "сырую" идею. Можете ли вы строить вокруг себя команду. И сила в том, чтобы вовремя услышать себя. Не предать то, что важно. Не потерять живой интерес. Пусть среди этого роста у нас всех остаётся внутреннее место, где мы честно спрашиваем себя: «А становлюсь ли я тем человеком, которым хочу быть?»

Мы в Центральном университете в рамках Лаборатории управления решили запустить летнюю смену для руководителей.   Такой летний лагерь для взрослых в кампусе.  Будем ходить на утреннюю зарядку, проводить лаборатории, устраивать диджитал-свечки и встречать закаты на крыше, и обсуждать управленческие вопросы: чему сегодня важно учиться руководителям и как управлять в условиях больших скоростей.  Приходите к нам, если темы актуальны. (только нужно зарегистрироваться и дождаться подтверждения, так как мест мааааалоооо ) Посмотреть программу и зарегистрироваться

Я думаю, что словом года должно быть объявлено co-intelligence. Потому что именно это, кажется, лучше всего описывает то, что сейчас происходит с компаниями и руководителями. В отчете Accenture и Wharton говорят, что AI становится полноценной частью системы создания ценности - вместе с людьми, агентами и роботами. Очень нравится фраза из отчета:

While benchmarks indicate AI may surpass people in specific domains, only humans bring the full view, including context, values, legitimacy, and accountability. That is why humans are not merely “in the loop.” Humans must stay in the lead by setting direction, defining guardrails, challenging analysis, making trade-offs, and owning outcomes.

Co-intelligence - это слово про новый тип лидерства. Тут и разница между компанией, которая “внедряет AI”, и компанией, которая идет в co-intelligence. Первая покупает инструменты. Вторая перестраивает способ думать и работать.

CEO - элитный спортсмен В статье McKinsey "The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports" пишут: работа CEO стала "сложнее, чем когда-либо", и теперь требует новых привычек не только ума, но и тела, и духа. Вся статья построена на примерах больших спортсменов (LeBron James, Eliud Kipchoge, Manny Pacquiao,...). Современные спортсмены объективно сильнее, быстрее и точнее спортсменов прошлого, так как вокруг них выстроена система – питание, восстановление, аналитика, тренировки, работа с психологией, режим. Что интересного: • СЕО компаний не могут выигрывать просто за счет выносливости и длинного рабочего дня. Старая школа строилась на принципе «переработать саму работу», но эта модель больше не работает.

Лидерство становится не марафоном и не спринтом, а серией точно рассчитанных нагрузок и восстановлений.

• Руководители, которые все время бегут на максимуме, быстро выгорают, а те, кто выбирает слишком ровный темп, рискуют пропустить момент для рывка. "Сладкая точка" – это "серия спринтов высокой интенсивности с интервалами для паузы". • Жить нужно как профессиональные атлеты: защищать календарь, оставлять пространство без встреч, заранее понимать, где у тебя пиковые часы, и не тратить их на второстепенное. • Мы привыкли романтизировать перегрузку – будто постоянная занятость сама по себе является признаком масштаба. Восстановление - часть профессиональной обязанности. Сон, нагрузка, питание, снижение алкоголя, психологическая разгрузка, музыка, спорт, медитация – это инфраструктура управленческой формы.

Без системного восстановления у лидера просто не хватит ни ментального, ни внутреннего ресурса – по крайней мере надолго.

• Отдельно про обучение. Лучшие руководители "не считают себя самыми информированными людьми в комнате", а наоборот – они сознательно ищут внешние источники знания: экспертов, другие отрасли, молодых сотрудников, информацию от клиентов.

Microsoft’s CEO, Satya Nadella, puts it simply:

“The learn-it-all does better than the know-it-all.”

• Формула-1 - образцовая модель: сотни сенсоров, поток информации в реальном времени, постоянная корректировка решений по ходу гонки. Скорость принятия решений теперь во многом зависит от того, насколько быстро организация умеет превращать сигналы в действия. • Ну и, конечно, устойчивость. McKinsey напоминает историю Симоны Байлз, которая после психологического и физического сбоя не просто вернулась, а перестроила свою систему подготовки. Одна из ключевых управленческих способностей сегодня – не не падать, а быстро восстанавливаться и корректировать курс.

Людям важно видеть, что даже когда ты ошибаешься, ты готов это признать и исправить

Джейми Даймон

• Руководитель - это тот, кто управляет не только компанией, но и собой. Энергией. Вниманием. Ритмом. Способностью выдерживать сезон, а не только квартал. Хотя так приятно гордиться перегрузкой, и не признавать, что в новой реальности выигрывает не самый загруженный, а самый собранный. Мы, кстати, когда делали программу "Как управлять руководителями" для руководителей руководителей, про сильные подходы и выход на новый управленческий уровень, тоже шли через спортивные метафоры. Так как тоже видим большие сходства в работе спортсменов и руководителей. #лидерство #CEO #management

Картинка дня. Вы же не такие, да? )

Так как с некоторых пор коучинг и арт-терапия стали моей второй профессией, когда я прочитала статью в The Big Think, стала думать, какие еще есть доказательства, что искусство полезно для команд и руководителей. Вот чем делится со мной gpt на эту тему: Существует ряд научных исследований и эмпирических данных, подтверждающих положительное влияние искусства на когнитивные способности, эмоциональный интеллект, стресс и корпоративную культуру. 1. Исследование Кембриджского университета показало, что активное взаимодействие с художественной красотой (например, оценка эстетики керамических изделий) способствует психологическому дистанцированию — способности отстраниться от рутинных мыслей и сосредоточиться на общей картине. Участники группы, которые оценивали эстетическую привлекательность объектов, продемонстрировали на 14% более высокие результаты в абстрактном мышлении по сравнению с контрольной группой. У участников с художественными хобби эффект был ещё сильнее — они превосходили контрольную группу на 25%.  2. Исследование, проведённое Научно-исследовательским институтом Neurensics, показало, что подлинные произведения искусства стимулируют мозг в 10 раз сильнее, чем репродукции или постеры. Используя фМРТ и ЭЭГ, учёные обнаружили активацию прекунеуса — области мозга, связанной с сознанием, личными воспоминаниями и самоанализом. Это подтверждает, что просмотр настоящих произведений искусства требует более глубокой обработки информации и может способствовать развитию внимания, памяти и аналитического мышления.  3. Исследование, в котором 25 человек посетили художественный музей, показало снижение уровня кортизола (гормона стресса) в слюне после 35-минутного посещения. Арт-терапия также доказала эффективность в работе с тревожными состояниями: она помогает выражать и осмыслять внутренние переживания. Например, исследование среди студентов медицинских специальностей показало, что арт-терапевтические методы (рисование мандал, лепка, создание коллажей) снижают уровень тревожности и симптомов эмоционального выгорания.  4. Нейропсихологические исследования подтверждают, что прослушивание эмоционально насыщенной музыки активирует миндалину, префронтальную кору и другие области мозга, отвечающие за обработку эмоций и социальное понимание. Это развивает способность понимать эмоциональные состояния других людей и реагировать на них чутко и правильно. Также есть данные, что у студентов, занимавшихся живописью, музыкой или посещавших культурологические лекции, была более развита эмпатия и способность интересоваться чувствами других людей.  5. Исследования показывают, что искусство в офисе может улучшать климат в коллективе, снижать уровень стресса и повышать комфорт рабочей среды. Арт-терапевтические практики в корпоративной среде демонстрируют снижение уровня тревожности на 35–40%, повышение креативности и гибкости мышления на 25–30%, улучшение командной работы и сплочённости на 50%, рост удовлетворённости рабочим процессом на 20–25%. Также искусство в интерьере может стимулировать творческое мышление: масштабные абстрактные картины активизируют работу нейронов и творческое мышление, а пейзажи способствуют расслаблению и улучшению когнитивных функций.  6. В Frontiers in Psychology систематический обзор, включающий 10 исследований с участием 7 874 человек, показал, что активное и восприимчивое занятие искусством (рисование, посещение музеев, театр, опера) эффективно замедляет снижение когнитивных способностей у здоровых людей.  Хотя в некоторых областях требуются дополнительные исследования для углублённого понимания механизмов этого влияния, но общий подход вырисовывается красиво. Идем в музей?

На HBR вышла статья неделю назад "Has AI Ended Thought Leadership?" и мне так отозвалась она, что оставлю вам цитату про то, какое лидерство сейчас важно. ______________ "Звучать как эксперт сегодня проще, чем когда-либо. Несколько грамотно сформулированных запросов к LLM, эффектная карусель в соцсетях, пара подкастов — и вот ты уже «стратег будущего труда» или «советник по AI-трансформации». Порог входа в театр экспертизы упал до нуля. А когда авторитет может изображать каждый, сам авторитет теряет смысл. Руководители приходят ко мне с раздражением. Они наняли спикеров и консультантов. Купили методологии. Поглотили тонны контента. И всё же их организации стоят на месте — парализованные теми самыми идеями, которые должны были их раскрепостить. Проблема не в дефиците идей. Проблема в дефиците людей, готовых засучить рукава и проверить эти идеи в реальных условиях. Именно поэтому я убеждён: мы наблюдаем рождение чего-то куда более ценного, чем thought leadership. Я называю это thought doership — мышлением деятеля. Как выглядит мышление деятеля на практике? Мыслитель-лидер говорит вам, что ИИ изменит вашу рабочую силу. Мыслитель-деятель за десять дней запускает пилот с вашей командой, выясняет, что идёт не так, и итерирует. Мыслитель-лидер публикует фреймворк для перехода на модель открытых талантов. Мыслитель-деятель реструктурирует бизнес-подразделение вокруг платформенной модели — и потом честно рассказывает, что из этого вышло, включая неприглядные детали. Thought leadership существует на безопасном расстоянии от реальности: на сценах, в колонках, в красиво свёрстанных презентациях. Thought doership существует в хаосе. Это когда ты запускаешь эксперимент, который может провалиться, — с реальными деньгами и реальными людьми, — и вынужден принимать решения при неполной информации. За последние два года, помогая организациям справляться со столкновением ИИ и кадровой стратегии, я замечаю одну общую черту у руководителей, которые действительно продвинулись вперёд: они — строители. Мышление деятеля — это образ мысли, и он проявляется по-разному: внутри организаций, где лидеры проводят реальные эксперименты со своими командами, и за их пределами, где лучшие операционные менеджеры, ставшие советниками, привносят в чужие задачи собственный опыт создания чего-то с нуля. Мыслители-деятели не просто потребляют идеи. Они испытывают их на прочность. Создают прототипы. Ошибаются — по-маленькому, но поучительно. И делятся тем, что узнали — внутри своих организаций и публично, — с такой откровенностью, на какую большинство thought leaders не решились бы: слишком высок риск для репутации." @projectsproducts