Говорит рекрутер

Мне LinkedIn вчера радостно сообщил, что я в Яндексе уже год. Технически, правда, чуть меньше, но в линке подсчет по месяцам, поэтому, считай, уже можно праздновать. О своем уходе из Danone, предпосылках и поиске работы я подробно рассказывала - там целый сериал, начиная с этого поста. Сейчас все это, конечно, помнится весьма фрагментарно, но есть пара ярких вспышек. 💫 Я в командировке в Новосибе, 4 часа разницы с Москвой, уже засыпая, получаю сообщение от рекрутера из Яндекса (Андрей, привет) о позиции, в которой ничего толком непонятно. Помню в описании было 3 максимально абстрактных задачи, и я сквозь сон написала что-то типа «смотри, первая мне более или менее понятна, над второй теоретически можно подумать, про третью не понимаю, как все эти слова сложились в одно предложение, - но давай завтра обсудим». 💫 Я в Питере, опять же в командировке, мы отлично провели давно запланированное обучение, пятница, офигенная погода, впереди еще 2 питерских выходных, муж приедет, а вечером я встречусь с подругой, которую тыщу лет не видела, но перед этим надо с Яндексом созвониться, вроде там оффер назревает. Созваниваюсь, сидя на скамейке в летнем саду, слушаю про оффер, прощаюсь - и это очень крутой момент. Я знаю, что соглашусь, знаю, что в понедельник начнутся переговоры об уходе, передача дел и весь этот геморрой, а пока можно просто порадоваться. 💫 Мой первый рабочий день, сижу во дворе Красной розы, пью кофе и пишу на канал, что интрига всё, с сегодняшнего дня я в Яндексе и принимаю поздравления - один из самых залайканных постов на канале so far. Первые месяцы в Яндексе прошли в абсолютном тумане и попытках постичь непостижимое - до сих пор ржу на этим видео, потому что это идеальная метафора моего опыта новичка. И, думаю, что не только моего. За этот год чего только не произошло, но главное - из тех самых трех общо сформулированных задач вырисовался вполне понятный скоуп, который можно объяснить человеческими словами. Я вообще люблю выходить на что-то максимально непонятное и разбираться по ходу. Считается, что мутный функционал - это красный флаг, явно сигнализирующий о том, что с компанией не стоит иметь дела. В миллионе написанных гайдов по поиску работы в обязательном порядке будет написано, что если вам потенциальный руководитель на интервью говорит невнятное, то не надо с ним иметь дела. Я бы не была столь категорична, нередко - это возможность сформировать уникальный набор задач, существенно повышающий вашу стоимость на рынке. Красные флаги компаний для меня вообще в другом - о них поговорим, как только закончим про руководителей.

Вы прячетесь за команду В случае какого-то косяка или просто наброса вы находите виноватого среди своих и устраиваете публичную порку. Причем даже не важно, по существу там наброс или у набрасывающего просто настроение плохое, стратегия не меняется - ваши люди априори виновны. И виновны именно они, а никак не вы сами. Они безбожно косячат, а вы бедненький никак не можете найти на них управу. Очень удобненькая позиция - на первый взгляд. Вообще перекладывание ответсвенности реально удобный инструмент, но есть нюанс - ответственность за работу команды всегда на руководителе. Любая попытка эту ответственность переложить а) выглядит жалко, б) ни к чему хорошему не приводит. Безусловно, когда вас бьют и пинают (а часто, особенно на ранних этапах управленческой карьеры, претензии стейкхолдеров воспринимаются именно так) - приятного мало. И попытка избежать неприятных ощущений, прикрывшись командой, в целом понятна. Но команда - ваш ресурс, и сделать так, чтобы он работал - ваша задача. Обяснять косяки тем, что в вашей команде работают идиоты - это как “собака съела ручку, поэтому я не сделал домашку”. Все всё понимают. И самое неприятное здесь далеко не то, что команда под таким руководителем работает как-то не так - это вообще полбеды. Главное, что руководителя, который при любом удобном случае пинает команду, очень быстро перестают воспринимать всерьез его же смежники. Понимая, что никакой инструмент решения вопросов, кроме публичной порки, человеку не знаком, люди просто перестают сигнализировать о проблемах, а горе руководитель узнает о них тогда, когда уже никакой командой не прикроешься. Вот где реальная беда.

​​#направахрекламы Коллеги, хотите сделать организацию командировок проще и выгоднее?👩🏻‍💻 Делюсь, как онлайн-сервис «OneTwoTrip для бизнеса» поможет не утонуть в операционке. На сервисе: - Всё для организации бизнес-путешествий в одном месте: более 2 млн отелей в России и за границей, билеты на самолёты, поезда и автобусы, заказ трансферов, визовая поддержка. - Действительно выгодные цены на отели. Скидки до 30% для корпоративных клиентов. - Любые способы оплаты: корпоративная карта, депозит, постоплата по счёту, овердрафт по согласованию. - Программа лояльности: получайте до 5% бонусами с покупок и оплачивайте ими билеты и отели. - Бесплатная интеграция с 1С:Бухгалтерией и ЭДО: онлайн-доступ к документам. - Понятный интерфейс и поддержка 24/7. Чат, почта, телефон — выбирайте комфортный способ связи. Оставьте заявку и получите доступ к сервису «OneTwoTrip для бизнеса» без абонентской платы. erid: 2VtzqvMtmmk

Вспомнилось прекрасное про руководителя фонтанирующего идеями. Был какой-то очередной период перманентного ада и завала по всем фронтам - когда я горю, все горят и всё вокруг тоже горит - типа 100500 дел, которые нужно сделать вчера. Такой вот контекст. И посреди всего этого великолепия на нас с коллегой обрушивается наш руководитель с гениальной идеей - срочно поменять ассистентов двух больших руководилей компании, и вообще лучше не просто поменять, а найти вместо двух одного, но не просто абы какого, а целого бизнес-ассисента, который не просто встречи будет организовывать, а прям вникать в суть и решать продвинутые вопросы в двух, мягко говоря, далеких друг от друга областях. Начинаем копать в запрос - почему сейчас, почему одного на двоих, короче, задаем вопросы, предлагаем какие-то альтернативные сценарии, но тупо упираемся в стену. В итоге выясняем, что запрос на замену исходит не от самих руководителей, им то в целом с их текущими ассистентами вполне норм, а ноги идеи растут из того, что именно нашему руководителю ассистенты кажутся какими-то не такими, а проще говоря не нравятся, а идея объединить двоих в одного произрастает из мысли, что одним проще управлять, хоть и маскируется потенциальной экономией. Босс наш и до того момента фонтанировал, но тут кейс был совсем уж далекий от здравого смысла. И все же приведение всего этого безобразия к адекватности успехом не увенчалось. Так две не самые низкооплачиваемые сотрудницы одной вполне себе приличной компании, не отходя, так сказать, от кассы своих основных задач, разруливали вопрос с увольнением и заменой ассистентов, пареллельно объясняя удивленной общественности, что вообще происходит, а руководителям, как так вышло, что вместо привычных двух ассистентов у них теперь один, и не просто ассистент, а ажно целый бизнес-ассистент. Веселое было время, вспоминается с содроганием, если честно.

Вы не готовы к диалогу Есть распространенное заблуждение - руководитель всегда экспертнее команды, и какие бы идеи на него ни снисходили, они априори гениальны и обязательны к исполнению, ну потому что а как иначе. На самом же деле руководитель, особенно руководитель высокого уровня, даже обладая колоссальной экспертизой, может быть уже настолько далек от «земли», что посещающие его идеи при всей гениальности оказываются мало применимы к жизни. Ну а дальше два сценария - он либо слышит возражения команды, либо нет. И под «слышит» я не имею в виду со всем соглашается и идет на поводу, я имею в виду готовность к диалогу, а под «не слышит» соответсвенно неготовность. И вот эта неготовность руководителя к диалогу ведет к тому, что ресурс команды тратится на реализацию нежизнеспособных идей. Причем сначала тратится через усилие, команда пытается сопротивляется и возражать, а потом - просто по накатанной, потому что возражать нет смысла. Как понять, что за вами косячок? Понаблюдайте за своей реакцией на возражения ▫️ Приветствуете ли вы диалог? ▫️ Готовы ли отказаться от своей идеи в пользу идеи кого-то из участников команды или внести существенные корректировки? ▫️ Как часто такое происходит? ▫️ Что вы чувствуете в момент, когда команда не принимает вашу идею? ▫️Вникаете ли вы в суть возражений? ▫️ Насколько регулярно вы используете административный ресурс для того, чтобы выдвинутые вами идеи были реализованы? Если преимущественно вы со скрипом принимаете встречные предложения и склонны пользоваться административным ресурсом тогда, когда по-хорошему не получается, точно стоит задуматься.

Вы не фильтруете или наоборот фильтруете излишне Любой руководитель априори имеет доступ к большему количеству информации и получает больше стресса, чем его команда - и здесь очень важно фильтровать, что именно и в каком объеме стоит доносить команде. Стоит ли им прямо сейчас знать, что грядут сокращения, когда еще совершенно непонятно, кого именно сократят? Стоит ли команду погружать в перипетии ваших взаимоотношений с вашим руководителем? Стоит ли транслировать весь тот прессинг, который вы получаете от стейкхолдеров? Ответ на эти и другие похожие вопросы - нет, не стоит. В то же время стоит ли, например, команде знать о структурных или продуктовых изменениях, которые касаются их напрямую? Очевидно, стоит. В инфо поле любой компании постоянно что-то происходит, и чем выше по иерархии, тем интенсивнее и значимее происходящее. Так вот вы здесь для того, чтобы доносить команде нужную информацию в нужном объеме в нужное время. Не спускать неконтролируемым потоком на головы сотрудников, но и не быть непреодолимой стеной, через которую не просочится ни одна, даже самая важная, новость. Есть две крайности: команда на измене - еще толком ничего не произошло, а люди уже взвинчены и ждут конца света, - и команда лунтиков - вокруг замес, а ребята вообще ни сном, ни духом сидят, расслабив булки. И сделаю дополнительный акцент на прессинге. Чем выше наша роль, тем выше ответственность, и тем очевидно больше стресса мы испытываем. И этот стресс особенно важно фильтровать. Не нужно, получив пинок от руководства, с той же силой бежать пинать команду. Лучше подышите и придите к команде с конструктивным запросом - 100% будет больше пользы. В то же время не стоит весь стресс абсорбировать на себе - есть руководители, перманентно бегающие с горящей жопой на глазах крайне расслабленной команды. Если это ваш случай, то поздравляю, вы бежите к выгоранию. Подумайте, с кем из ваших людей вы можете частично разделить прессинг, который получаете.

#направахрекламы Работодатели мечтают, чтобы сотрудники не ошибались и не болели, сотрудники мечтают, чтобы их не грузили рутинными задачами. CloudMTS запустил первую в России облачную платформу роботизации - для тех, кому не хватает рук на рутинные, но важные задачи. Один робот может заменить до восьми сотрудников. Как это работает, расскажем на бесплатном вебинаре 30 мая в 11.00. Роботизировать можно: кадровый учет, выгрузку файлов, сверку с контрагентами, создание платежных поручений, обработку обращений клиентов, управление транспортировкой и маршрутами, мониторинг тендеров и многое другое. Приходите на вебинар и узнайте, как внедрить роботизацию в свой бизнес. Информация о рекламодателе

Про косяки руководителей можно говорить бесконечно, как минимум потому что никого особо не учат быть руководителем - в основном все действуют по наитию и вдохновляются доступными примерами извне. Также как мы становимся родителями, копирующими своих родителей или наоборот полностью отрицающими их методы, так и, становясь руководителями, мы либо используем своих руководителей как ролевые модели, либо действуем от противного. Универсальных «хороших» руководителей не существует - каждой компании, команде и ситуации подходят совершенно разные стили управления. Будучи великолепным менеджером в одном контексте, вы можете оказаться бесполезны в другом. И все же есть однозначно косячные вещи, которые навредят, в какой бы ситуации ни произошли. О них и поговорим.

​​Вы чайка-менеджер Есть такое интернациональное понятие - seagull management или чайка-менеджмент. Это стиль управления, при котором руководитель регулярно внезапно пикирует на голову своим сотрудникам, создает много шума, а потом также внезапно улетает, оставив после себя хаос, с которым сотрудникам приходится разбираться. Чайка-менеджеры никогда не погружены в детали, максимально отстранены от команды и ее насущных задач, а каждый раз, когда по каким-то причинам им требуется сыграть роль руководителя (например, если от них требует отчет кто-то вышестоящий или им кажется, что что-то идет не так), они в буквальном смысле налетают на команду и начинают клевать им голову, орать, требовать, ставить неадекватные дедлайны, просить все новые и новые слайды, написывать или названивать до позднего вечера или в выходные, и как только вопрос решается или теряет актуальность, они улетают также внезапно, как появились, а за собой оставляют недоумевающих сотрудников, которые вдолбали несколько рабочих часов, а то и дней, непонятно на что, вместо того, чтобы делать свою работу. Даже самые талантливые сотрудники под руководством менеджеров-чаек переходят в режим самосохранения и вместо того, чтобы генерить какой-то полезный продукт, делают все, чтобы их не трогали - как можно реже прилетали и как можно меньше орали. А в конце концов понимают, что теряют время, и уходят к более адекватным боссам. Шансы построить сильную резульатативную команду, будучи чайка-менеджером, стремятся к нулю. Понаблюдайте за своим взаимодействием с командой - Насколько вы погружены в задачи и проекты вашей команды? Понимаете ли вы статус проектов, дедлайны? В какой момент узнаете о шероховатостях? И как именно на них реагируете? - Как вы реагируете на внезапные срочные запросы? Испытываете ли стресс, когда требуется внепланово отчитаться о статусе проектов вашей команды? Какое поведение этот стресс провоцирует? - Как действуете в ситуациях, когда подозреваете косяк за кем-то из сотрудников? Если обнаружили у себя симптомы чайки, скорректируйте свое поведение, начав в первую очередь с погружения в детали работы своих людей.

Обещала на прошлой неделе закончить с косяками, мешающими росту, но есть еще один важный, о котором стоит упомянуть. Ваш результат нестабилен Есть люди, которые сегодня на коне, а завтра на дне. То есть при каком-то правильном стечении обстоятельств могут показать ну просто фантастические результаты, а при неправильном - облажаться так, что потом всем миром приходится разгребать. А даже если не облажаться, то заперформить ну очень средне. И кажется, что вот этот единичный фантастический результат дает своего рода индульгенцию на любые последующие провалы. На самом же деле, каким бы фантастическим ни был результат, он по-настоящему хорош только тогда, когда стабилен. По сути ценен не сам по себе результат, а умение стабально его демонстрировать - когда вы осознаете как рычаги своей собственной результативности, так и результативности команды/проекта/продукта в контексте конкретной компании или индустрии. Иными словами важно уметь управлять результатом, обеспечивать его предсказуемость. И в момент, когда обсуждается рост того или иного человека, никто не вспоминает, как 3 года назад он прыгнул выше головы так, что все офигели, обсуждают, насколько регулярно он способен совершать такие прыжки. И если к регулярности вопросы - к росту тоже будут вопросы. Есть огромный соблазн бесконечно выезжать на былых успехах, ведь нам самим они запоминаются навсегда. Но я прям призываю, когда рост не случается, обратить внимание на свою текущую результативность - насколько круто и насколько стабильно вы перформите. А то иногда за высокие результаты выдают что-то типа “обычно я плох, но когда я хорош, я дьявольски хорош”. На этом с косяками, мешающими росту, всё. На всякий случай, вот они - раз, два, три, четыре, пять, шесть. Со следующего поста начну долгожданную тему про косяки руководителей.