Manager life и Ново-Пассит

ТОПовая схема решения проблем За последний год много наблюдал за работой ТОПов и заметил, что они быстрее меня погружаются в любую проблему и принимают решения. Можно было бы списать это на опыт и насмотренность, но порой разница была слишком большой. В итоге я понял, что у них есть план схема и они ее придерживаются, несмотря на сложность кейсов и градус дискуссий. Сама по себе схема несложная, многие осознанно или не осознанно применяют ее в спокойных ситуациях. Но когда атмосфера накалена, очень легко съехать с нее и начать преисполняться в гранях. Поэтому я решил схему записать и как следует осознать: 1. В чем заключается проблема? Лучше даже начать с вопроса, а есть ли проблема? В некоторых кейсах люди принимают за проблему изменения, о которых они не знали. Если все-таки проблема есть, то какие у нее параметры: - Критичность. Какой ущерб? Что блокирует? Какие риски создает? - Масштаб проблемы. Сколько человек или бездушных машин пострадали от проблемы? Как определен масштаб проблемы? - Срочность. Это проблема, которую нужно исправить любыми силами здесь и сейчас или можно отложить и решить в спокойной обстановке. - Триггер. Какие изменения привели к проблеме? Можно ли решить проблему откатом последних изменений? 2. Какая корневая причина проблемы? В стрессовой ситуации легко начать лечить симптомы вместо самой проблемы, а это увеличивает шанс принять неправильное решение. Например, классическая история: заказчик говорит, что реализован не тот функционал, который он просил, а разработка утверждает, что все сделано по ТЗ. Если лечить симптомы, то решением будет создание идеальной документации и божественного формата ТЗ. Но, как показывает моя практика, ни в одной компании это не сработало. Расхождения ожиданий и результата - это в первую очередь симптом системной проблемы с коммуникациями. Если начать копать в эту сторону, то найдутся более эффективные решения с погружением разработки в цели задачи, прототипированием, демо и пилотными запусками. Для выявления корневых причин хорошо подходит метод «5 почему». 3. Чья зона ответственности? Важный вопрос, который обязательно задают ТОПы. Если пытаться закрыть собой чужую зону ответственности, можно усугубить проблему. Конечно, не стоит путать определение зоны ответственности, спихивание ответственности или банальное безразличие. Безразличие - это когда вы увидели проблему, поняли, что она не ваша и забили, вместо того, чтобы ее передать. 4. Какой механизм принятия решения? Часто возникает вопрос не столько про проблему, сколько про выбор решения. Для выбора решения нужна своя мини-схема: - Какие критерии выбора решения? - Кто выбирает решение (если есть конфликт решений), 1. вовлечены ли все необходимые участники? 2. достаточно ли такого состава участников? 5. Какие есть решения? И только после определения проблемы, зон ответственности и способа принятия решения, можно приступать к анализу самих решений. Стоит сразу разделить два вида решений: 1. временные - чтобы починить то, что горит прям сейчас, 2. целевые - то, что будет сделано в спокойной обстановке. Смешивать их категорически не стоит. Временные решения необходимо принимать быстро, а целевые основательно прорабатывать. 6. Итоговый выбор и follow-up Главные параметры итогового выбора: логичность, адекватность и соответствие. После выбора имеет смысл составить follow-up по всей схеме и выполнить кросс-валидацию блоков: что выбранное решение действительно решает корневую проблему, масштаб проблемы соответствует сложности решения, критичность и срочность - выбору временного и целевого решений, исполнители - зоне ответственности. Итого: - Я осознал и записал свою схему решения проблем. Наверняка, есть какие-то более научные варианты, делитесь ими в комментариях. - Записать и осознать схему - это лишь 20% успеха, остальные 80% - применять ее, независимо от внешних обстоятельств.

«Не сходите с ума по работе» Прочитал книгу с таким многообещающим заголовком. Купился на название и авторов: создателей компании Basecamp и одноименного продукта — широко известной в узких кругах системы для управления проектами и задачами. Сегодня расскажу, почему книга стоит того, чтобы её прочитать, хотя это тот случай, когда название только сбивает с толку. Изначально я думал, что «Не сходите с ума по работе» - это история о том, как наемному сотруднику поддерживать work-life-balance. По факту оказалось, что это описание корпоративной культуры отдельно взятой компании, в которой решили отказаться от захвата рынка любой ценой и сфокусироваться на том, чтобы делать классный продукт и поддерживать уровень прибыльности. Из-за такой смены парадигмы там нет растущих год от года KPI, выдуманных дедлайнов и переработок. Еще там нет риторики «мы одна семья», но есть зарплаты выше рынка и дополнительные отпуска. Звучит как сказка? Я тоже так подумал, поэтому читал книжку исключительно на сон грядущий. Многие вещи из книги сложно применять и адаптировать к своей работе. Например, в Basecamp у сотрудников закрыты календари, потому что сотрудник должен сам управлять своим рабочим временем. Невозможно планировать работу и быть продуктивным, если тебе могут воткнуть встречу в любой свободный слот. Поэтому в компании принято договариваться о встречах в личке, причем вначале нужно доказать, зачем встреча нужна. Это звучит круто и логично, но в default company ты не можешь так просто взять и закрыть свой календарь, отказавшись от встреч. Аналогично с целями компании, дедлайнами и KPI — я ими не управляю, поэтому чтобы жить так, как в Basecamp, нужно либо построить свою компанию, либо устроиться в Basecamp. Но все же некоторые полезные штуки я выписал из книги: ❗ Ограничения дают свободу. Нет, это не цитата из Оруэлла. Авторы приводят интересный пример: если поставить разработчикам задачу: «у вас есть месяц на то, чтобы сделать лучший календарь», это будет гораздо эффективнее, чем спрашивать оценку, «сколько стоит сделать лучший календарь». Ограничения позволят сфокусироваться. ❗«Низковисящие фрукты» кажутся тем ниже, чем дальше вы стоите. Хорошее напоминание руководителям самого среднего звена о том, что их оценки чаще всего слишком оптимистичны. Объясняется это просто - издалека не видно многих деталей реализации и скрытых проблем. ❗ Если человек обратился к вам с проблемой, представьте, что вы выбираете между двумя жетонами: «ничего страшного» и «катастрофа». Обратившемуся ничего не остается, как взять оставшийся. Это на самом деле не медь, а золото. Когда клиент на что-то жалуется, вы можете преуменьшить его проблему, что приведет к его протесту. Либо же вы выслушаете его претензии и отнесетесь со всем уважением — вероятнее всего тогда он выберет вариант «ничего страшного». Подробнее про выбор из двух жетонов можно прочитать здесь. Итого: - У меня не получилось перестать сходить с ума по работе после прочтения этой книги. - Книга может быть полезна тем, кто хочет построить свою компанию так, чтобы она не была похожа на default company. - В ней есть несколько интересных идей, вроде принципа двух жетонов, ради которых ее стоит прочитать. - Книга, кстати, совсем небольшая. #лит_обзор

В тему последнего поста и криков на людей. Удачной пятницы)

Ты меня не любишь, не жалеешь Если вы регулярно употребляете фразы «коллега меня не любит», «руководитель мной не доволен», «на меня наехали на митинге», и переживаете по таким поводам, то эта статья для вас. Я многие годы рассказывал супруге о событиях на работе именно в таком эмоциональном ключе. В какой-то момент стало понятно, что схема не работает: когда делишься такими историями, то наоборот, накручиваешь себя, а слушателю сложно соотнести реальные факты и грани восприятия. Потом я как следует отрефлексировал эту историю, и в последнее время таких рассказов стало гораздо меньше. Сейчас поделюсь несколькими выводами, к которым я пришел: ❗Всегда найдутся люди, которые будут ненавидеть вас независимо от того, какой вы и что делаете. Это хорошо заметно по соц.сетям знаменитостей, точно так же работает в карьере. Плюс к этому, вам и не нужно нравиться всем без исключения, чтобы хорошо выполнять свою работу. ❗Рефлексия на тему народной любви или агрессии потребляет много энергии, но ее результаты сложно превратить в конкретные действия. Невозможно заставить кого-то полюбить себя или перестать испытывать недовольство. Зато в действия можно перекладывать факты и фидбек. Рассмотрим эти поинты поподробнее. К сожалению, я не смог найти источник этого эмпирического закона, но где-то встречал такое распределение: - 10 процентов людей ненавидят тебя независимо от того, что ты делаешь; - 10 процентов людей поддерживают тебя независимо от того, что ты делаешь; - среди оставшихся кто-то одобряет твои действия, кто-то не одобряет, а кто-то склоняется на сторону большинства. Однажды, я очень наглядно подтвердил эту теорию на практике: в одной из компаний у меня нашелся тайный недоброжелатель. Он рассказывал коллегам, что я кричу на людей, поэтому не достоин врученной корпоративной награды. Но мало того, что я ДЕЙСТВИТЕЛЬНО!11 не кричу на людей, мы с ним пересекались лишь на одном созвоне, где вообще никто не кричал. Что касается рефлексии, то психолог подсветил мне один интересный момент: по ярким фразам, вроде, «наехали», «наругали», «любит», «ненавидит» можно многое сказать о том, как сам человек воспринимает ситуацию. Проанализировав свои типичные фразы, я понял, что «X меня не любит» - это маркер желания всем нравиться, а «Y не доволен» - отголоски комплекса отличника. То есть в первую очередь это мои проекции, поэтому нужно сместить фокус на цели и конкретные факты. Например, «нравиться всем» не может быть целью менеджера, потому что принятие решений подразумевает, что кому-то они могут не нравиться. Итого: ❗ Посмотрите на свои эмоциональные фразы по поводу работы. Они говорят гораздо больше о вас, чем об отношениях с коллегами. Что вы проецируете через них? ❗Попробуйте соотнести эти фразы с целями на работе. Нет ли противоречия между установками и целями? На что имеет смысл обратить внимание вместо проекций?

Евгений Кот запостил очень жизненный твит, люто его плюсую. Писал про это в статье Есть ли жизнь за 30

Какая же это годнота!

Сделал дело, сделай еще одно В одной из прошлых статей я рассказывал, что в какой-то момент осознал себя трудоголиком, но не в смысле крутости и профессионализма, а в плане зависимости. Сегодня хочу поговорить про переработки, которые являются визитной карточкой любого уважающего себя трудоголика. Речь, конечно, не про про единичные овертаймы из-за инцидентов или запуска новых систем, а рутинные «сделаю вечером или в выходной еще пару задачек». Если вы тоже любите овертаймить, ловите несколько методов, которые помогают сократить переработки или, по крайней мере, добавят им эффективности. Вначале немного наблюдений о том, откуда берутся мои переработки: - У меня всегда есть бесконечный бэклог задач, которые нужно сделать, поэтому когда официальный рабочий день заканчивается, просыпается мафия есть соблазн сделать еще одну задачу, а потом еще одну. Бывает, что день уходит на созвоны, а поработать тоже когда-то нужно (про забитый созвонами календарь вообще отдельная история). - Мне сложно игнорировать сообщения в чатах после окончания рабочего дня. Этот поток не прекращается до утра, потому что я работаю в таймзоне МСК+3. А еще я сам периодически пишу сообщения по ночам, а собеседники начинают на них отвечать, и разгораются горячие споры. - Я часто «отдыхаю» за рабочим ноутом, поэтому от чатов и отчетов меня отделяют лишь пару кликов. Причем такой отдых часто превращается в смесь из рабочих и личных задач, с постоянным переключениям и низкой эффективности. Итак, что помогает мне ограничивать работу в личное время: Квотировать время Я определили для себя время X, когда резко перестаю смотреть в чаты и начинаю задавать вопрос: почему эти задачи не сделать завтра или в любой другой день. По идее, время X должно начинаться сразу после окончания рабочего дня, но «пока нет такой возможности». Определять список задач Эту практику я ввел недавно, но эффект уже очень нравится: если я хочу поовертаймить, то составляю список задач, которые планирую выполнить. Это решает проблему бесконечного бэклога и позволяет лишний раз задуматься, а нужно ли делать задачу сейчас или можно её отложить. А еще, когда я иду по конечному списку, то меньше переключаюсь на личные дела. Подводить итоги дня Эта практика пока работает у меня через раз, но я верю в ее эффективность. Я забукал специальный слот в календаре, чтобы подводить итоги дня, записывать задачи в список, а нужные мысли в дневник. Основная сложность в том, что забуканное время часто съедается какими-то срочными переписками или встречами. Не отправлять сообщения в рабочих мессенджерах по ночам Раньше я постоянно отправлял сообщения в ночи, с пометкой «это на утро». Но сейчас стараюсь так не делать. Во-первых, чтобы не кошмарить людей, которые не работают по ночам, во-вторых, чтобы не получать ответы, которые захочется тут же обработать. Закрывать все рабочие вкладки и мессенджеры на отдыхе Ну и самое простое: чтобы лишний раз не цепляться глазами за рабочие чаты, непросмотренную почту и незаполненные эксельки, лучше закрывать рабочие вкладки и мессенджеры. Итого: - Переработки случаются, порой они жизненно необходимы, но у меня гораздо чаще случаются приступы трудоголизма, в чем нет ничего полезного или крутого. - Квотирование времени и списки задач включают осознанность, которая помогает отделить необходимость от автоматизма. - Чем меньше рабочей информации перед глазами во время отдыха, тем меньше вероятность заняться работой.

Не ICE-ом единым В одной из статей я рассказывал, как на собеседовании сел в лужу с вопросом про приоритизацию фич по ICE. Напомню, что это метод определения приоритета по формуле: ICE Score = Impact x Confidence x Ease. - Impact — это эффект от фичи, - Confidence — уверенность в оценке, - Ease — простота реализации, то есть обратная переменная к стоимости (Cost). Тогда я подробно описал, почему на вопрос об Impact нельзя ответить без вводных по бизнес-модели и стратегии. Вычисления Confidence и Ease в тот момент у меня не вызывали вопросов. Но недавно в одном из продуктовых чатов возник спор, относится ли Confidence к Impact или Ease или к тому и другому. Я решил углубиться в этот вопрос и накопал инсайтов, которых хватило бы на целый директорский собес. Итак, Impact x Ease — это по сути Imact / Cost, то есть эффективность на единицу стоимости. По сути мы хотим выбрать самые выгодные фичи с точки зрения вложения трудозатрат. Зачем же тогда нужен Confidence, переменная для уверенности? Представьте себе бэклог, заваленный дорогими космолетами с невероятными прогнозами по Impact. Нужна переменная, которая уравновесит «рабочих лошадок» с предсказуемым результатом и прочую фантастику. Поэтому Confidence по сути агрегирует всю неопределенность в оценке, поэтому относится и к Impact, и к Ease. Дело можно было бы считать закрытым, но я внезапно задумался о том, что у приоритизации беклога по эффективности на единицу стоимости, как и у любой локальной оптимизации, есть побочные эффекты. Эффективность относительно затрат может не совпадать с эффективностью по потоку ценности Например, у фичи может быть самая высокая оценка по ICE, но при этом, за время ее разработки можно получить значительный Impact от фич с меньшим ICE Score. Например, с точки зрения ICE приоритетнее выпустить фичу на Impact 6 и оценкой в 6 месяцев (ICE = 1), чем две фичи с Impact 2 и оценкой в 3 месяца каждая (ICE = 2/3). Но если посчитать накопленный Impact по месяцам, то вариант с «жирной» фичей начнет побеждать только после 9-го месяца. Да, на горизонте года ICE-стратегия выиграет с разницей ~20%, но какова вероятность, что за год ничего не поменяется? Начать получать value с 4-го месяца вместо 7-го, вполне себе жизнеспособная стратегия. Долгосрочная стратегия может быть эффективнее Еще один важный момент: ICE не учитывает связи между задачами. Мы выставляем оценки по ICE относительно текущего момента и не рассчитываем накопительный эффект и комбинаторику. Поэтому если между задачами есть синергия, то их комбинация может дать больший эффект, чем несвязанная последовательность задач с высокими оценками. Например, в прокачке маркетплейса высокий ICE score могут иметь задачи, прокачивающие количество покупателей, но стратегически выгоднее работать и над покупателями, и над продавцами, и над конверсией в покупку. Итого: - ICE — это приоритизация фич по эффективности с точки зрения вложенных затрат. - Confidence — это вероятность того, что прогноз по эффективности сбудется. - С точки зрения потока ценности порядок фич по ICE может проигрывать в эффективности. - Долгосрочная стратегия может выиграть у ICE-приоритизации Означает ли это, что не стоит пользоваться ICE? Пожалуй, нет: ICE явно эффективнее метода выбора сердечком, а еще мотивирует задавать правильные вопросы про вычисления Impact-а и уверенности в оценках. Главное учитывать, что метод заточен на движение от одной экономически эффективной фичи к другой, поэтому как минимум стоит постоянно пересчитывать ICE Score и учитывать стратегию.

Вместо осмысленного контента сегодня философский мем про обязанности менеджеров)

Мама, я в телевизоре! Недавно поучаствовал в дискуссии «Чат-боты для бизнеса: сценарии использования, сервисы, кейсы», которую организовали фонд Основатели и Коммерсант. Пообщались с экспертами, зачем делать ботов и на каких инструментах. https://www.youtube.com/watch?v=diOXCfw2n0o