Слепая зона

Мы думали, что наняли человека, который лучше нас собирает пазлы Однажды мы наняли человека, который до этого работал в очень крупной компании. И я помню, как на собеседовании нас это впечатлило. Логика была простая: если человек работал в системе намного больше нашей, значит он точно поможет нам стать сильнее. Но со временем оказалось, что всё не так просто. И дело было не в человеке. Наоборот, специалист был сильный. Просто позже я понял, что мы смотрели немного не туда. В крупных компаниях картинка обычно уже понятна. Многие процессы выстроены, роли определены, правила работы известны. Да, пазл большой, сложный, из тысяч деталей. Но сама картинка уже лежит на коробке и ты примерно понимаешь, что должно получиться в итоге. В растущем бизнесе всё иначе. Часть деталей еще не найдена. Часть вообще от другого пазла. А какой должна получиться финальная картинка, никто до конца не знает. Иногда кажется, что ты не только собираешь пазл, но еще и придумываешь его по ходу дела. Сегодня ты занимаешься финансами, завтра участвуешь в найме, послезавтра разбираешь какую-нибудь таблицу, которую нужно было сделать еще вчера. И параллельно пытаешься понять, какой вообще пазл мы собираем и как должна выглядеть готовая картинка. И вот здесь начинается самое интересное. Человек может быть очень сильным специалистом, но ему просто не подходит тот уровень неопределенности, который есть в растущей компании. Это не хорошо и не плохо. Просто разные среды требуют разных навыков. После этой истории я понял простую вещь. При найме важно смотреть не только на опыт человека. Гораздо важнее понять, в какой среде человек собирал этот пазл и сможет ли он быть эффективным именно в вашей компании.

Сегодня наткнулся на мысль про стойкость руководителя. Чем дольше занимаюсь бизнесом, тем больше понимаю, что руководителю не обязательно быть самым умным, самым талантливым или самым опытным. Но точно нужно быть стойким. Потому что проблемы будут всегда. Где-то уйдет сотрудник. Где-то подведет поставщик. Где-то сам ошибешься. Где-то сгорит товар на пару миллионов. Наверное, опыт руководителя измеряется не количеством побед. А количеством раз, когда хотелось всё послать к черту, но ты всё равно продолжал идти дальше. Еще заметил интересную вещь, что очень легко потерять голову после успеха. И точно так же легко опустить руки после неудачи. Но ни одно, ни другое не помогает двигаться вперед. Сегодня хороший месяц. Завтра плохой. Сегодня выиграл. Завтра проиграл. А дальше всё равно нужно вставать утром и делать свою работу. Наверное, для меня стойкость сейчас не про то, чтобы никогда не ошибаться. Это про способность получать по голове от жизни и всё равно продолжать идти вперед.

Твоя команда продавцов должна за 2 минуты ответить: какими товарами компании выгоднее торговать? Задайте это на созвоне сотруднику и посмотрите, как он мыслит. Ответ написал в комментарии. P.S. Такой метод можно применить на созвоне с новым сотрудником, и конечно, только при помощи калькулятора 😉

Ещё мысль к посту выше. Дома всё понятно. Если сломалась сантехника, то зовёшь сантехника. Если проводка, то электрика. Если стучит мотор на машине, то едешь к мотористу. Ты знаешь, кто за что отвечает. В компании так же. У тебя задача найти того, кто отвечает за проблему: продажи, кто за закупки, кто за склад, а кто за корпоративную культуру. Не на всех хватает денег. И это нормально. Тогда ты сам себе и сантехник, и электрик. Но ты хотя бы понимаешь: сейчас я нахожусь в этой роли. Структура компании похожа на карту. Не обязательно нанимать всех сегодня. Но знать, какие функции бывают и кого звать, когда что то ломается, необходимо.

Больше трёх лет в одном сервисе. Сразу скажу: не реклама. Когда я начал выстраивать систему в компании, мне нужен был какой-то сервис. Оргструктуру рисовать и менять по функциям. Регламенты держать в одном месте. Задачи вести в трекере. Мы остановились на Кванте. Другие сервисы не сравнивали, кроме таблиц в Excel. К чему мы идём. В компании есть функция, условно «менеджер отдела продаж Ozon». Внутри функции: какие ошибки уже были, какие правила, как себя вести в этой роли, какие метрики смотреть. Как в машине: сел, открыл книжку, что можно, что нельзя, что пробовали и что не сработало, за какими показателями следить. Мы это делаем постепенно. Зачем это компании. Человек ушёл в отпуск, вырос или уволился. На место приходит другой. Ты ставишь его на ту же функцию. Там регламенты и ошибки только для этой функции. Новому человеку проще пройти адаптацию, не начиная с нуля. Честно: у нас не всё идеально. Где-то мы ошибки не фиксируем, а это больно. За ошибки компания уже платила деньгами, иногда это миллионы. Но кое-что уже записано, и повторять не стоит. Я искренне считаю: понятная структура нужна любой компании. Не все функции вам нужны сегодня. Но вы обязаны знать, какие бывают. Нарисуйте себе структуру так, будто денег и людей без лимита. Потом отметьте, что есть сейчас, а что понадобится, когда вырастете. У всех потребности разные. Но вы должны понимать, что у компании бывают генеральный директор, финансовый директор, безопасность бизнеса, управление персоналом и так далее. Желаю всем управлять через правила и систему. И помнить, что у компании бывают разные периоды. Иногда нужна структура, иногда хаос и новые видения. Удачи. А какие инструменты вы используете под эти задачи?

Как дрифт-корч напомнил мне про управление компанией Сегодня впервые сел за руль корча и пустил машину в занос не в столб. Еще на день рождения друзья подарили сертификат на занятия. Ждал, пока станет тепло и можно будет нормально дать газу. Целый час я боролся с физикой на Nissan 350Z с 300 л.с. И самое интересное, что первые минут 40 я не помогал машине, а мешал ей. Потому что в дрифте, как оказалось, нельзя вцепляться в руль и пытаться всё контролировать. Нужно чувствовать машину, спокойно работать газом и понимать, что происходит. Я вообще не фанат дрифта. Да, знаю, что такое RDS, знаю Гочу и Аркашу, но ехал я как полный лох. И в какой то момент поймал себя на мысли, насколько это похоже на управление компанией. Тренер постоянно говорил, на что мне смотреть и что контролировать. Где должна быть машина относительно столба, какие держать обороты, когда дать газ, когда отпустить руль, когда снова поймать машину. Параллельно нужно было следить еще и за температурой масла. Если она уходила выше нормы, машину нужно было остужать и спокойно прокатывать по треку. И вот первые 40 минут мозг вообще не понимал, что происходит. Слишком много параметров одновременно. Но потом в какой то момент начало получаться. Ненадолго, криво, неидеально, но уже с пониманием, что делать. И вот здесь я прям увидел параллель с бизнесом. Команда должна понимать, на какие датчики смотреть и что делать, если что то идет не так. Как с температурой масла. Если люди понимают: куда смотреть, что контролировать, что делать в той или иной ситуации, тогда со временем всё начинает работать гораздо спокойнее и эффективнее.

Иногда думаю про партнерство и понимаю, насколько это вообще непростая история. По статистике большинство партнерств в бизнесе в итоге разваливаются. И я, честно, понимаю почему. Потому что партнерство — это не только про бизнес. Это ещё и про характеры, усталость, деньги, эмоции и огромное количество разговоров. Мы с Мишей уже 4-й год почти каждый день вместе. Один офис, постоянные обсуждения, идеи, споры и какие-то сложные решения. И за это время я понял одну вещь: мало просто повезти с человеком. Нужно ещё уметь слышать друг друга, договариваться и в сложные моменты оставаться командой, а не тянуть всё на себя. У нас очень разные сильные стороны. Миша — больше про движение, идеи и новые возможности. Я — про структуру, стабильность и реализацию. И мне кажется, именно поэтому у нас получается идти дальше. Мы не пытаемся быть одинаковыми. Наверное, один из самых недооцененных плюсов партнерства — это моменты, когда у тебя уже нет сил. Когда всё бесит. Когда хочется всё послать к черту. И иногда реально хватает одной фразы от партнера, чтобы снова собраться и идти дальше. Ну и без честности это всё вообще долго не протянет. Да, партнерство — это сложная штука. Но лично для себя на дистанции я пока вижу в этом гораздо больше плюсов, чем минусов. «Дружба, построенная на бизнесе — лучше, чем бизнес, построенный на дружбе.»

Важное событие: в компанию заходит сильная команда маркетинга Сегодня в жизни компании важное событие: мы заключили договор с одной из сильнейших в России команд в data-driven маркетинге (это когда решения опираются на данные) и в управлении ростом. За это мы отдали порядка 1,5 млн. Для меня это самая крупная покупка не ради понтов, а ради трансформации мышления всей команды. Дальше будет плотная работа. По возможности буду писать в канале, что из этого реально меняется в голове и в отчётах. Буду делиться слепыми зонами. Честно: я до сих пор редко слышал нормальный ответ на вопрос, за что у вас отвечает маркетолог. Все как-то размыто: рекламу настраивает, инфографику делает, «ну маркетинг у нас есть». Другие говорят: у нас девочка инстаграм ведёт. И в какой-то момент я понял, что я почти не встречал людей, которые в двух фразах объясняют, что такое маркетинг как функция бизнеса, а не как «посты и сторис». Сам я тем более не знал, что это такое. А потом я познакомился с основателем компании — и впервые услышал нормальную раскладку: что делает маркетинг до этапа «продвижения». Ценообразование. Продукт. Ассортимент. Функциональность. Сервис. Бренд. Партнёрство. Канал сбыта. Целевая аудитория. И только потом — продвижение. Вот как-то так. Пойду расскажу команде и настрою её на плотную работу.

Что думаю про нейронки и что вижу вокруг своими глазами. Сейчас мир открыл невероятную возможность заниматься ерундой. Люди начинают «кодить» то, что стоит пару тысяч рублей по подписке в месяц, потом ещё бесконечно это чинят, обслуживают и переделывают, потому что оно постоянно ломается. И создаётся ощущение деятельности, хотя по факту ценности почти нет. Но есть другой тип людей. Они поняли, что нейронки лучше всего усиливают тебя там, где ты уже специалист. Например: человек умеет строить план продаж, распределять товарные остатки, считать экономику по артикулам. Раньше у него на это уходило 15–20 часов. С нейронками — 2–3 часа. Вот этот путь мне кажется самым адекватным. Не пытаться резко стать тем, кем ты не являешься, а усиливать свои сильные стороны. И есть ещё третий сценарий. Когда человек начинает делать то, в чём вообще не разбирается, и в итоге получается полная ерунда. Это как если бы я сейчас решил построить дом и сделал себе ИИ-прораба. Дом бы, наверное, построился. Но насколько же он был бы хреновым. Если коротко: нейронки — это очень крутой инструмент. И маленькие команды сейчас реально могут работать быстрее и эффективнее. Но только если поймут, как правильно в это играть.

Каждую среду — созвон с ФД. Вообще финансовый директор в компании у нас уже около года. За это время сменилось 4 человека. И вот сейчас, кажется, нашли «своего». Наверное, только сейчас начинаю по-настоящему понимать, насколько сильный ФД может влиять на мышление собственника и скорость принятия решений.

Наверное, многие не знают, но я играю в театре. Это благотворительный театр. Настоящие выступления, большая сцена, зал на тысячу человек. И для меня это вообще не про работу. Я хожу туда ради чистого кайфа. Потому что предпринимательство — это постоянный поток мыслей, решений и ответственности. Голова почти никогда не выключается. И в какой-то момент понял, насколько важно уметь переключаться. У меня есть и спорт, и путешествия, и время с близкими. Но театр — это какой-то отдельный вид переключения. На репетициях я полностью выпадаю из бизнеса на 2–3 часа. Вообще не думаю про компанию, цифры, процессы. Это как отдельная жизнь внутри жизни. А само выступление — вообще отдельные эмоции. Когда открывается занавес, полный зал людей, аплодисменты — это невозможно нормально описать. И каждый раз, когда спектакль заканчивается, становится даже немного грустно. Как будто прожил ещё одну маленькую жизнь.

Либо все молчат, потому что не было такого опыта. Либо был — но писать об этом как-то неловко. 🤔

В апреле 2020 по запросу «кредитные каникулы» в Яндексе было почти 900 тысяч обращений за месяц. В марте 2022 — больше миллиона. До этого частота запросов была на уровне десятков тысяч. Два раза — когда в стране реально трясло — люди массово искали, как отложить платежи по кредиту. Сейчас интерес ниже, но всё равно в разы выше, чем до 2020-го. Я эту историю со стороны только смотрел. Кредитные каникулы сам не оформлял и в расчёты бизнеса не закладывал. Но как предприниматель с кредитами на оборотку понимаю: если есть инструмент, который можно использовать с пользой для компании — почему бы и нет. Если вы сами через это проходили — напишите: — в какой ситуации были и как это отразилось на ваших деньгах; — какие были реальные подводные камни; — взяли бы снова или нет.

Я знаю, что от меня уйдёт моя команда Как-то мне повезло пообедать с Максимом Батыревым. Опыт для меня очень сильный. И он сказал фразу, которая до сих пор не отпускает. Смысл у неё простой: к человеку в команде надо относиться как к тому, кто пришёл учиться. Нормально вкладываться: объяснять, показывать, тянуть вверх насколько это возможно. Руководитель или собственник — не надзиратель, а по сути тот, кто реально учит, пока человек в компании. И дальше — то, от чего многим не по себе, но это правда жизни: люди уйдут от вас. Через год, через пять, через десять — не важно. Это не предательство и не провал. Это нормальный путь. Я раньше ловил себя на другом: раз учить — значит отдавать часть себя, а потом он всё равно уйдёт. И внутри включается скупость на обучение. А дальше ты сам себе яму копаешь: команда не растёт, результат проседает, атмосфера съедается — а люди всё равно когда-нибудь уходят. Получается и не выгодно, и нечестно. Если человек уходит с головой на плечах — я это воспринимаю как плюс. Ты не «потерял». Ты выпустил сильного специалиста. Он пойдёт дальше, станет ещё сильнее — и это ок. А к тебе потом так же может прийти уже взрослый опытный человек, если где-то до этого в компании с ним поступили так же — взяли учить, а не просто выжимать. Я не про разглашение той информации, что была под NDA, и не про то, чтобы нести внутрянку компании наружу. Я про отношение — учить там, где можно. Когда принимаешь, что компания для людей — это в том числе место практики, становится проще: косяков не избежать никому, вопрос — как ты разбираешь ошибки и какой след в человеке оставляешь после себя. Я к компании отношусь почти как к чему-то живому: хочется добавить лучшее — и по процессам, и по людям. И эта фраза с обеда как раз про то, что лучшее для людей и лучшее для компании здесь не враги, если ты честно смотришь в глаза простой вещи: команда не навсегда. И это нормально.

Иногда взрослость приходит очень тихо. В самолёте в Китай я вспомнил, как в детстве смотрел в аэропорту на людей с ноутбуками и думал: кто они вообще такие? Куда летят, что решают, почему выглядят так спокойно? Недавно мы с партнёром сами слетали в Китай к нашим поставщикам на фабрики. Задача была простая и тяжёлая одновременно: договориться об отсрочках на сотни тысяч долларов. Потому что в текущей ситуации кредитный портфель компании невыгодный, и нужно снижать долю дорогих заёмных денег. Это прямой приоритет от финансового директора. За этими переговорами — не просто цифры в таблице. За ними — зарплаты команды, стабильность компании и решения, которые бьют на месяцы вперёд. И в такие моменты особенно странно осознавать контраст: ещё недавно ты дёргал девчонок за косички, рубился в фишки на бетонной плите за гаражами, бегал в «казаки-разбойники», взрывал карбид, жарил картошку на костре и делал сотню других безумных вещей. А сейчас ты сидишь на фабрике и обсуждаешь финансовые условия, от которых зависит бизнес. Мы слетали успешно. Договорились. Отдельно скажу про партнёра: я благодарен Мише. Наша дружба основана на бизнеса — и это очень мощная, живая опора. Про него я ещё не раз напишу: мы сильно разные, и для Gartenn эта разница оказалась очень удачной. И, наверное, это главное ощущение: я когда-то смотрел на таких людей и хотел быть на их месте. Сейчас я в этой роли. Да, в ней много груза, неопределённости и ответственности. Но это мой стиль жизни - и он мне по-настоящему нравится.

Подвёл итоги Q1. Почему именно Q1 — да просто потому что он закончился. Никакой глубокой логики нет, просто решил посмотреть на цифры трезво. Если смотреть год к году, картина интересная. С 2024 на 2025 — рост есть. С 2025 на 2026 — выручка выросла, а маржинальная прибыль нет. По факту это значит, что объём есть, а качество денег просело. И вот здесь для меня самый важный момент. Хорошо, что мы это видим сейчас, а не через год. Потому что это напрямую говорит о том, что текущая модель и матрица начинают работать хуже. Я не из тех, кто строит идеальные финансовые модели и всё просчитывает наперёд. Большая часть понимания приходит по ходу — через ошибки, через цифры, через такие разборы. Предпринимательство для меня — это и есть обучение в реальном времени. Сейчас уже меняем подход. Где-то режем, где-то оптимизируемся, где-то пересобираем стратегию. Результат, как обычно, будет с лагом. Но главное — решения уже другие. Мы рассчитываем, что в Q3 и Q4 качество денег будет заметно лучше, чем в прошлом году. Сейчас под это идёт большая работа. Посмотрим, что покажет следующий квартал.