Слепая зона

Разобрал постановление №1074 по поддержке продавцов после атак БПЛА. Важный момент: оно касается именно продавцов Wildberries / РВБ. На Ozon эти государственные налоговые меры не распространяются. Если ИП или ООО зарегистрировано с 1 декабря 2025 года, порога по ущербу нет. Для более старых компаний ущерб должен быть больше 5% от доходов, учитываемых при налогообложении за 2025 год. То есть при доходах 100 млн ₽ ущерб должен быть больше 5 млн ₽. Самое интересное, что сумму ущерба и список пострадавших формирует сама РВБ и передаёт данные в ФНС. То есть ключевой вопрос сейчас — какую сумму ущерба WB посчитает именно вам и пройдёте ли вы порог в 5%. И ещё: налоги не отменяют. В основном речь про перенос сроков уплаты на 12 месяцев, рассрочку и приостановку части проверок и взысканий. Короче, поддержка есть, но для многих пока всё упирается в то, как именно WB реализует расчёт ущерба на практике.

Последнее время часто слышу: «Хватит смотреть на маржинальность, надо смотреть на рентабельность вложенного капитала». Комиссии растут, маржу добывать всё сложнее - звучит умно. Я, конечно, нихрена не понял и пошёл с этим вопросом к нашему ФД 😄 И вывод оказался довольно простым: одно вообще не отменяет другое. Маржинальность нам нужна, чтобы понимать, хватает ли заработанного на товаре для покрытия расходов компании. Если нормальной маржи нет, то дальше и чистой прибыли особо не появится. А уже на уровне чистой прибыли собственники смотрят, сколько реально заработал бизнес, сколько оставить внутри, сколько забрать дивидендами и какую доходность даёт вложенный капитал. Короче, новой волшебной метрики не нашёл. Сначала всё равно надо устойчиво зарабатывать прибыль, а потом уже красиво считать её рентабельность 😄

Не выбивайте у себя опору из-под ног 💪

✅

Актуально на сегодняшнее утро ☀️ Мы часто думаем, что принимаем решения рационально. Типа собрали факты, всё посмотрели, взвесили и выбрали лучший вариант. Но по факту мозг очень часто сначала уже что-то решил, а потом просто красиво объяснил себе, почему это решение якобы логичное. И вот это, мне кажется, одна из самых неприятных слепых зон. У Канемана в «Думай медленно… решай быстро» есть простая мысль: у нас как будто два режима мышления. Один быстрый интуиция, эмоции, привычные реакции. Второй медленный когда реально начинаешь считать, проверять, сравнивать варианты. Проблема только в том, что второй режим жрёт много энергии, поэтому мозг включает его сильно реже, чем нам кажется. Мы нанимаем человека, потому что он уверенно держался на собеседовании. Запускаем товар, потому что идея просто понравилась. Продолжаем тянуть убыточный проект, потому что уже слишком много туда вложили. А потом спокойно находим цифры, которыми всё это себе объясняем. Моя слепая зона здесь очень простая: я могу быть уверен, что «подумал», хотя на самом деле просто быстро отреагировал. Поэтому в дорогих решениях всё чаще хочется самому себе задавать три вопроса: на каких фактах я сейчас стою, какие есть альтернативы и что должно произойти, чтобы я признал, что ошибся. Уже даже эти три вопроса иногда очень хорошо отрезвляют. Интуиция точно нужна, особенно там, где у тебя уже много опыта. Но когда на кону деньги, люди или стратегия, одной уверенности мало. Иногда самое полезное, что можно сделать и не искать аргументы в пользу своего решения, а попробовать его самому же и развалить.

Услышал недавно одну штуку, которую хочу попробовать. У собственника всё равно всегда будут стратегические, управленческие и какие-то операционные задачи. Я вообще не верю в историю, что можно полностью «выйти из операционки». Вопрос скорее в том, как всё это не смешивать в один день. Потому что сейчас легко получается так: утром думаешь про стратегию компании, через час встреча с руководителем, потом прилетает какая-то текущая задача и всё, мозг уже скачет между тремя разными режимами и ты теряешь фокус. Вроде целый день занят, а за стратегию нормально так и не сел подумать. И мне кажется, проблема именно в постоянном переключении. Метод, который услышал, очень простой: разделять не часы внутри дня, а целые дни или даже неделя. Например, несколько дней только стратегия, потом управление и встречи, отдельно накопившиеся операционные задачи. Не знаю, нужна ли для этого прямо целая неделя, но сама идея мне очень понравилась. Сейчас как раз уезжаю на неделю в Питер, а когда вернусь хочу затестить так поработать. Не избавиться от операционных задач, а просто перестать постоянно прыгать между разными уровнями работы в промежутках дня.

Мир не такой солнечный и приветливый, как может казаться. Это опасное и жёсткое место: стоит дать слабину — и жизнь собьёт тебя с ног с такой силой, что подняться будет непросто. Ни ты, ни я — никто на свете не бьёт так сильно, как жизнь. Но важно не то, насколько сильно ты можешь ударить, а то, какой удар способен выдержать и продолжить двигаться вперёд. Если решил идти — иди и не сворачивай из-за страха. Только так побеждают. Если знаешь, чего ты стоишь, — иди и бери своё. Но будь готов держать удары, а не жаловаться и говорить: «Я ничего не добился из-за него, из-за неё или из-за кого-то ещё». Так поступают трусы. А ты не трус. Быть этого не может!

Я скажу то, что для тебя не новость: мир не такой уж солнечный и приветливый. Это очень опасное, жесткое место, и если только дашь слабину, он опрокинет с такой силой тебя, что больше уже не встанешь. Ни ты, ни я, никто на свете, не бьёт так сильно, как жизнь! Совсем не важно, как ты ударишь, а важно, какой держишь удар, как двигаешься вперёд. Будешь идти — ИДИ! Если с испугу не свернёшь... Только так побеждают! Если знаешь, чего ты стоишь — иди и бери своё! Но будь готов удары держать, а не плакаться и говорить: «Я ничего не добился из-за него, из-за неё, из-за кого-то!» Так делают трусы! А ты не трус! Быть этого не может!

У кого сейчас есть оверсток по товару - напишите мне в личку, есть одно предложение. В приоритете владельцы фабрик и производств, карго и т.д.

Ну вы посмотрите, как же стильно все вокруг 😍

It's time to go home

Решил немного спасаться от деменции и начал учить английский 😆 Уровень Beginner уже прошёл, дальше иду на A1. Пока нравится, хотя периодически мозг просто отказывается вспоминать самые элементарные вещи. Вообще прикольное ощущение снова быть в роли ученика, где ты где-то тупишь, ошибаешься, повторяешь одно и то же по несколько раз и постепенно начинаешь замечать прогресс. Короче, пока продолжаю 😆

Мысли вслух про FBS и фулфилмент Сейчас много думаем про FBS и вообще про то, как будет выглядеть логистика в Q4. После последних событий на WB многие продавцы пошли в FBS, а значит, нагрузка на упаковочные центры и фулфилменты резко вырастет. И вот здесь у меня есть ощущение, что начнётся очень интересная история. Потому что сильный рост для бизнеса иногда опаснее, чем просадка. Мы уже не первую зиму проходим высокий сезон, и каждый раз где-то начинало трещать по швам. Даже при нормальной инфраструктуре упаковочные центры не всегда справлялись с объёмом и как обычно товар вовремя не уезжал. А сейчас к ним ещё придёт огромное количество новых клиентов. И главный вопрос - хватит ли собственникам здравого смысла вовремя сказать: «Всё, больше клиентов физически не переварим». Отсюда и мысль: может быть, стоит подстелить соломку и сделать свою инфраструктуру. Условно, объединиться нескольким брендам, взять площади в нескольких городах, поставить управляющего и самостоятельно контролировать скорость отгрузки FBS. Тогда хотя бы часть цепочки находится у тебя под контролем, и ты не зависишь от того, сколько ещё клиентов сегодня решил взять твой фулфилмент. Но здесь появляется следующая проблема. Если верить в теорию бутылочного горлышка, мы можем идеально отстроить свои склады, быстро собрать заказ и привезти его в WB. Но если само узкое место уже находится на стороне сортировочных центров и инфраструктуры маркетплейса, заказ всё равно будет долго ехать до клиента. То есть мы потратим силы и деньги, чтобы выиграть условный день, а дальше товар всё равно встанет в следующей точке цепочки. И это уже сильно меняет саму идею. Причём похожее сейчас видно даже на Ozon: когда резко растёт нагрузка, сроки начинают увеличиваться даже у очень большой инфраструктуры. Поэтому что говорить про отдельные упаковочные центры, которые никогда не строились под подобный поток. Получается выбор не самый очевидный: либо оставить всё подрядчикам и принять риск задержек, либо параллельно строить своё и надеяться, что WB успеет восстановить и расширить свою часть инфраструктуры. Пока однозначного ответа у меня нет. Наверное, следующий шаг для нас - просто посчитать бизнес-модель. Сколько нужно площадей, людей, городов, какой объём должен проходить через свои склады, чтобы всё это вообще имело смысл. И уже после цифр решать, стоит ли самим заходить в эту историю или разумнее пока не создавать ещё один большой процесс внутри компании. Пока вот такие мысли вслух.

«Любые кризисные ситуации - это кайф» Один из предпринимателей, за которыми мне реально интересно наблюдать, Владимир Михайлович Седов, основатель «Асконы». Ниже его мысли

Во-первых, любые кризисные ситуации – это кайф. Я их просто обожаю, потому что в этой ситуации находятся все игроки рынка, твоей отрасли, все твои конкуренты, и на всех абсолютно одинаковое давление. ошибается, кто-то психологически ломается, и у тебя появляется возможность, та, которая никогда не бывает, когда все хорошо.

Когда все хорошо, у всех все прекрасно, все бегают, пытаются друг друга как-то переиграть, но это очень сложно, потому что все в одинаково хороших условиях. А вот когда все в одинаково плохих условиях, здесь как раз есть возможность проявить чутье, талант и найти тот путь, которым другой не пошел.