Осознанное лидерство

Наверное, вы замечали, что многие изменения в компаниях, продиктованные здравым смыслом и благими намерениями, по итогу ломаются. Можно сколько угодно искать происки врагов и конкурентов или списывать всё на неквалифицированный персонал, который отказывается идти в ногу со временем и саботирует распоряжения руководства. Но реальность куда серьёзнее. Зачастую главными саботажниками изменений, как ни странно, становятся сами... руководители. Причём чаще всего без всякого злого умысла. Давайте рассмотрим безобидный, на первый взгляд, пример. Компания решила «внедрить Scrum». Через полгода всё «идёт по плану», есть владелец продукта, спринты, проводятся ретроспективы. Вот только владелец продукта по сути остался руководителем проекта, спринт стал обычным двухнедельным планом работ, а ретроспектива превратилась в разбор полётов с поиском и публичной обструкцией виноватых. При этом кто принимает решения, кто перед кем отчитывается и за что ругают, осталось прежним. Крейг Ларман, один из авторов подхода к масштабированию Agile в больших компаниях, после десятилетий консалтинга сформулировал то, что назвал «законами организационного поведения». Ниже они приведены не дословно: - организации неявно настроены так, чтобы не менять статус-кво, прежде всего позиции и власть руководителей среднего и первого уровня и узких специалистов; - поэтому любую инициативу изменений сводят к тому, что новые термины переопределяют, и они начинают означать примерно то же, что было раньше; - в больших устоявшихся организациях культура следует за структурой. Обратите внимание на первый закон. В нём прямо указано, что защищается статус-кво руководителей и специалистов, чья власть держится на нынешнем устройстве системы. А раз она держится на устройстве системы, то сама организация очень изобретательно находит способ всё поменять так, чтобы ничего не поменялось. Второй закон бьёт не в бровь, а в глаз. Смотрите, организация не отторгает новое, это было бы слишком очевидно. Нет, она новое переваривает, расщепляет на привычные элементы и усваивает. На практике это выглядит следующим образом: - канбан-доска становится ещё одной формой отчёта для босса; - ежедневная пятнадцатиминутка у доски превращается в совещание на сорок минут, где руководитель вещает соло и раздаёт поручения; - гемба, то есть выход руководителя туда, где делается работа, превращается в обход с проверкой, поиском и наказанием виновных; - ИИ-агент становится чат-ботом, который отвечает шаблонами, а сотрудник копирует в него текст из Excel и обратно. Зато как замечательно: формально изменения внедрены, а работа устроена так же, как испокон веков. Всё это похоже на папуасов с островов Тихого океана. Они во время войны наблюдали, как приземляются самолёты с грузами, и после войны захотели, чтобы это всё повторилось. Они расчистили взлётные полосы, зажгли вдоль них костры, построили деревянную хижину, в которой сидел «диспетчер» с деревянными наушниками на голове. Ричард Фейнман этот свой пример завершал словами: «Они делают всё правильно. Форма идеальна. Всё выглядит точно так же, как раньше. Но это не работает. Самолёты не приземляются». И это очень просто объясняется. Систему управления держат следующие вещи: - кто имеет право принимать решения; - как руководство узнаёт о проблемах; - за что хвалят и наказывают; - что происходит каждый день; - как ведёт себя сам руководитель. Новый инструмент в лучшем случае затрагивает одну из них. А вот всё остальное остаётся в руках руководителей, и если они не меняют собственную работу, система подгоняет инструмент под себя. Отсюда следует и последний закон Лармана: культура следует за структурой. Можно сколько угодно говорить о новом мышлении, но если решения по-прежнему сходятся на одном человеке, а премия зависит от прежних показателей, люди будут вести себя по-прежнему. Саботажем это назвать нельзя, это вполне рациональная реакция сотрудников на систему, которую выстроило руководство. Поэтому перед следующим нововведением руководителю полезно честно ответить себе на простые вопросы: - что в моей собственной работе изменится вместе с новым инструментом; - кто теперь будет решать проблемы: тот, кто их видит, или по-прежнему я; - чем я буду мерить успех: результатом для клиента или числом мероприятий, обученных людей и купленных лицензий. И ещё раз вспомнить о том, что большинство неудач и успехов компании — результат построенной системы. А система зиждется на убеждениях и действиях собственников бизнеса и топ-менеджмента.

Что значит плохая система и хороший человек? Если вы ещё не знаете про эксперимент с красными бусинами, самое время о нём узнать. Он покажет пример сломанной системы. Этот эксперимент проводил Эдвард Деминг. Устроен он так. В ящике лежит 4000 бусин, из них 3200 белых и 800 красных, то есть 20% брака. Далее выбирают шестерых «добросовестных рабочих», двух контролёров, старшего контролёра и учётчика. У рабочих одна задача, им надо специальной лопаткой с 50 углублениями зачерпнуть бусины из ящика. Норма простая, должно быть 50 белых бусин за смену. Красные бусины считаются браком, и заказчик их не принимает. При этом сама процедура достаточно строгая. Надо перемешать бусины, опустить лопатку в ящик, зачерпнуть бусины, вынуть лопатку и, не встряхивая, отнести контролёрам. В свою очередь каждый контролёр считает красные бусины отдельно, старший контролёр сверяет результат, а учётчик всё записывает. Рабочим нельзя предлагать улучшить процесс, так как тот утверждён руководством. Что происходило дальше знакомо практически всем. Деминг в роли руководителя специально вел себя как типичный начальник: «ничего не знаю, но чтобы к утру было сделано». Он объявлял цели, призывал работать без брака, хвалил тех, у кого красных бусин меньше, и отчитывал тех, у кого их больше. По ходу эксперимента отстающих от плана «увольнял», а лучших оставлял работать аж в две смены (ну заслужили же, нет?). Вот цифры с одного из семинаров Деминга 1985 года. Участвовали шесть рабочих в четыре смены. Количество красных бусин у отдельного рабочего за смену колебалось от 5 до 17. Например, один участник в первый день набрал 17 красных бусин и был худшим в группе, а на следующий день принёс всего 5 и сразу же стал одним из лучших. Если свести результат в одну статистику, то в среднем выходило около 9 красных бусин на одну лопатку. А вот норму в 50 белых не выполнил никто и ни разу. Ирония эксперимента в том, что от рабочих в данном случае не зависит вообще ничего, потому что количество красных бусин определяется составом ящика и устройством лопатки, то есть самой системой. Старание, опыт, мотивация, лозунги, премии и выговоры на результат, увы, не влияют. Руководитель хвалит и наказывает сотрудников за чистую случайность, и при этом искренне уверен, что управляет командой и процессом. Деминг сделал из этого следующие выводы: - при одинаковых инструментах, задачах и способностях результаты всё равно будут разными, это естественный разброс; - работник действует внутри системы, которую не контролирует; - ранжировать работников в такой ситуации бессмысленно, потому что ранжируется влияние системы на людей; - изменить систему может только руководство. В реальной жизни, конечно же, от людей зависит больше, чем в этом эксперименте, он специально доведён до абсурда. Но при этом хорошо показывает то, что в обычной жизни заметить сложно. Значительная часть того, за что мы хвалим или ругаем сотрудников, на самом деле задаётся процессом, инструментами, сырьём, сроками и правилами, которые устанавливал не сотрудник. Достаточно посмотреть на привычные управленческие ритуалы, чтобы сделать похожие выводы. Это постоянные рейтинги менеджеров по продажам, где первые места каждый месяц занимают разные люди. Это премия, выдаваемая «лучшему сотруднику месяца» (признайтесь, вы тоже всегда удивлялись выбору и логике руководства?). Разборы полётов, на которых ищут не причину для её устранения, а «козла отпущения». Зачастую это та же лопатка с красными бусинами, только в другой упаковке. И прежде чем критиковать команду, стоит присмотреться, а не заставляет ли её система собирать лопаткой красные бусины?

«Плохая система всегда побеждает хорошего человека» Эдвард Деминг

Представьте, у вас есть талантливый помощник. Он умеет анализировать информацию, которую вы ему даёте, делает выводы, использует вашу методологию и в целом по идее должен сокращать ваше время работы в разы, так как все рутинные задачи берёт на себя. Вот только незадача, он, как и большинство линейных специалистов (да чего уж греха таить, мидл и топ-менеджмеров) совсем не умеет читать ваши мысли и угадывать ваши желания с полуслова. Чтобы добиться вменяемого результата, приходится тратить своё драгоценное время и разжёвывать детали, чтобы он наконец-таки понял, чего от него хотят. И только тогда можно получить результат, который может вас удовлетворить. Речь идёт, конечно же, об искусственном интеллекте. И то, как человек с ним работает, многое говорит о том, как он умеет делегировать задачи другим. Бен Вейдманн, Исянь Сюй и Дэвид Деминг (2025) провели эксперимент. Его участники руководили командами из ИИ-агентов, решая задачу, в которой нужная информация была распределена между членами команды. Чтобы найти решение, руководитель должен был собрать у всех сведения, распределить время и свести всё в одно решение. Потом тех же руководителей случайным образом ставили управлять шестью разными командами из живых людей. Связь между тем, насколько хорошо руководитель управлял ИИ-агентами и насколько хорошо он руководил людьми, оказалась очень сильной: коэффициент корреляции 0,81. Даже с поправкой на интеллект и профессиональные навыки она оставалась высокой, 0,69. Самое интересное в том, что именно отличало сильных руководителей и в первом, и во втором случае. Оказалось, что они чаще других задавали вопросы, давали собеседнику высказаться и вели настоящий, живой диалог, вместо того, чтобы просто раздавать команды. И при этом чаще говорили «мы». Но есть и ещё одна любопытная деталь. Андреас Фюгенер и коллеги (2022) изучали, как люди и ИИ делят между собой работу. Оказалось, что когда ИИ сам решал, какие задачи отдать человеку, общий результат (ИИ плюс человек) был лучше, чем у ИИ в одиночку. А когда решал сам человек, что отдать ИИ, результат при этом не улучшался. Причина оказалась не в недоверии к технологии, просто людям не хватало, как это называют авторы, метазнания: они плохо оценивали, что умеют сами, а что нет, и поэтому неудачно выбирали, что делегировать. Всё это на самом деле хорошо знакомо любому руководителю. Чтобы правильно делегировать задачу, надо понимать, что именно ты хочешь получить, уметь это объяснить и честно оценивать, в чём ты сам не лучший исполнитель. А если этого нет, то тебе не помогут ни сотрудники, ни нейросети. В адекватную постановку задачи входит одно и то же, что для человека, что для ИИ: - зачем это нужно и какую проблему решает; - контекст: кто клиент, что уже пробовали, что известно; - ограничения: сроки, бюджет, тон, чего делать нельзя; - как выглядит хороший результат и по каким критериям его оценивать; - пример, если он есть. Самое важное, что постановка задачи это полноценный разговор и одной реплики, брошенной на ходу (чтобы было хорошо, а плохо не было) тут мало. Хороший руководитель предлагает задать вопросы, смотрит на первый вариант, уточняет и возвращает на доработку. С ИИ происходит всё ровно так же, первый ответ почти никогда не бывает финальным. Конечно, не всё сводится к умению ставить задачи, ведь ИИ ошибается и фантазирует даже при идеальном запросе, и результат всё равно приходится перепроверять. Но если кто-то жалуется, что «ИИ ничего не умеет», а сам пишет простые запросы без контекста, стоит посмотреть и на то, как он ставит задачи своей команде. Скорее всего, там те же проблемы, просто команда об этом молчит.

Как и обещал, рассказываю об играх, которые встречаются почти в любой компании. Все они описаны у Эрика Берна в книге «Игры, в которые играют люди» (1964), а примеры я взял из корпоративной жизни. По Берну, главный способ выйти из игры — отказаться делать свой ход и не забирать свой выигрыш. Итак, сами игры. «Почему бы вам не... Да, но» В этой игре руководитель проекта приносит на планёрку проблему со сроками реализации продукта. Коллеги наперебой предлагают перенести релиз, добавить людей, урезать функции. Но на всё звучит ответ проджекта: «да, но клиент не согласится», «да, но бюджета нет». Его выигрыш состоит в том, чтобы доказать, что помочь невозможно, и оставить проблему ничьей. Выйти из этой ситуации можно, если перестать предлагать решения и вернуть задачу владельцу. «Похоже, задача действительно сложная. Какой вариант предлагаешь ты сам?» «Ага, попался!» В данном примере директор полгода молча замечает опоздания подчинённого с отчётами, а потом на квартальном разборе при всех выкладывает полный список накопившихся претензий. Выигрыш: право на гнев, который давно искал выход. Чтобы выйти из игры, надо говорить об ошибке сразу, пока она одна, спокойно и по фактам. Если ловишь себя на том, что ждёшь чужой ошибки, значит, ты давно чего-то не сказал. «Загнанная домохозяйка» В такой игре, например, коммерческий директор, сам ведёт ключевых клиентов, согласует каждую скидку и отвечает на письма в два часа ночи, а на совещаниях сетует, что на команду нельзя положиться. Его выигрыш в праве на усталость и на упрёк окружающим. Чтобы выйти из этой игры, ему нужно вовремя говорить «нет», распределять задачи и строить систему, которая работает без личного героизма. А тем, кто рядом, стоит перестать восхищаться этим героизмом. «Деревянная нога» Этот пример слишком реальный и грустный для нашей действительности. Новый руководитель отдела на вопрос о срыве плана отвечает: «А что вы хотите, меня никто не вводил в курс дела». Ограничение может быть вполне реальным, но со временем оно превращается в постоянное оправдание. Его выигрыш: освобождение от ответственности. Как выйти? Признать ограничение и не принимать его как причину ничего не делать. «Да, онбординга не было. Что ты можешь сделать с тем, что есть, и чего тебе не хватает?» «Если бы не ты» Распространённый пример поиска виноватого. Игра начинается с заявления: «Если бы не служба безопасности (юристы, финансовый отдел), мы бы давно запустили новый продукт». В таком случае можно не рисковать и при этом чувствовать себя правым. Это и есть выигрыш. Чтобы выйти, можно убрать препятствие или проверить, действительно ли оно мешает. Зачастую выясняется, что к запуску никто не готов. «Хорошо, юристы всё согласовали. Когда старт?» «Я только пытаюсь вам помочь» Это классический пример причинения добра. HR-директор внедряет одну программу развития за другой, сотрудники их вяло игнорируют, а он обижается: «Я же для вас стараюсь». Его выигрыш: подтверждение того, что люди неблагодарны. Выйти из игры можно, если помогать по запросу и в той мере, о которой просят. Сначала спросить, что людям нужно, затем дать инструмент и оставить решение за ними. «Давай, вы с ним подеритесь» В такой игре менеджер по секрету сообщает руководителю продаж, что руководитель маркетинга называет его отдел балластом, и наблюдает, что будет дальше. Его выигрыш в том, чтобы столкнуть двоих руководителей, а самому остаться в стороне. Чтобы выйти из игры, не надо воевать по чужой наводке. Лучше свести участников вместе и открыто обсудить вопрос втроём. «Изъян» Пример кажется сюрреалистичным, но я лично его наблюдал. Команда два месяца готовила стратегию, а CEO на защите обсуждает шрифт презентации и опечатку на третьем слайде. Выигрыш: чувство превосходства без необходимости разбираться по существу вопроса. Чтобы выйти из игры или вовсе её не начинать, нужно заранее договориться о критериях оценки и начинать разговор с главного, а мелочи обсуждать в конце. Во всех примерах выход устроен одинаково: заметить, из какого состояния я сейчас говорю (Родителя, Ребёнка или Взрослого), и вернуться к фактам. Игру нельзя продолжать в одиночку. Если один из участников перестаёт играть, игра заканчивается.

Тема с манипуляциями получилась довольно обширной. Можно увидеть, как нами манипулируют и понять, не манипулирую ли я сам другими (ну, или воспользоваться приёмами триадников, чего делать, кстати, категорически не рекомендую). Но есть еще не менее важная тема, и связана она с играми. И да, это совсем не то, о чём вы могли подумать. Если в детстве мы играли в открытую, зная правила и понимая, что это игра, то во взрослой жизни мы так же продолжаем играть, вот только правила больше нам никто не объявляет. Зачастую их не осознают даже сами игроки. И совсем не важно, владеем мы бизнесом, управляем командой или работаем линейным специалистом, потому что игры есть везде, где люди долго работают вместе. Говоря про игры, я подразумеваю работы психиатра Эрика Берна, в которых игрой он называл повторяющуюся цепочку действий, у которой есть два слоя. На первый взгляд это может быть обычный разговор с коллегами: просьба, совет, отчёт, замечание. Но если это игра, за таким разговором стоит скрытый смысл, который ведёт к заранее предсказуемой развязке. И вот в этой развязке игрок получает свой «выигрыш». Чаще всего это эмоция или подтверждение собственной картины мира, что-то типа «все кругом козлы», «мне никто не может помочь», «кругом одни идиоты», «я всё тащу сам, а меня не ценят». За свою долгую управленческую практику я смотрел на такие игры и сравнивал их с тем, что описал Берн, и узнавал его сценарии в своей практике. И составил для себя типично повторяющиеся сценарии, которые приводят того, кто затеял игру, к нужному ему результату. На мой взгляд, это сродни манипуляции, вот только выход из игры тоже своего рода искусство, которому можно научиться, чтобы не попадать раз за разом в неприятные ситуации. В следующем посте разберу эти игры на примерах из своей практики и расскажу, как выйти из каждой.

Ну а где стирается та тонкая грань, прежде всего внутри каждого из нас, между манипуляцией и умением убеждать? Потому что замечать манипуляцию в других очень легко, гораздо сложнее заметить её в себе. А ведь мы каждый день влияем на других людей: убеждаем, подаём цифры в нужном свете, рассказываем истории, ставим сроки, придумываем kpi и делаем много всего другого. Самое понятное, на мой взгляд, разделение предложили Даниэль Сассер, Беате Рёсслер и Хелен Ниссенбаум (2019) и выделили три способа повлиять на чужое решение. Убеждение. Я привожу доводы, а оппонент может их обдумать, проверить и не согласиться. Принуждение. Я ограничиваю выбор другого: «сделаешь, или будут последствия». Конечно, это может выглядеть жёстко, но по крайней мере человек видит, что на него давят. Манипуляция. Я влияю на другого скрыто, так, чтобы тот этого не заметил, и при этом использую слабые места в том, как он принимает решения: усталость, страх, желание понравиться, спешку. Главное отличие манипуляции в том, что она скрыта. Убеждение и принуждение происходят открыто, и поэтому мы понимаем, что на нас влияют. О манипуляции мы обычно узнаём позже, и тогда у нас появляется чувство, что нас просто развели. Касс Санстейн в книге «Этика влияния» (2016) смотрит на то же самое с другой стороны. Он пишет, что манипуляция начинается там, где влияние в недостаточной мере обращается к способности человека обдумать и взвесить решение. Важно отметить, что Санстейн считает, что манипулятивность бывает разной степени, и даже одну из своих статей он назвал «Пятьдесят оттенков манипуляции». Ниже я накидал несколько ситуаций из обычной управленческой практики, которые раскрывают серые зоны самого руководителя. Подача цифр. «Мы выполнили 92% плана» и «мы не добрали 8%» по сути говорят об одном и том же. Надо понимать, что выбрать удобную подачу нормально, но манипуляцией это становится тогда, когда я специально скрываю то, что другому нужно знать для решения. Истории. Хороший пример из жизни помогает другим понять, зачем нужны изменения. Но если сторителлинг нужен, чтобы никто не задал вопрос о фактах, это уже попытка обойти здравый смысл. Срочность. «Решить нужно сегодня» звучит честно, если это правда. Но вот если срок придуман, чтобы у другого не было времени подумать, то это уже манипуляция. Мнимое большинство. Фраза «все уже согласны», когда согласны двое из семи, манипулирует страхом оказаться против всех. Стимулы. Открыто объявленный бонус за результат остаётся нормальным влиянием, потому что сотрудник видит условия и сам решает, нужно ли ему это. Принцип гласности подсказывает, как на практике отличить одно от другого. В отношении политики его сформулировал Джон Ролз в «Теории справедливости» (1971): правила должны быть такими, чтобы их можно было открыто объявить всем. В свою очередь Ричард Талер и Касс Санстейн в книге «Nudge. Архитектура выбора» (2008) перенесли этот принцип на «подталкивания», когда не стоит применять способ влияния, который ты не готов открыто защищать перед теми, на кого влияешь. Таким образом, можно самого себя проверить на предмет манипуляции другими. Просто перед тем, как применить какой-то приём, стоит представить, что другой человек точно знает, что я делаю и зачем. Если приём сработает только до тех пор, пока человек о нём не знает, это манипуляция. Если он работает и после того, как я всё объяснил, это влияние. Это совпадает с определением Сассера и коллег: манипуляция держится на скрытности. Наши герои, нарцисс, психопат и макиавеллист, такой тест сворее всего не пройдут. Нарциссу нужно, чтобы никто не заметил, что всё делается ради его образа. Психопату нужно, чтобы люди не сравнили между собой версии, которые он рассказывает каждому из них. Макиавеллисту нужно, чтобы правила оставались размытыми. Даже угрозы психопата появляются только тогда, когда скрытая игра уже перестала работать. А защита, о которой мы говорили в прошлых постах, работает и против наших собственных манипуляций, если вдруг появится искушение их включить: прозрачные решения, письменные договорённости, понятные критерии и сверка слов с фактами. Система, в которой трудно манипулировать другим, ограничивает и самого руководителя. И это на самом деле хорошо. Марк Аврелий в «Размышлениях» (XII, 17) оставил короткое правило: «Если не подобает, не делай. Если неправда, не говори». Для руководителя это, пожалуй, самая короткая версия всего, о чём шла речь в этой серии постов.

Из предыдущих постов мы уже поняли, как манипулируют два представителя тёмной триады. Если нарциссу нужно восхищение, то психопат берёт своё быстро и грубо, а когда обаяние перестаёт работать, переходит к натуральному давлению. Макиавеллист, в свою очередь, отличается от обоих тем, что умеет ждать. Само понятие «макиавеллизм» появилось в психологии благодаря Ричарду Кристи и Флоренс Гейс. В книге «Исследования макиавеллизма» (1970) они составили опросник из утверждений, взятых из «Государя» и «Рассуждений» Макиавелли. Например, одно из них: «Безопаснее всего исходить из того, что у каждого есть дурные наклонности и при удобном случае они проявятся». Чем больше испытуемый соглашается с такими мыслями, тем выше у него балл. Люди с высокими баллами не оказались ни умнее, ни образованнее остальных, их преимущество авторы назвали «холодным синдромом». Такой человек внимательно следит за ситуацией, понимает интересы сторон и просчитывает варианты, но эмоционально в неё не включается. Его не задевает, что кто-то обиделся или что поступок выглядит подло. Люди с низкими баллами, которых авторы называли «мягкими», принимали всё близко к сердцу, думали, честно ли поступают, и легче поддавались уговорам. Это проверяли в лабораторных играх. В одной из них трое участников делили 10 долларов, но деньги получали только двое, кто сумел договориться, а третий участник оставался ни с чем. Люди с высокими баллами выигрывали с большим отрывом, и ни один из них не остался без денег. Они спокойно торговались, чаще блефовали и не переживали за проигравшего. Макиавеллист выигрывал, когда сходились три условия: - общение лицом к лицу, где можно считывать реакцию, давить паузой, менять тон; - свобода импровизации, когда правила размыты и каждый ход придумывается на месте; - эмоции, не относящиеся к делу: обида, неловкость, желание понравиться, страх испортить отношения. Они сбивают обычного человека, и он уступает. Сила макиавеллиста сильно зависит от окружающей его обстановки. Тактика у макиавеллиста гибкая. Джонс и Паулхус (2011) показали, что макиавеллизм, в отличие от психопатии, не связан с импульсивностью. Такой человек не действует сгоряча и умеет дождаться подходящего момента. Джонасон и коллеги (2012) выяснили, что макиавеллисты используют и мягкие приёмы, например комплименты и лесть, и жёсткие, вплоть до угроз. Если нарцисс чаще льстит, психопат чаще давит, то макиавеллист выбирает то, что сработает именно с этой жертвой в этот момент. Метаанализ О'Бойла и коллег (2012) показал, что работают макиавеллисты в среднем так же, как остальные сотрудники. Зато у них умеренно чаще встречается поведение, которое вредит самой компании. Речь идёт прежде всего о деструктивном поведении. Это саботаж, обман, присвоение ресурсов, намеренное нарушение правил. Получается довольно узнаваемая картина. Представьте компанию, где вопросы решаются один на один с руководителем, договорённости остаются устными, а критерии успеха меняются по ходу дела. На совещаниях обсуждения быстро уходят в обиды, личные симпатии и выяснение отношений. Таким образом, все три условия для питательной среды макиавеллиста созданы самой системой управления. А это значит, что и убрать их в состоянии сама система. Достаточно принимать важные решения при нескольких участниках, договорённости фиксировать письменно, критерии принятия решений оговаривать заранее и не менять под конкретного сотрудника, а факты обсуждать отдельно от отношений между коллегами. В таком случае у макиавеллиста остаётся мало пространства для манипуляций и не придётся устраивать охоту на ведьм. Сам Макиавелли в 18-й главе «Государя» писал: «люди большей частью судят по виду, так как увидеть дано всем, а потрогать руками немногим». Иначе говоря, большинство оценивает лишь то, что ему показывают, и мало кто проверяет факты. Макиавеллисту не нужно обманывать всех, достаточно, чтобы правила были размыты, договорённости оставались устными, а решения принимались по первому впечатлению.

Если нарциссу нужно восхищение и сама манипуляция обслуживает созданный образ, то психопату восхищение практически безразлично. Ему нужна выгода здесь и сейчас, а люди для него остаются лишь средством к достижению целей. Прежде чем писать дальше, отмечу, что в исследованиях психопатия измеряется как набор черт по соответствующей шкале, а клиническую оценку по методике Роберта Хаэра (PCL-R) проводят обученные специалисты на основе интервью и документов. Поэтому ярлык, повешенный на коллегу по офису на основе личных впечатлений, ничего не диагностирует, а в тексте речь пойдёт исключительно о чертах характера и поведении. Пол Бабиак и Роберт Хаэр в книге «Змеи в костюмах» (2006) описали, как действует психопат. Базовый цикл состоит из трёх шагов: - Оценка. Кто полезен, чего он хочет и где его слабое место. - Манипуляция. Каждому человеку рассказывается его личная история. - Отказ. Когда человек больше не нужен, его бросают и переходят к следующему. В организации цикл разворачивается шире. Начальнику психопат показывает образ преданного исполнителя, коллеге показывает единственного, кто его понимает, а подчинённому демонстрирует образ заступника. Во всём этом цикле Бабиак и Хаэр выделяют следующие роли: - Пешки. Коллеги с неформальным влиянием, которых используют втёмную. - Покровители. Люди с властью наверху. - Козлы отпущения. Бывшие пешки, на которых списывают провалы. Отдельно Бабиак и Хаэр выделяют «Организационную полицию». Сюда входят аудит, служба безопасности, HR, то есть те, кто по своим обязанностям сверяет слова с фактами. И пока сотрудники не сравнят между собой впечатления от поведения психопата, каждая версия является устойчивой с каждой из ролей. Надо отметить, что тактика у психопата заметно грубее, чем у нарцисса. Дэниел Джонс и Делрой Паулхус (2011) на выборке из 142 студентов и 329 взрослых показали, что психопатия связана с дисфункциональной импульсивностью, то есть поспешными решениями и неспособностью вовремя остановиться. В свою очередь импульсивность нарцисса скорее функциональная, это быстрота и энтузиазм. А вот макиавеллизм не был связан ни с той, ни с другой. Питер Джонасон и коллеги (2012) опросили 419 человек о том, как они добиваются своего на работе. Они выяснили, что психопатия была связана с жёсткими тактиками, вплоть до угроз. Нарциссизм был связан с мягкими, такими как комплименты и лесть. Макиавеллисты пользовались и теми, и другими. Получается, что на первой стадии общения психопат обаятелен, а когда обаяние перестаёт работать, переходит к давлению. Самое тревожное исследование принадлежит Бабиаку, Крейгу Ньюманну и Хаэру (2010). Они оценили по PCL-R 203 руководителя и специалиста из программ развития в семи американских компаниях. Порог в 30 баллов, принятый в исследованиях, превысили 3,9% участников, в то время как в сопоставимой выборке из обычного населения доля оказалась около 0,2%. Чем выше был балл, тем лучше компании оценивали у сотрудника коммуникацию, креативность и стратегическое мышление, и тем хуже оценивали командную работу, стиль управления и итоговую эффективность. При этом несколько сотрудников с очень высокими баллами числились в кадровом резерве или уже занимали посты старших руководителей. Статья называется «Talking the walk». Иронично, но это перевёрнутое выражение «walk the talk», делать то, о чём говоришь. Намёк на то, что те, кто набрал высокие баллы, хорошо рассказывают о том, как надо работать и достигать целей, вместо их достижения. Но для этого есть вполне понятная защита. Обещания регулярно сверяются с фактическими результатами. Обратную связь о сотруднике берут не только у его шефа, но и у коллег и подчинённых. У аудиторов и HR есть доступ к фактическим результатам и право задавать неудобные вопросы. И для этого не надо, чтобы кто-то намеренно распознавал психопата, такую защиту обеспечивает сама система.

У меня складывается ощущение, что тематика тёмной триады никогда себя не исчерпает. По крайней мере до тех пор, пока в нас будут жить эти черты, мы будем так или иначе сталкиваться с проявлениями тёмной стороны силы. Я уже много писал о том, как представители триады разрушают компании и как от них защищаться. Но сейчас я предлагаю взглянуть на всё это со стороны манипуляций и почему эти манипуляции работают. Как говорится, предупрежден, значит вооружён. Начну с нарцисса, потому что его манипуляции самые незаметные, и он управляет прежде всего вашим представлением о нём. Первое впечатление о нарциссах почти всегда благоприятное, мы буквально очаровываемся ними с первого взгляда. Митя Бак, Штефан Шмукле и Борис Эглофф (2010) показывали незнакомым людям короткие видео и фотографии участников эксперимента и просили оценить, насколько те им симпатичны. Люди с выраженным нарциссизмом нравились больше других с первого взгляда. Причём сильнее всего это работало для самой токсичной черты нарциссизма, когда была ярко выражена склонность использовать других и считать, что тебе все кругом должны. Исследователи нашли четыре причины, что привлекает в нарциссах: яркая и опрятная одежда, обаятельное и уверенное выражение лица, уверенные движения и юмор в речи. Ничего из вышеперечисленного не говорит о компетентности личности, но мозг считывает это всё как внутреннюю силу. Но самое интересное было выяснено раньше. Делрой Паулхус (1998) собирал группы незнакомых студентов, которые встречались раз в неделю на протяжении семи недель. После первой встречи люди, склонные себя превозносить, производили отличное впечатление, они были уверенные, умные и интересные. Но вот после седьмой встречи картина полностью перевернулась. Тех же людей уже описывали как высокомерных, враждебных, склонных к хвастовству и обороне. А вот люди с настоящей, спокойной самооценкой нравились окружающим на протяжении всех семи недель. Почему так происходит, очень хорошо объясняет модель Бака и коллег (2013). У нарциссов две стратегии. Первую стратегию исследователи назвали восхищением, то есть умением очаровывать, демонстрировать успехи, собирать вокруг себя аудиторию. Вторая стратегия это соперничество: обесценивать и принижать других, чтобы защитить свой образ. Если первая стратегия работает с теми, кто знает человека недавно, то вторая включается со временем, когда розовые очки восхищения спадают, и именно она разрушает отношения. Именно в этом и состоит механизм манипуляции. Пока мы восхищаемся нарциссом, мы получаем внимание, тепло и обещания. Но стоит усомниться в нём, начать спорить или просто перестать подпитывать его образ, как то же внимание превращается в холод, критику и обесценивание. Человек рядом с нарциссом учится быть зеркалом, в котором нарцисс выглядит хорошо, потому что быть кем-то другим рядом с ним становится стрёмно. На работе это хорошо видно по тем примерам, как нарциссы становятся руководителями. Эмили Грихальва с коллегами (2015) свели в метаанализ десятки исследований, которые показали, что нарциссы чаще выдвигаются в лидеры, во многом за счёт общительности, и особенно там, где люди знакомы с ним меньше недели. Но, к сожалению, с реальной эффективностью руководителя нарциссизм почти не связан, если её оценивают начальники, коллеги или подчинённые. А вот связь заметна только в одном случае, если эффективность оценивает сам нарцисс. Справедливости ради надо сказать, что умеренный уровень нарциссизма в этих данных оказывался даже немного лучше, чем совсем низкий. Проблема, как обычно, в крайностях. И что делать с манипуляциями? Не принимать решения по первому впечатлению, так как здесь у нарциссов явное преимущество. А вот время и повторные встречи работают уже против них. Обязательно смотреть на результат, а не на рассказ о результате. Самооценка нарцисса и оценка окружающих очень сильно расходятся между собой. Наблюдать, что происходит с оппонентом, когда ему возражают. Уверенный в себе человек выдержит несогласие, а вот нарцисс воспримет его как угрозу своему образу и перейдёт к соперничеству. И самое важное, не ставить диагнозы. Нарциссизм всё-таки это черта, которая есть у всех в той или иной степени, а не ярлык для коллеги, который нам неприятен.

Растёт канал, расту и я. То, что начиналось как заметки для своих, стало управленческим каналом с аудиторией и собственной философией. А значит, статую долой, вместо неё теперь я.

Теперь доводы о том, почему нужно нанимать именно сильных сотрудников и не бояться конфликтов с ними. Очевидно, что сильный сотрудник будет видеть ошибки компании и своего руководителя, иногда говорить о них вслух, и с ним точно будут споры. Всё это так. И всё же сильный руководитель таких людей нанимает, а будущие споры для него скорее довод за, чем против, потому что спор спору рознь. Ещё в 1995 году Карен Джен в исследовании рабочих команд разделила конфликты на два вида. Конфликт о задаче: как лучше сделать, какое решение выбрать и где ошибки в расчёте. И конфликт отношений: личная неприязнь, обиды и раздражение. Позже Фрэнк де Вит, Линдред Грир и Карен Джен (2012) свели в один метаанализ 116 исследований, в которых участвовали почти девять тысяч команд. Они выяснили, что конфликт отношений стабильно бил по результату и по удовлетворённости сотрудников, в то время как споры о задаче в среднем результату не вредили, а в отдельных условиях даже помогали. Например, это помогало в командах топ-менеджеров и там, где спор о деле не переходил на личности. Получается, что бояться стоит не спора, а момента, когда он переходит на личности. И здесь уже многое зависит от руководителя. Тони Саймонс и Рэндалл Петерсон (2000) изучили команды топ-менеджмента и показали, что решающую роль играет доверие. Там, где люди доверяли друг другу, несогласие по делу оставалось несогласием по делу. Там, где доверия не было, то же самое несогласие считывалось как нападение и превращалось в конфликт отношений. Но есть и ещё одна причина держать рядом с собой несогласных сотрудников. Шарлан Немет десятилетиями изучала роль несогласного меньшинства в группе и она показала, что искреннее несогласие с той или иной позицией заставляет группу искать больше решений и находить решения лучше. Причём назначенный «адвокат дьявола», который спорит, потому что ему сказали спорить, справляется с задачей заметно хуже настоящего несогласного. Но тут есть свой нюанс: несогласных обычно не любят, даже тогда, когда именно они улучшают общее мышление. Слабый руководитель от такого человека избавится, а вот сильный будет ценить. Джим Коллинз, изучая компании, совершившие рывок от хороших результатов к великим, заметил, что их руководители сначала собирали правильных людей и только потом решали, куда идти. И при этом создавали среду, где можно было услышать правду вместо лести: задавали вопросы вместо готовых ответов, вели настоящие споры и разбирали ошибки без поиска крайних. И вот в таких командах не просто спорили, а спорили всерьёз. Ну а поведение слабого руководителя, которому, как ему кажется, угрожают сильные сотрудники, довольно предсказуемо. Он изолирует самого способного, даже понимая при этом, что от этого команда только проиграет. Тишь да гладь в такой команде выглядит как порядок, но вот решения в ней принимает один человек со всеми его слепыми пятнами. Поэтому для сильного лидера важно понимать следующее: - нанимать тех, кто сильнее тебя в своей области, и заранее понимать, что они будут спорить; - задавать правила спора, спорить о задаче, с фактами и цифрами, а не о том, кто прав как человек; - строить доверие до того, как начнутся споры, потому что без него любое несогласие будет звучать как нападение; - разделять обсуждение и решение. Пока решение не принято, несогласие нужно и полезно, а вот когда принято, команда выполняет его вместе, и участвуют даже те, кто спорил против (кстати, в Amazon этот принцип так и называется: не соглашайся, но выполняй). Марк Аврелий, император Римской Империи, писал себе, что если кто-то сможет убедить его и показать, что он думает, говорит или поступает неправильно, то он с радостью изменится, потому что ищет истину, а от истины ещё никто не пострадал. Вот это и есть позиция сильного руководителя: ему нужны сотрудники, которые смогут его переубедить. Иначе зачем они ему вообще

Нанимают лояльных, а требуют как с умных. Уже столько было об этом написано, но не могу пройти мимо этой темы, плюс хочу накидать ещё доказательств и идей, что с этим делать. Дело в том, что неуверенный руководитель боится сильного кандидата и выбирает удобного. Но у этого всего есть и вторая сторона. Что же делать сильному сотруднику, который раз за разом слышит отказ или годами остаётся незамеченным внутри компании. И нужно ли ему показывать лояльность. Начну с того, что лояльность может быть разной. Экономист Альберт Хиршман в книге «Выход, голос и верность» (1970) описал два ответа на проблемы в организации: уйти из компании или говорить о них. Верность он охарактеризовал как привязанность, из-за которой человек не уходит сразу, а пытается что-то изменить изнутри. Это не имеет ничего общего с подобострастием. Это лояльность к делу, и она как раз для умных сотрудников. Проблема заключается в том, что такую лояльность плохо видно, а говорить о проблемах порой бывает даже опасно. Итан Беррис (2012) показал, что сотрудников, которые предлагали изменить существующий порядок, руководители считали менее лояльными, более угрожающими и хуже работающими, а их идеи принимали реже. Дело в том, что умный человек, который с порога критикует систему, выглядит как угроза для руководителя, даже если он прав в своих выводах. Что же с этим делать? Обратимся к исследованиям. Первое. Делать свою мотивацию прозрачной. Роман Гальперин, Оливер Хаал, Адина Стерлинг и Джерри Го (2020) показали, что кандидатам с избыточной квалификацией часто отказывают из-за сомнений в их преданности, рассуждая так, что раз он может больше, чем нужно для компании, значит, скоро уйдёт. Эти опасения снижались, когда кандидат объяснял личную причину, почему ему нужна именно эта работа, говорил о настоящем интересе к отрасли или продукту, или когда за него ручался кто-то, кому доверяет работодатель. Второе. Не создавать ощущения, что метишь на чужое место. Чарлин Кейс и Джон Манер (2014) обнаружили, что руководители с сильной тягой к власти изолируют самого способного члена группы, и сильнее всего тогда, когда их собственное положение кажется им шатким. Угрозу запускает страх потерять место, а не навыки талантливого сотрудника. Значит, сильному сотруднику стоит показать, что его действия и результат работают на успех руководителя, а не на сравнение с ним. Третье. Говорить о сложном один на один. Софья Исаакян с коллегами (2021) в пяти исследованиях показали, что руководители хуже принимают идеи и замечания, высказанные публично, чем те же самые идеи в личном разговоре. Публичное замечание бьёт по образу компетентного руководителя, и он автоматически начинает защищаться, особенно если отношения с сотрудником пока слабые. Четвёртое. Подавать изменения на языке бизнеса и небольшими шагами. Джейн Даттон, Сьюзан Эшфорд и коллеги (2001) разобрали 82 случая, когда менеджеры продвигали идеи наверх. Они выяснили, что успешные сотрудники чаще приходили на разбор с цифрами и экономическим обоснованием, связывали свои идеи с целями организации и предлагали ех как небольшое изменение, а не грандиозную революцию, при этом заранее подключали к вопросу коллег и своего руководителя. Пятое. Просить совета. Итай Стерн и Джеймс Уэстфал (2010) показали, что топ-менеджеры, которые умели расположить к себе влиятельных людей, чаще получали места в советах директоров. Среди их приёмов был и самый простой: попросить совета. Конечно, всё это выглядит, да и в работах исследователей описано как тонкая лесть, и делать из этого технику манипуляции я не рекомендую, но если опыт человека на самом деле интересен, то такая просьба честна и работает. Шестое. Соблюдать границы. Кейс и Манер отдельно отметили, что руководители сознательно изолировали сильных сотрудников даже тогда, когда знали, что это ухудшит результат команды. Если руководитель так устроен, то уже никакие сигналы лояльности его опасения и страхи не уберут. Тогда по заветам Хиршмана остаётся только покинуть данную компанию. Ну и куда без стоицизма. Эпиктет напоминал, что чужие суждения о нас не в нашей власти, а свои поступки в нашей. Умный человек не может заставить неуверенного руководителя перестать бояться. Но он может не давать лишних поводов для страха. Ну а если страх, несмотря ни на что, остаётся, то это говорит уже больше о самой компании.

«Я подумаю об этом завтра». Это не просто знаменитая фраза Скарлетт О'Хара из «Унесённых ветром», которую она повторяла каждый раз, когда житейские проблемы наваливались на неё слишком сильно, но и полезный лайфхак. Можно подумать, что это манифест инфантильности, но если отбросить роман, в этой фразе есть здравое зерно, и наука с ним скорее согласна. Начнём с того, сколько сил уходит на мысли не о том, что происходит сейчас. Мэттью Киллингсворт и Дэниел Гилберт (2010) через приложение в телефоне опросили 2250 человек в случайные моменты дня. Они выяснили, что почти 47% времени их мысли были где-то в другом месте, и в эти моменты люди были заметно менее счастливы. Причём на настроение блуждание мыслей в прошлом или будущем влияло сильнее, чем само занятие здесь и сейчас. Получается, что половину нашей осознанной жизни мы проводим в прошлом или в будущем, и обычно вспоминаем или представляем не самые радостные моменты жизни. Но вот будущее, о котором мы переживаем, чаще всего так и не наступает. Лукас Лафреньер и Мишель Ньюман (2020) попросили 29 студентов с генерализованным тревожным расстройством десять дней записывать свои тревоги, а потом проверили, что сбылось. Оказалось, что не сбылись 91,4% тревог. У семи участников из двадцати девяти не сбылась ни одна. А из тех тревог, что всё-таки сбылись, примерно треть закончилась лучше, чем ожидалось. Конечно, выборка маленькая, и это люди с тревожным расстройством, но направление вполне понятное. Почему мозг так упорно рисует худшее, хорошо объясняет эволюционная психология. Рэндольф Нессе (2005) назвал это принципом дымового датчика. Такие датчики настраивают на то, чтобы он иногда срабатывал на подгоревший тост. В таком случае ложная тревога обойдётся писком сигнализации, зато может сигнализировать о пожаре, который может унести жизни. Наш мозг настроен так же. Для наших предков принять шорох в траве за хищника и при этом испугаться зазря было неприятно, но зато безопасно. А вот принять хищника за шорох означало погибнуть. Естественный отбор закрепил такую реакцию у тех, кто чаще ошибался в сторону худшего. Рой Баумайстер с коллегами (2001), разобрав большой массив исследований, вынесли главный вывод прямо в название статьи: плохое сильнее хорошего. Неприятности мы замечаем быстрее, запоминаем прочнее, и значат они для нас больше, чем равные по силе приятные события. Поэтому тревога, которая не сбывается в девяти случаях из десяти, это не баг, а фича, сделанная для саванны. Просто в нашей жизни она срабатывает слишком часто. Самое интересное, что психологи превратили фразу Скарлетт в рабочий инструмент. Томас Борковец с коллегами (1983) предлагали людям, которые много тревожатся, выделить для тревоги определённое время и место, а в остальное время откладывать тревожные мысли до этого момента. В итоге выяснили, что при таком подходе через четыре недели тревоги в течение дня стало заметно меньше, чем у тех, кто ничего не менял. Ещё одна работа, о которой я уже писал: Э. Дж. Масикампо и Рой Баумайстер (2011) показали, что незавершённое дело перестаёт крутиться в голове, когда записан конкретный план, когда и как ты к нему вернёшься. Мозгу не нужно решать проблему прямо сейчас, ему нужно знать, что она не потеряется. При этом важно понимать, что «подумаю завтра» работает, только если завтра действительно наступает. Если проблему или дело откладывать бесконечно, то это уже избегание, а оно делает только хуже. В таком случае проблема только растёт, а вот тревога никуда не уходит. Поэтому откладывать на потом стоит мысли, а не действия. На практике справиться с такими тревогами помогают три вопроса. Могу ли я сделать что-то с этим прямо сейчас (особенно полезно ночью, когда в голове крутятся мысли)? Если могу, но позже, надо записать, когда именно лучше вернуться к этому вопросу и отпустить его. Если повлиять не в моих силах, честно признать, что это не в моей власти, и перестать тратить на это своё внимание и силы. К этому же относится и вся излишняя информация в виде новостей, чатов, прогнозов, которые сегодня ни на что не влияют. Это можно сразу отложить в сторону. Роман Митчелл заканчивается словами Скарлетт: завтра будет другой день. И это не бегство от реальности, если завтра ты действительно к ней готов. А чаще всего этот день оказывается спокойнее, чем мы рисовали его себе сегодня.

Наверняка у вас когда-нибудь возникал когнитивный диссонанс от того, что модель поведения собственника бизнеса не соответствует тому, что творится внутри компании. Если при общении владелец бизнеса выражает искреннюю заинтересованность собеседником, проявляет эмпатию, говорит правильные вещи о бережном отношении к команде, а при этом внутри организации вводится тотальный контроль за каждым сотрудником, поощряются переработки, вводятся штрафы и наказания, то может возникнуть мысль, что злой менеджмент коварно обманывает такого кристально чистого человека. Что, мол, царь добрый, а бояре злые, скрывают всю правду от владельца бизнеса. Хорошее самоуспокоение. Но это неправда. Эдгар Шейн, один из главных исследователей организационной культуры, в работе 1983 года описал, как основатель встраивает свои убеждения в компанию. Он выделил механизмы, через которые это происходит. На что руководитель обращает внимание, что измеряет и контролирует, как реагирует на кризисы и ошибки, какой пример подаёт сам, за что награждает и продвигает. Кого нанимает, кого повышает и от кого избавляется. Самое интересное: пункта «что руководитель говорит» в этом списке нет. Самыми сильными механизмами Шейн считал три: на что руководитель обращает внимание, как реагирует на кризисы и какой пример подаёт своей команде сам. Ну а сотрудники, в свою очередь, считывают культуру компании по поступкам: что начальник замечает, за что хвалит, а на что закрывает глаза. Так что задекларированные миссии-пустышки в этом почти не участвуют. Шейн приводит примеры того, как слова собственника расходятся с его делами. Один основатель на словах говорил о полном делегировании полномочий, но при этом постоянно вмешивался в мелкие решения. Неудивительно, что сотрудники быстро выработали негласные нормы, как работать в обход него. Другой искренне хотел открытости и доверия, но ключевые посты отдавал родственникам, а акции оставлял только семье, даже самым преданным менеджерам не досталось ни одной. Отношения в компании стали политикой, и менеджеры сплотились между собой так, что друг другу они стали лояльнее, чем компании, а лучшие, что вполне ожидаемо, со временем ушли. Менеджеры, те самые злые бояре, кстати, тоже не берутся из ниоткуда. Их назначает собственник бизнеса, царь, он терпит их методы управления и награждает или наказывает за результат, который сам и определил. Если менеджер годами внедряет садистские методы управления и остаётся на месте, это решение собственника, даже если оно было принято молча. Деминг писал, и я тут абсолютно согласен, что большинство проблем принадлежит системе, а система принадлежит руководству. Конечно, в этом всём есть и противоречия, давайте рассмотрим и их. Первое. Не всё в компании зависит от собственника. Стэнли Либерсон и Джеймс О'Коннор (1972) разложили результаты 167 компаний на составляющие и показали, что экономика, отрасль и особенности самой компании показывают гораздо больше, чем назначение первого лица. А Джеймс Мейндл с коллегами (1985) описали романтизацию лидерства, когда мы склонны приписывать руководителю и успехи, и провалы, даже когда решающими были внешние причины. Второе. Система, как ни странно, действительно может сопротивляться собственнику. Майкл Ханнан и Джон Фриман (1984) обосновали, что организации инертны и плохо поддаются перестройке, а сама реорганизация повышает риск гибели компании. Джеймс Барон, Майкл Ханнан и Дайан Бёртон (2001) изучили около сотни молодых технологических компаний Кремниевой долины. Они выяснили, что, когда основатели меняли исходную модель управления людьми, текучесть заметно росла. Так, при средней текучести около 13% в год полная смена модели поднимала её примерно с 13% до 17%. Шейн тоже описывал, как растущая компания заставляла основателя меняться или отходить в сторону. Бывали такие ситуации, когда совет директоров его и вовсе отстранял (вспомните историю со Стивом Джобсом). Так что история про собственника, которого пожирает собственная система, совсем не бред. При этом важно, из чего эта система состоит. Её сопротивление складывается из привычек, людей и правил, которые выбрал или допустил сам собственник. Система не пожирает его сама по себе, она просто продолжает делать то, чему он её когда-то научил, даже если он уже хочет другого. Собственник мало или практически никак не может повлиять на рынок, экономику и отрасль. Но то, что происходит внутри компании, это результат его решений, включая те, которые он не принимал. Тут есть стоический флёр: отделять то, что в нашей власти, от того, что не в нашей. Механизмы, которые описывал Шейн, как раз и есть то, что во власти собственника: на что обращает внимание, реакции на происходящее, награды и наказания сотрудников, найм, собственный пример. И менять систему придётся именно с этого, и при этом быть готовым, что первое время она будет сопротивляться, опираясь на привычки, которые он сам когда-то ей привил. И поиск злых директоров тут не поможет.

Зачастую мы ищем смысл в больших делах. Душу греет мысль, что как только найдётся большое, настоящее дело, то смысл жизни будет решён. Коучи и бизнес-тренеры говорят: мыслите широко, убирайте свой стеклянный потолок, и ваша жизнь обязательно будет осмысленной, а вас самих ждут великие дела. На фоне таких призывов обычная работа и повседневная рутина выглядят достаточно мелко и уныло. Бесконечные отчёты, планёрки, разговоры с сотрудниками, исправление поломанных процессов, выполнение задач. На всё это проще махнуть рукой и сказать, что это не то, ради чего стоит жить, потому что настоящее начнётся потом. И это «потом» призраком витает в воздухе и не наступает, потому что жизнь целиком состоит из этого самого «сейчас». В 63-й главе «Дао дэ цзин» Лао-Цзы писал, что трудное в мире складывается из лёгкого, а великое из малого, и поэтому мудрый не берётся сразу за великое, и именно так совершает великое. В следующей главе он развивает свою мысль и пишет, что дерево в обхват вырастает из крошечного ростка, высокая башня начинается с горсти земли. Великое никогда не появляется целиком, его не видно в моменте, потому что в каждый отдельный момент оно выглядит как мелочь. Проблема заключается в том, что мы сами обесцениваем эти мелочи. Саманта Хайнцельман и Лора Кинг (2014), разобрав данные крупных опросов, показали, что большинство людей оценивают свою жизнь как довольно осмысленную, и смысл этот чаще живёт в повседневных делах, нежели в каких-то исключительных. Получается, смысл в нашей жизни уже есть, просто мы его обесцениваем и не считаем смыслом, потому что ждём чего-то масштабного, что вот-вот наступит. Ещё показательнее работа Эми Вжесневски с коллегами (1997). Они опросили почти двести сотрудников и выяснили, что люди относятся к работе тремя способами: как к заработку, как к карьере или как к призванию. Логично предположить, что призвание удел тех, у кого интересная работа, а для остальных только заработок. Но самое интересное, что 24 административных ассистента одного колледжа с почти одинаковыми обязанностями разделились примерно поровну на все три группы. Их смысл зависел от того, как они сами смотрели на свою работу. Позже Вжесневски с коллегами описали уборщиков больницы, которые тоже по-разному смотрели на свою работу. Для кого-то это была просто уборка и всё. А вот другие считали свою работу частью ухода за пациентам. Эти уборщики разговаривали с ними, помогали растерянным родственникам. Но есть ещё одна сторона поиска смысла. Он часто появляется после того, как мы сами вложимся в какое-то дело. Майкл Нортон, Дэниел Мошон и Дэн Ариели (2012) описали эффект IKEA, когда люди ценят вещи, которые собрали сами, заметно выше, чем такие же готовые, и почти так же высоко, как работу мастеров. Но здесь важно, чтобы дело было доведено до конца, так как брошенная на полпути работа ценности не прибавляла. Именно поэтому мы так ценим своих питомцев, бизнес и скучную и неинтересную работу, когда вложили много сил для получения результата. Чтобы найти смысл, надо начать с малого. Перестать делить работу и дела на важные и мелкие. Замечать, кому помогло сегодняшнее маленькое дело. Выбрать одну вещь, которая кажется бессмысленной, и вложиться в неё всерьёз, до самого конца. И не обесценивать всё то, что уже сделано, только потому, что оно не выглядит великим и достойным нас. Лао-Цзы писал, что путь в тысячу ли начинается под ногами. А мы почему-то ищем смысл в конце пути, хотя он всё это время лежит под ногами, в каждом следующем шаге.

Каким бы долгим и трудным ни был путь до достижения цели, награда не всегда удовлетворяет нас в полной мере. Мы часто цепляемся за мелкие детали и убеждаем себя, что цель не соответствует идеалу. Изменилась ли цель за то время, что мы шли до неё? Скорее всего нет, дело в нашем восприятии. Первая причина сокрыта в химии ожидания. Вольфрам Шульц с коллегами (1997) показали, что дофаминовые нейроны сильнее всего реагируют на неожиданную награду и на сигналы, которые её предвещают. А вот когда награда нами полностью ожидаема, то всплеска почти нет. Грубо говоря, мозг расплачивается радостью заранее. К моменту её достижения основная часть удовольствия уже потрачена. Вторая причина в привыкании. Филип Брикман, Дэн Коутс и Ронни Янофф-Бульман (1978) сравнили 22 победителя лотереи с 22 людьми, которые не выигрывали. Победители оказались не счастливее других, а обычные маленькие радости жизни приносили им даже меньше удовольствия. Выборка для полномасштабного исследования небольшая, и более поздние работы показали, что привыкание бывает неполным, но направление понятное: новое быстро становится для нас нормой, а норма обычно не радует. Третья причина заключается в ошибке прогноза. Дэниел Гилберт и Тимоти Уилсон много лет изучали, как люди предсказывают свои будущие чувства. Они выяснили, что мы стабильно переоцениваем, насколько сильной и долгой будет радость от желаемого события. Реальность не может дотянуть до картинки, заранее нарисованной в нашей голове, и вот эту самую разницу мы воспринимаем как недостатки. Четвёртая причина в привычке искать лучшее. Шина Айенгар, Рейчел Уэллс и Барри Шварц (2006) изучили 548 выпускников, искавших работу, и выяснили, что те, кто стремился найти лучший вариант из возможных, получили стартовые зарплаты примерно на 20% выше. И при всём при этом они были менее довольны своей работой и сильнее переживали во время поиска. Получается, когда мы меряем результат идеалом, любой реальный результат проигрывает. Эпикур более двух тысяч лет назад говорил, что не стоит портить то, что уже имеешь, желанием того, чего не имеешь. Исследования почти о том же. Ведь достигнутая цель чаще всего не так плоха, как кажется в первые дни после её достижения. Просто наш мозг, в предвкушении победы, рисует её лучше, чем это бывает в жизни.

Недавно одна из рекрутеров мне сказала, что часть компаний на хх.ру настраивает автоматический отказ руководителям старше 35 лет. То есть работодатель даже не видит такое резюме, опыт кандидата и как он может быть полезен бизнесу. Бот просто посылает автоматический отказ, и резюме отправляется в корзину. Не знаю, насколько эта практика массова, но сама логика вполне себе показательна. Руководителя, от которого ждут зрелости и опыта, отсеивают по признаку, с которым эта зрелость и опыт как раз и приходят. Отвлечёмся от рефлексии и посмотрим, что говорят по этому поводу вполне себе подтверждённые исследования. Томас Нг и Дэниел Фельдман (2008) свели в метаанализ данные о связи возраста с десятью измерениями работы. Оказалось, что с качеством основных задач, креативностью и успехами в обучении возраст почти не связан. Зато старшие по возрасту сотрудники чаще помогают коллегам сверх своих обязанностей, реже опаздывают, прогуливают и конфликтуют. В 2012 году те же авторы на данных почти 400 исследований проверили шесть популярных стереотипов о старших сотрудниках. Подтвердился только один: они менее охотно идут на обучение, и то авторы связывают это с тем, что программы развития обычно рассчитаны на молодых специалистов. Но вот что не подтвердилось, так это сниженная мотивация, сопротивление переменам, недоверие, частые болезни, конфликт работы и семьи. А дальше ещё интереснее. Джошуа Хартсхорн и Лора Жермин (2015) на выборке почти в 50 тысяч человек показали, что разные способности достигают пика в разное время. Так, скорость обработки информации достигает пика в 18-19 лет, кратковременная память примерно к 25 годам, а умение считывать эмоции других людей в возрасте 40-50 лет. Словарный запас достигает пика ещё позже! Получается, что для работы с командами лучший возраст как раз тот, который отсекает фильтр. Игорь Гроссман с коллегами (2010) предлагали людям от 25 до 90 лет рассуждать о социальных конфликтах. И выяснили, что старшие участники эксперимента чаще учитывали разные точки зрения, искали компромисс и признавали ограничения своего знания. И если необходимо найти научное описание управленческой зрелости, то вот оно. Ну, и про миф о молодых основателях бизнеса. Пьер Азуле с соавторами (2020) изучили американские компании и выяснили, что у самых быстрорастущих, одной из тысячи, основателю в среднем было 45 лет. А лучше всего успех предсказывал опыт работы в той же отрасли. Конечно, есть данные и в пользу молодых руководителей. Мэтью Серфлинг (2014) показал, что старшие CEO ведут компании осторожнее, они меньше вкладывают в R&D и чаще диверсифицируют бизнес. Но более строгая проверка Себастьяна Трабера (2023) на случаях внезапной смерти CEO не подтвердила, чтобы возраст менял рискованность решений. Да и осторожность для руководителя не всегда можно назвать недостатком. Фильтр отсеивания кандидатов по возрасту дорого обходится и самой компании. Флориан Кунце, Штефан Бём и Хайке Брух (2011) изучили 128 немецких компаний и больше 8,5 тысячи сотрудников. Они выяснили, что там, где сотрудники видят дискриминацию по возрасту, падает их приверженность компании, а вслед за ней, что ожидаемо, и показатели бизнеса. Сотрудники смотрят, как обходятся с другими, и делают выводы о себе. При этом надо понимать, что возраст и зрелость совсем не одно и то же. Возраст даёт время набрать опыт, но не гарантирует, что человек им воспользовался. В предыдущем посте я писал о позициях Взрослого, Родителя и Ребёнка. Быть в позиции Взрослого можно и в 15 лет, а в позиции Ребёнка в 55, дата рождения тут ни при чём. Поэтому такие фильтры по возрасту ошибаются вдвойне, когда пропускают незрелых кандидатов и выбрасывают зрелых. Зрелость проверяется структурированным интервью и кейсами на конфликт, ошибки и неопределённость. Конечно, это сложнее и дольше, чем настроить автоотказ по фильтру, но зато работает гораздо эффективнее.

Помню, как мне предлагали должность операционного директора. Собственник красочно расписывал преимущества бизнеса, слаженность команды и что осталось совсем чуть-чуть для обретения всеобщего корпоративного счастья. Мне предлагали колоссальную ответственность за внушительный по деньгам P&L, развитие команды (отдельно оговорили, кого трогать нельзя, потому что они умнички и трудяжки), продукт, новые рынки и прочие прелести операционной деятельности. Ну что ж, сказал я, ответственность и правда большая, что насчёт полномочий? На этом вопросе собственник сперва скис, затем улыбнулся и сказал, что полномочия в рамках P&L самые широкие, но не смог назвать ни одной зоны, на которую я мог бы прямо влиять. Каждое действие необходимо было согласовывать с собственником бизнеса, а он ну очень хотел, чтобы его операционный директор был максимально автономным и самостоятельным. Надо ли говорить о том, что работать вместе мы так и не стали. В моей истории смешаны три разные вещи. Обязанности это то, что я должен был делать: регламенты, процессы, KPI команды, продукт и выход на новые рынки. Полномочия это то, что я вправе решать и чем распоряжаться: деньгами, людьми, сроками, выбороми способа достижения целей. Ответственность это готовность отвечать за результат. Мне предложили только ответственность и обязанности, а полномочия собственник предпочёл оставить себе. Формально меня предлагали сделать ответственным, а по сути исполнителем, которого заранее можно назначить виноватым. Ещё Анри Файоль в 1916 году записал среди основных принципов управления, что полномочия и ответственность идут рука об руку: ответственность возникает там, где есть власть решать. В матрице RACI, которую я использую как отличный инструмент распределения ответственности, это так же заложено: в ней исполнитель и тот, кто отвечает за результат, это разные роли. Отвечающий должен иметь право на принятие решения, иначе матрица превращается в список виноватых, когда что-то пойдёт не так, а оно обязательно пойдёт. Почему так происходит? Полномочия это власть, а её приятно оставлять себе, а не раздавать другим. А вот обязанности отдавать легко, они не имеют такой ценности. В итоге ответственность раздают на словах, а полномочия оставляют себе, и ответственность перестаёт быть инструментом управления. Она остаётся способом заранее распределить вину среди команды. На это можно посмотреть под другим углом. Исследовательница Мадлен Клэр Элиш (2019) описала моральную зону смятия. В автомобиле зона смятия сминается при ударе, чтобы защитить водителя. В сложных автоматизированных системах роль такой зоны достаётся оператору, это когда при сбое системы вина ложится на ближайшего сотрудника, хотя на поведение системы он влиял мало. Таким образом сотрудник принимает удар, а система остаётся вне подозрений. Элиш в своих исследованиях писала про технику, но в компаниях работает ровно та же логика, когда козлом отпущения становится тот, кто ближе всего к неудаче, а не тот, кто построил такую систему. Что в таком случае происходит с командой, я уже писал: высокие требования при низком влиянии на работу и результат дают самый тяжёлый стресс (модель Карасека). А дальше включается защитный механизм, когда сотрудники перестают брать решения на себя, переносят всё наверх, прикрываются переписками и сотней согласований, что безумно тормозит процессы. Со стороны это выглядит как безынициативность, но на деле это разумная адаптация к среде, где за результат наказывают, а влиять на него не дают. Проверить наличие ответственности и полномочий несложно, достаточно ответить на три вопроса. Что этот сотрудник может решить сам, ни с кем не согласовывая? Какими ресурсами он распоряжается? Где граница, после которой нужно идти к руководству? Если ответы звучат как «ничего», «ничем» и «везде», то назначен исполнитель. И это тоже нормально, только тогда за результат отвечает тот, кто оставил полномочия у себя. Ответственности без полномочий не бывает. Тот, кто держит у себя все решения, тот держит и весь результат, сколько бы ответственных ни было назначено.

Сломанный найм, садистский менеджмент, руководители, которые тянут героически всё на себе, это всего лишь симптомы сломанной системы. Система ломается, когда нет правил, нет ясных ролей и нет системы сигналов. Всё так и есть, но есть и ещё кое-что. Под системными проблемами почти всегда лежит психологическая модель, в которой компания разговаривает со своими сотрудниками. Эрик Берн описывал три состояния, из которых каждый человек говорит и действует. Родитель поучает других, оценивает, наказывает или опекает. Ребёнок обижается, капризничает, прячется или же подчиняется. Взрослый смотрит на факты, договаривается и отвечает за свою зону ответственности. Каждое состояние нам жизненно необходимо и уместно в своё время. Проблема начинается ровно тогда, когда одно из них занимает всё место. Если посмотреть со стороны, то можно заметить, что бизнес чаще всего разговаривает с людьми из роли Родителя. Кандидату дают тестовое задание на выходные, чтобы проверить, на что тот способен. Сотруднику читают нотации, вместо того, чтобы дать адекватную обратную связь. За ошибку наказывают (ставят в угол) вместо того, чтобы разобрать её и дать честный ответ. Каждый шаг контролируется, потому что без контроля сверху всё развалится. Есть ещё и мягкий вариант опекающего Родителя, когда руководитель или собственник компании считает, что лучше команды знает, что ей нужно, и делает работу за команду. В обоих случаях сотрудникам отведена роль Детей, которых надо вразумить или защитить. Вторая частая роль это Ребёнок. Отклик кандидата висит без ответа, потому что отказать неприятно. Сложный разговор откладывается. Проблему в команде не замечают, пока не произойдёт взрыв. Звучит фраза «разберитесь сами, вы же самостоятельные», хотя команде не дали ни полномочий, ни критериев. Это может выглядеть как доверие, а по факту является бегством. Ну или ситуацией «я в домике». И почти никогда такие компании не говорят из роли Взрослого: вот задача, вот критерии, вот твои полномочия, вот срок, договоримся и сверимся через неделю. Самое занимательное начинается, когда в такую систему приходит человек с позицией Взрослого. Берн показывал, что общение идёт гладко, пока трансакции дополняют друг друга: Родитель говорит с Ребёнком, Ребёнок отвечает Родителю. А вот Взрослый ответ эту схему ломает, и Берн называл такие трансакции перекрёстными. Кандидат на собеседовании спрашивает о критериях оценки его работы и зарплатной вилке, а на него вешают ярлык слишком требовательного. Или сотрудник предлагает зафиксировать все договорённости письменно, а ему говорят, что он слишком умный. Взрослая позиция в такой среде воспринимается как дерзость, потому что отказывается играть отведённую роль. А раз Взрослого нет, вся такая коммуникация превращается в треугольник Стивена Карпмана. Собственник сперва играет роль Спасателя, мол, давайте я сделаю сам, так будет быстрее. Потом переключается на роль Преследователя: раз никто ничего не делает, то я всех уволю. После этого становится Жертвой: всё держится на мне, и никто меня не ценит. Команда в свою очередь проходит тот же круг, но уже со своей стороны. Роли меняются, а игра продолжается годами, и каждый в ней искренне считает себя пострадавшим. Поэтому одних регламентов, даже если их требуют и в них верят, мало. Можно описать процессы, внедрить KPI и стандарты, но если руководитель или собственник бизнеса по-прежнему говорит с людьми из позиции Родителя или прячется в Ребёнке, любой регламент станет ещё одним инструментом наказания или ещё одной бумагой, на которую никто не смотрит и которую впоследствии могут назвать бюрократией. И наоборот, тренинг по эмоциональному интеллекту не поможет, если система поощряет игры: героев, которые спасают, и виноватых, которых ищут. Здесь психология и система сходятся. Четыре элемента, о которых я пишу, право (или полномочия), ограничение, ритуал и сигнал, по сути и есть Взрослый, закреплённый в устройстве компании. Сам Берн, кстати, работал с клиентами через контракт, то есть понятную договорённость о том, что и зачем делается. В управлении это работает так же. Взрослая позиция требует от руководителя самого сложного: отказаться от власти Родителя и от безответственности Ребёнка. Зато только из позиции Взрослого с командой можно договариваться без воспитания и бегства от реальности.