HRtech&AI

Vibe coding для рекрутера: 5 инструментов, которые можно собрать за день Это резюме перевода статьи. Полный перевод по ссылке Вайб кодинг для технических рекрутеров: 5 инструментов, которые можно создать уже сегодня Vibe coding — это когда вы описываете обычным языком, какой инструмент вам нужен, а AI собирает работающий прототип. Для рекрутера здесь интересен не сам факт, что «теперь можно программировать без программиста». Интереснее другое: можно наконец сделать небольшие инструменты под собственный процесс, а не ждать, пока нужная функция появится в ATS. Вот пять вариантов, которые действительно могут пригодиться. 1. Карта технологического стека Берём текст вакансии и получаем не портянку из Java, Kafka, PostgreSQL, Kubernetes и Docker, а структурированную схему: язык → фреймворки → базы → инфраструктура → CI/CD. Зачем? Чтобы техническому рекрутеру понимать, что за инженерная работа стоит за набором технологий. Например, «Senior Go Developer, Kubernetes, Kafka, PostgreSQL» превращается из набора ключевых слов в понятную конструкцию: что с чем связано и зачем используется. 2. Candidate Pack Не очередной PDF «Вакансия: обязанности, требования, мы предлагаем», а нормальная страница для кандидата. Кто руководитель. Кто будет в команде. Что именно предстоит делать. Какие технические задачи решать. Как устроен процесс интервью. Какие реальные условия и компенсация. Причём такой пакет можно собрать один раз как шаблон и дальше быстро адаптировать под каждую вакансию. Это уже не автоматизация рекрутера, а улучшение самого продукта, который рекрутер продаёт кандидату. 3. Генератор вопросов для технического скрининга Вводим стек и уровень специалиста. Получаем не «Расскажите про опыт с Kubernetes?», а вопросы про реальные инженерные компромиссы: монолит или микросервисы; SQL или NoSQL; serverless или контейнеры. Плюс подсказка: что обычно говорит сильный специалист и как звучит заученный ответ. Для рекрутера это может быть гораздо полезнее очередного теста на знание терминов. 4. Структурированный debrief Небольшое приложение для обсуждения кандидата после интервью. Каждый участник независимо ставит оценку, например от 1 до 4. Пока все не проголосовали, оценки скрыты. Потом они появляются одновременно. И самое интересное — не средняя оценка, а разброс. Если один интервьюер поставил 1, а другой 4 — вот это уже повод поговорить. Очень простой инструмент. Но именно такие инструменты иногда работают лучше «революционных AI-платформ». 5. Генератор kickoff После встречи с hiring manager рекрутер получает не набор разрозненных заметок, а первый черновик: — описание вакансии; — профиль кандидата; — критерии оценки; — вопросы для интервьюеров; — спорные или неясные требования, которые нужно уточнить. То есть вместо «пришлите ещё раз профиль вакансии» можно прийти на встречу с позицией: «Вот как я понял вашу задачу. Давайте уточним». И, пожалуй, это главное преимущество vibe coding. Не надо пытаться создать новый ATS. Не надо хранить там кандидатов. Не надо автоматизировать всё подряд. Можно просто взять одну маленькую проблему, которая бесит вас каждую неделю, и за день сделать под неё собственный инструмент. Хороший vibe coding — это не когда рекрутер написал приложение. Это когда после него рекрутеру действительно стало удобнее работать. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Рекрутинговые агентства: они всё-таки умирают? The Talent Labs опубликовала Recruitment Agency Trends Report 2026 — исследование взаимодействия компаний и рекрутинговых агентств. Основная задача исследования — оценить характер взаимоотношений компаний и рекрутинговых агентств и понять, как меняется роль агентств в найме: сокращается ли она или агентства просто переходят к более точечному использованию. Выборка: 137 специалистов и руководителей Talent Acquisition. Дата: июль 2026 года. Как компании нанимают 52% — преимущественно прямой найм + периодическое использование агентств. 26% — практически полностью прямой найм. 16% — сбалансированное сочетание прямого найма и агентств. 3% — сильно зависят от агентств. 3% — RPO-led / outsourced model. По объему участия агентств: 60% компаний использовали агентства максимум в 10% наймов за последние 12 месяцев. При этом только 11% вообще не использовали агентства. Что происходит с использованием агентств За последние 12–24 месяца: 42% — сократили использование агентств. 40% — ничего существенно не изменили. 7% — увеличили использование. 11% — стали более избирательными: меньше поставщиков, более контролируемое использование. Для каких задач компании обращаются к агентствам 32% — сложные и дефицитные позиции. 18% — senior и executive recruitment. 16% — interim / contract hiring. 13% — срочный найм. 10% — международный найм. 8% — пики нагрузки или нехватка внутренних ресурсов. За что компании считают агентства ценными 28% — доступ к труднодоступным кандидатам. 21% — информация о рынке и зарплатах. 20% — качественные и релевантные shortlist'ы. 13% — увеличение скорости найма. 12% — снижение нагрузки на внутреннюю команду. И только 3% считают, что агентства дают мало дополнительной ценности по сравнению с собственной TA-функцией. Что агентствам нужно улучшить 27% — лучше понимать бизнес, культуру и EVP клиента. 21% — повысить качество и релевантность кандидатов. 19% — повысить стабильность сервиса и результата. 18% — давать больше рыночной информации и ценности за пределами CV. Коммерческая модель и стоимость услуг при этом оказались далеко не главным запросом. Что будет дальше 50% ожидают, что использование агентств в следующие 12–24 месяца останется примерно на нынешнем уровне. 27% ожидают снижения. 15% станут более избирательными. И только 3% ожидают перехода к более широким моделям outsourcing — RPO/MSP. При этом 97% респондентов считают агентства ценными в рамках общей стратегии найма. Вывод Модель действительно меняется. Агентства перестают быть универсальным каналом закрытия вакансий. Внутренний TA становится сильнее, прямой поиск используется чаще, а агентства подключают точечно — прежде всего там, где нужны специализированная экспертиза, доступ к дефицитному рынку или решение сложной задачи. Но вывод о смерти рекрутинговых агентств из этих данных сделать довольно сложно. Умирают они уже лет десять. А 97% почему-то всё ещё считают их полезными. Похоже, проблема не в смерти агентств, а в постепенной смерти модели «пришлём вам десять CV — с нас хватит». Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Правила написания постов в интернете Автор проанализировал 10 000 постов 200 крупных авторов LinkedIn и обнаружил, что большинство используют примерно одни и те же приемы. Вот инструкция, если вдруг вы тоже решили стать экспертом по интернету. 1️⃣Начинайте с категоричного утверждения. 46,8% постов начинаются с абсолютного утверждения: «все», «никто», «никогда», «единственный способ». 59% используют подобную лексику хотя бы раз внутри текста. «Некоторые менеджеры плохо поддерживают сотрудников» — скучно. «Большинство менеджеров поддерживают вас только пока вы им полезны» — уже можно спорить. 2️⃣Напугайте читателя. Страх встречается в 20,9% постов и связан с примерно +7,8 пунктами в рейтинге автора. Потеря денег. Карьеры. Работы. Возможности. Видимости. Человек должен сначала подумать: «А вдруг это про меня?» 3️⃣Назначьте виноватого. В 14,7% постов есть враг: рекрутеры, менеджеры, HR, компании, алгоритмы, система образования. Сложную проблему удобно объяснять через одного плохого человека. 4️⃣Обещайте что-нибудь бесплатно. 44,2% постов предлагают шаблон, чек-лист или другой полезный материал в обмен на комментарий, подписку или сообщение. Самый популярный вариант — «напишите YES, и я пришлю». Такие посты встречаются в 46,3% выборки и оказались самым результативным приемом. 5️⃣Говорите с читателем на «ты». В 96,7% постов есть «you» или «your». Не «специалисты стали реже получать ответы», а: «Вы отправляете больше откликов и получаете меньше ответов». Разница небольшая, но работает. 6️⃣Покажите большое число. 27,8% постов используют впечатляющие цифры: «400 клиентов», «рост зарплаты на 40%», «в 10 раз выше рынка». Проверить их обычно невозможно. 7️⃣Добавьте фотографию. 84,3% постов содержат изображение. Средний рейтинг постов с изображениями — 52,2, с текстом — 45,6. А вот две и более картинки работают хуже одной: 36,6 против 51,3. 8️⃣Не пытайтесь объяснить, почему ваш пост стал вирусным. У типичного автора 10% лучших постов дают 28,6% всего engagement, а 25% лучших — 51,5%. То есть большая часть успеха сосредоточена в нескольких публикациях. Иногда это хорошая формула. Иногда — удачный бросок кубика. 9️⃣Не используйте искусственную срочность. «Осталось 24 часа», «последние три места», «только сегодня» — единственный из изученных приемов, который оказался связан с ухудшением результата: примерно −5,5 пункта. Вероятно, потому что люди уже научились его узнавать. И это, пожалуй, главный вывод исследования. Прием перестает работать в тот момент, когда становится заметен как прием. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Юридические риски использования сотрудниками ИИ в работе ложатся на работодателя. Избежать их можно при помощи трудовых договоров и должностных инструкций. 19 августа в 11:00 приглашаем на вебинар, где разберем, как использование ИИ сотрудниками стало новым трудовым и юридическим риском и как закрыть его конкретными документами и формулировками. Что обсудим: ⏺️как ИИ стал трудовым риском; ⏺️конфиденциальную информацию и коммерческую тайну: что сотрудники загружают в нейросети и можно ли считать это разглашением; ⏺️ответственность работника, как правильно ограничить использование публичных моделей; ⏺️права на результаты, созданные с использованием ИИ: кому принадлежат права, когда нужны служебные задания, как оформить права работодателя, как снизить риски нарушений прав третьих лиц; ⏺️контроль качества работы сотрудника: кто отвечает за результат; как выстроить уровни проверки; ⏺️документы компании: что прописать в трудовом договоре и должностных инструкциях, нужна ли политика использования ИИ и изменения в положение об информационной безопасности. Спикер: Юлия Сычева, управляющий партнер LUMIERES Legal, эксперт с 20-летним стажем в сфере интеллектуальной собственности, ИИ-комплаенса и ТМТ. 📆 19 августа, 11:00 (онлайн) Длительность: 1 час 20 минут – с возможностью задать вопросы эксперту в прямом эфире. ⏺️Регистрация на вебинар по ссылке! Количество мест ограничено.

Skill Market Value. Рыночная стоимость навыка После метрики «Время найма навыка» пошел дальше. Если мы можем измерить, сколько времени занимает поиск навыка, следующий вопрос: а какова рыночная стоимость этого навыка? Так появилась идея метрики Skill Market Value — рыночной стоимости навыка. Эта идея ложится в логику skill-based подхода — одного из главных направлений развития современного HR. Мы начинаем анализировать рынок через конкретные навыки. Не «сколько стоит HR-аналитик», а: сколько сегодня стоит SQL? сколько стоит Python?

Как это посчитать? Берем все вакансии, где есть конкретный навык. Например, хотим оценить стоимость Excel. Есть вакансия HR-аналитика, где в требованиях указан Excel. На нее откликнулось 10 человек. После первичного отбора до собеседования дошли 5 кандидатов. Их зарплатные ожидания: 130 тыс. ₽, 145 тыс. ₽, 150 тыс. ₽, 160 тыс. ₽, 180 тыс. ₽. Медианное значение — 150 тыс. ₽. Но одной вакансии недостаточно. Берем другие вакансии, где требуется этот навык. Например, бизнес-аналитик с Excel. На нее откликнулось 20 человек, до собеседования дошли 8 кандидатов. Их зарплатные ожидания: 140 тыс. ₽, 150 тыс. ₽, 155 тыс. ₽, 160 тыс. ₽, 170 тыс. ₽, 180 тыс. ₽, 190 тыс. ₽, 220 тыс. ₽. Дальше объединяем всех кандидатов, которые прошли фильтр релевантности: 5 кандидатов с вакансии HR-аналитика + 8 кандидатов с вакансии бизнес-аналитика. Всего — 13 специалистов. И считаем медианное зарплатное ожидание этих кандидатов. Это и есть оценка стоимости навыка Excel на рынке.

✅Почему именно кандидаты после собеседования? Это фильтр. Если брать всех откликнувшихся, мы получим много нерелевантных людей: случайные отклики, кандидатов без нужного опыта или с другим уровнем компетенций. Специалисты, дошедшие до собеседования, уже прошли первичную проверку и лучше отражают реальный рынок людей с этим навыком. Конечно, в модели нужно учитывать больше факторов: • уровень специалиста; • опыт работы; • регион; • отрасль; • сочетание навыков; • дефицитность компетенции. Но базовая логика такая: Стоимость навыка = медианное зарплатное ожидание кандидатов, прошедших отбор на вакансии, где этот навык является требованием. ✅Какая от этого польза? Для рекрутера Какие навыки сложно найти, но и какие навыки делают найм дороже. Например, поиск специалиста с SQL может быть одновременно более долгим и более дорогим, чем поиск специалиста с Excel. Для руководителя Какие требования к вакансии сильнее всего влияют на стоимость кандидата. Иногда добавление одного редкого навыка существенно меняет бюджет найма. Для обучения и развития Если навык дорогой на внешнем рынке, а компании он нужен постоянно, возможно, выгоднее развивать его внутри. Так появляется еще один инструмент для определения приоритетов upskilling. 📌Для проектирования новых вакансий Конструктор стоимости вакансии. Сегодня мы обычно начинаем с должности: «Нам нужен HR-аналитик». Но за каждой должностью стоит набор навыков. HR-аналитик: Excel + Power BI + SQL + Python + статистический анализ. Если мы знаем стоимость отдельных навыков, можно примерно оценить, как набор требований влияет на стоимость такого профиля. + SQL — меняется рынок кандидатов. + Python — увеличивается стоимость поиска. Убираем необязательный редкий навык — возможно, расширяем воронку и снижаем стоимость найма. То есть еще до публикации вакансии можно задавать вопросы: Какие требования делают вакансию дорогой? Какие навыки действительно нужны? Какие компетенции дешевле развить внутри, чем покупать на рынке? Конечно, это не точный расчет будущей зарплаты кандидата. Это приблизительная модель стоимости skill-профиля вакансии. 📌Для HR-аналитики Можно строить рейтинг самых дорогих навыков, отслеживать динамику их стоимости и видеть, как меняется рынок труда. Рынок постепенно движется от профессий к навыкам. И тогда появляются новые вопросы: Сколько сегодня стоит SQL? Сколько стоит Python? Сколько стоит конкретная технология или компетенция? Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK ПыСы. На диаграмме реальные данные одной компании за период 2023-2026

Расхламляемся - HR-тренд 2026

«Расхламление - полный разбор вещей, поиск сломанного или ненужного и освобождение пространства».

На одном из прошлых мест работы я как аналитик делал отчет по адаптации. Опрашивали новичков, их руководителей, HRBP, наставников - на разных этапах. Объем был такой, что все не влезало в один Excel-файл, пришлось делать два. В каждом файле - более 10 листов с таблицами, диаграммами. На мои вопросы: «А вы точно все это смотрите?» - мне отвечали: «Ты кучер аналитик, твое дело - везти, куда прикажут». Ну ок. Но мне реально жалко всех этих людей: новичков, их руководителей, HRBP, наставников. Они-то в чем виноваты и почему должны были долбить по клавишам вместо реальной работы? И, конечно же, специалисты по адаптации очень скоро забили заглядывать в отчет, но упорно заставляли его делать - noblesse oblige, положение обязывает надувать щеки. Я уже касался этого тренда через ритуалы, защиту менеджеров и оптимизацию. Иррациональный HR - тренд 2025? - про ритуалы.

Складывается ощущение, что бизнес / HR теряет надежду решить кадровые задачи прямыми, понятными, логичными методами (ну проблема найма персонала никуда не делась, кандидатов на рынке не стало сильно больше, а рекрутинг падает) и начинает обращаться к «танцам с бубнами».

HR-тренды 2026: тренды те же, смыслы другие

Тренд на «корпоративную культуру» уходит - слишком много ритуалов. На смену приходит рабочая экология: среда, где важны не лозунги, а реальные условия, в которых человек может спокойно и стабильно работать.

«Берегите менеджеров: в 2026 они станут центральной фигурой»

Когда зарплата перестает быть инструментом, единственный рабочий рычаг удержания - это отношения с руководителем. На менеджеров ложится рекордная нагрузка. Главная задача HR - облегчить жизнь менеджерам: убрать шум, дать инструменты, подставить плечо в коммуникациях и принятии решений.

2026 год - год оптимизации и управления эффективностью. Не настала ли пора избавиться от ритуалов и заняться работой? Для каждого элемента HR-процесса есть два вопроса: какое решение мы принимаем на его основе и кому вообще нужно это решение для работы? Вернусь к кейсу с отчетом по адаптации. Стоит задаться вопросом: какие решения мы принимаем на основе опроса руководителя? Буквально по каждому вопросу. Никакого? В топку, в мусорку, в лес, гутбай. Да, дело касается не только отдельных ритуалов, но и отдельных действий - в том числе вопросов в опросах. Если сократим опрос с 20 до 12 вопросов, сэкономим время менеджеров. И это можно подать менеджменту как результат работы HR: HR должен показывать бизнесу не только то, как он умеет сокращать людей и расходы. HR должен показывать, что он умеет сокращать самого себя - свою бюрократию, свои ритуалы и собственную ненужную работу. Расхламляемся, чтобы стало легче дышать. В следующих постах буду показывать конкретные примеры. Не переключайте канал. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Илон Маск недавно сбросил самую безумную бомбу Neuralink:

«На протяжении следующих 6–12 месяцев мы установим первые импланты для зрения. Даже если ты на 100% слепой от рождения, мы запишем прямо в твою зрительную кору… и ты будешь видеть.»

«И это только начало. В долгосрочной перспективе у тебя будет возможность видеть в ультра HD и настоящие суперсилы: ты увидишь в инфракрасном, ультрафиолетовом и даже радаром. Буквально как супергерой.» Будущее больше не научная фантастика. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

32 из 35 Профессор разослал студентам текст с заданием, но в нём спрятал простую ловушку для ChatGPT, которую свыше 90% студентов не заметили. А после того как получил сделанные работы, преподаватель сразу понял, кто сам не делал, а тупо скопировал ответ ИИ, даже не читая его.

Как HR использует AI в работе (2026) Источник: Culture Amp, “Turning AI skeptics into believers” – этому исследованию можно доверять     1️⃣Создание контента (материалы для онбординга, политики, описания вакансий) — 86% 2️⃣Генерация идей (стратегия, лучшие практики) — 83% 3️⃣Синтез информации (конспекты встреч, повестки, письма) — 81% 4️⃣Анализ обратной связи сотрудников (результаты опросов, passive listening данные) — 64% 5️⃣Коучинг (подготовка к сложным разговорам, профессиональное развитие) — 55% 6️⃣Автоматизация HR-операций (HR Help Desk, льготы, ответы на типовые вопросы по политикам) — 39% 7️⃣Поддержка рабочих процессов (обратная связь по эффективности встреч, автоматизация календаря, напоминания о задачах) — 34% 8️⃣Не используют AI на работе — 2% Вывод Culture Amp: Большинство HR пока используют AI как «интеллектуального помощника» для выполнения отдельных задач. Самые трансформационные сценарии — автоматизация процессов и агентный AI — пока применяют значительно реже Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

20 KPI HRBP AIHR (от Эрика ван Вулпена) выпустили небольшой HRBP Cheat Sheet Collection (рекомендую скачать, несмотря на то, сто много рекламы) — сборник с моделями HRBP, компетенциями, AI-инструментами, организационным дизайном и другими полезными материалами для HR Business Partners. Из него я просто выписал 20 KPI, которые могут быть полезны HRBP для оценки состояния бизнеса и эффективности работы с людьми.   1.     Текучесть персонала (Turnover Rate) — доля сотрудников, покинувших компанию за определённый период. 2.     Добровольная текучесть (Voluntary Turnover Rate) — доля сотрудников, ушедших из компании по собственной инициативе. 3.     Нежелательная текучесть (Unwanted Turnover Rate) — доля уходов ценных и высокоэффективных сотрудников, которых компания хотела бы сохранить. 4.     Вынужденная текучесть (Involuntary Turnover Rate) — доля сотрудников, ушедших по инициативе работодателя: увольнения, сокращения, реструктуризация. 5.     Текучесть новых сотрудников за 90 дней (90-Day Quit Rate) — доля новых сотрудников, покинувших компанию в течение первых трёх месяцев работы. 6.     Качество найма (Quality of Hire) — оценка того, насколько успешно новые сотрудники справляются с работой и какой вклад вносят в бизнес. 7.     Индекс вовлечённости сотрудников (Employee Engagement Index) — уровень эмоциональной и профессиональной вовлечённости сотрудников в работу и цели компании. 8.     Индекс удовлетворённости сотрудников (Employee Satisfaction Index) — оценка удовлетворённости сотрудников работой, условиями и отношением к компании. 9.     Индекс благополучия сотрудников (Employee Wellbeing Index) — комплексная оценка физического и психологического состояния сотрудников, уровня стресса и баланса работы и личной жизни. 10.  Индекс эффективности руководителей (Manager Effectiveness Index) — оценка эффективности менеджеров через показатели текучести, вовлечённости, удержания и результатов их команд. 11.  Уровень отсутствий (Absence Rate) — доля рабочего времени или рабочих дней, потерянных из-за отсутствия сотрудников. 12.  Стоимость отсутствий (Absence Cost) — совокупные затраты компании, связанные с отсутствием сотрудников, включая оплату, замещение и административные расходы. 13.  Доля внутренних повышений (Internal Promotion Rate) — доля руководящих или более высоких позиций, закрытых сотрудниками изнутри компании. 14.  eNPS — индекс готовности рекомендовать компанию (Employee Net Promoter Score) — насколько сотрудники готовы рекомендовать компанию как место работы. 15.  Производительность сотрудников (Employee Productivity Rate) — объём бизнес-результата, создаваемого сотрудниками за определённый период. 16.  Доля затрат на персонал (Percentage of Cost of Workforce) — доля совокупных расходов компании, приходящаяся на сотрудников и связанные с ними затраты. 17.  Индекс инновационности сотрудников (Employee Innovation Index) — оценка способности сотрудников и команд генерировать, предлагать и внедрять новые идеи. 18.  Удовлетворённость социальным пакетом (Benefits Satisfaction) — уровень удовлетворённости сотрудников компенсациями, льготами и программами поддержки. 19.     Эффективность обучения (Training Effectiveness) — насколько обучение улучшает знания, навыки и рабочие результаты сотрудников. 20.     ROI обучения (Training ROI) — финансовая отдача от обучения: соотношение полученного бизнес-эффекта и затрат на обучение. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Стоимость навыка После метрики «Время найма навыка» пошел дальше. У нас есть вакансии с требованиями к навыкам и есть резюме кандидатов с их навыками и зарплатными ожиданиями. Я связал эти два источника данных и получил новый показатель — стоимость навыка. Идея очень хорошо ложится в логику skill-based подхода — одного из главных направлений развития современного HR. Мы перестаем смотреть только на должности и профессии и начинаем анализировать рынок через конкретные навыки. Если мы знаем, какими навыками обладают кандидаты и сколько денег они хотят за свою работу, можно оценить, сколько в среднем стоит конкретный навык на рынке труда.

Например, если в резюме кандидатов встречаются Excel, SQL и Python, а их зарплатные ожидания составляют: • Excel — 150 тыс. ₽ • SQL — 200 тыс. ₽ • Python — 250 тыс. ₽ Получается своего рода рыночная стоимость навыка. Алгоритм, конечно, сложнее. Нужно учитывать уровень специалиста, опыт, регион, сочетание навыков и другие факторы. Но сама логика именно такая: мы берем не должность целиком, а пытаемся оценить стоимость конкретного навыка.

Какая от этого польза? Для рекрутера. Можно понимать, какие навыки не только сложно найти, но и дорого нанять. Это помогает заранее оценивать сложность поиска и зарплатные ожидания кандидатов. Для руководителя. Можно увидеть, какие требования к вакансии сильнее всего влияют на стоимость кандидата. Иногда один редкий навык может существенно изменить бюджет найма. Для обучения. Если навык дорого покупать на рынке, а потребность в нем у компании высокая, возможно, выгоднее развивать его внутри. Получается дополнительный способ определять потребности в обучении и upskilling. Для HR-аналитики. Можно строить рейтинг самых дорогих навыков, отслеживать динамику их стоимости и смотреть, как меняется рынок труда. Мы привыкли оценивать стоимость специалиста: сколько стоит HR-аналитик, разработчик или бизнес-аналитик. А что, если оценивать стоимость не профессии, а навыка? Сколько сегодня стоит SQL? Сколько стоит Python? Сколько стоит Power BI? Сколько стоит конкретная технология или компетенция? На диаграмме я как раз показываю, сколько стоят разные навыки по данным рынка. Это реальные данные одной компании. ПыСы. На диаграмме — реальные данные. Цифры немного изменил, но сама методика и логика расчета реальные. Как вы считаете, будет ли востребована такая метрика? Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

«Вовлеченность влияет на бизнес-результаты» Со мной поделились результатами всероссийского исследования вовлеченности персонала от одной очень известной консалтинговой компании за 2026 год. Свежак. Я когда-то сильно оппонировал этой компании в части компетентностного подхода (в компании утверждали про 80-90% валидность своих ассессмент-центров) и вовлеченности. Про ассессмент-центры они, кажется, перестали врать. Даже им стало понятно про чушь с 90% валидностью, поэтому я, воодушевленный мыслью, что даже эта компания может развиваться в аналитике, открыл их исследование по вовлеченности. И дошел до этого слайда.

«Вовлеченность влияет на бизнес-результаты»

Нет! Не лечит время компанию. Ничего не изменилось. За эту фразу на 2 курсе вуза ставят двойку, а за использование ее в дипломе просто отменяют защиту. «Вовлеченность влияет на бизнес-результаты» - ну не позволяет дизайн исследования ответить о причинности. Это корреляция, не более. Не имеет мы права сказать, что вовлеченность влияет. Скорее уж бизнес-результаты влияют на вовлеченность: чем лучше в компании дела, тем более веселые песни поют сотрудники. Но и это мы не можем утверждать наверняка. Так почему же солидная компания публикует такое? Думаю, маркетинг. «Вовлеченность влияет на бизнес-результаты» - это мощная продающая фраза. В чем можно не сомневаться, в том, что эта фраза ВЛИЯЕТ на неокрепшие умы HR и заставляет покупать продукты этой компании. У меня остается только один вопрос. На рынке такое количество профи в области статистики и исследований. Многие связаны с HR – Вышка, МГУ и т.д. Так почему до сих пор никто из них не задал вопрос, не сказал прямо: эй, чуваки, почему вы не стесняетесь публиковать протухшее фуфло – то, за что в вузе вас бы выгнали ссаной тряпкой? Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Эта протестная акция 1986 года буквально имела место. Учителя маршировали по улицам, предупреждая, что калькуляторы разрушат способность целого поколения мыслить. А вы считаете, ИИ разрушит способность мыслить?

Talent marketplace: когда сотрудникам дают выбирать Статья от Гарвард Бизнес ревью со ссылкой на исследование - я понимаю, что для наших условий это пока фантастика, но идея в целом очень вкусная. Walmart, армия США и десятки крупных компаний используют внутренние маркетплейсы талантов — платформы, где сотрудники могут выбирать проекты, роли и возможности для развития. Логика простая: больше свободы → выше мотивация и удержание. Но исследование, о котором пишет Harvard Business Review, показывает конфликт между интересами сотрудника и эффективностью бизнеса. 1️⃣ Кто выбирает — сотрудник или компания? Если людей распределяла компания, прогнозируемая продуктивность была на 33% выше случайного назначения. Если сотрудники сами выбирали роли — всего на 5% выше. Зато собственные назначения сотрудники оценивали на 38% выше. Получается парадокс: самостоятельный выбор делает работу ценнее для человека, но не обязательно повышает результативность для бизнеса. 2️⃣ Проблема — в качестве выбора Сотрудник далеко не всегда может объективно оценить, подходит ли ему конкретная роль. Он видит описание позиции, график, локацию, интересный проект — но может не понимать, насколько его реальные навыки соответствуют задаче. То есть внутренний marketplace предполагает, что человек умеет выбирать из предложений, но для хорошего выбора ему нужна качественная информация о собственных компетенциях и требованиях роли. 3️⃣ А что с развитием? Около 90% навыков, которые сотрудники хотели развивать через внутренний маркетплейс, были универсальными, то есть применимыми за пределами компании. Для сотрудника это прекрасно: он повышает свою рыночную ценность. Для работодателя возникает вопрос: инвестируем в развитие человека для себя — или одновременно готовим его к следующему работодателю? Авторы предлагают не выбирать между двумя крайностями — «всё решает менеджер» и «каждый выбирает сам». Оптимальный вариант — гибридная модель: сотрудник заявляет о своих интересах, компания даёт качественную информацию о требованиях и навыках, а система помогает найти оптимальное совпадение. Главный вывод: Talent marketplace — это не про способ дать сотруднику больше свободы, а найти баланс между тем, что хочет человек, и тем, где его способности принесут максимальную пользу бизнесу. В условиях дефицита кадров баланс можно было смещать в сторону выбора сотрудника. В условиях фокуса на эффективности — возможно, стоит вернуть больше веса бизнес-приоритетам. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Архитектура оценки персонала компании. Главная проблема многих систем оценки персонала — акцент на инструментах, а не на решениях. Оценка компетенций, тестирование и т.п. – да, но это инструменты. В более общем смысле архитектура оценки персонала компании отвечает за поддержку принятия ключевых кадровых решений на протяжении жизненного цикла сотрудника. Берем модель Employee Lifetime Value (ELTV) — жизненный цикл сотрудника в компании — и расставляем на ней ключевые точки принятия решений. Эти точки такие: ✅Найм. Наш кандидат или не наш? ✅Адаптация. Оставляем сотрудника в компании или расстаемся с ним? Я писал, что адаптация-2026 это не только адаптация, но и продолжение отбора новичков ✅Карьера. Готов ли сотрудник к новой роли или повышению? ✅Развитие. Стоит ли вкладываться в обучение и развитие сотрудника? ✅Performance. Насколько результативно сотрудник выполняет свою работу? Решение о вознаграждении. ✅Exit. Теряем ли мы высокоэффективного сотрудника или нет? Стоит его удерживать или нет? См. Алгоритм exit интервью Ключевое здесь – помимо собственно принятия решения каждый последующий этап является для нас обратной связью предыдущего. Если мы приняли решение о продвижении сотрудника, а он демонстрирует невысокую эффективность на новом месте, мы в обязательном порядке а) реагируем и б) анализируем, где был фейл (в том числе применяемый инструмент).

Система оценки должна оценивать не только сотрудников, но и качество собственных кадровых решений.

Т.е. мы вводим важный элемент: оценка нашего собственного решения о сотруднике. И архитектура становится двухуровневой: 1. Оценка сотрудника 2. Оценка нашего решения о сотруднике. Эффективность системы оценки определяется не только и не столько охватом всех пунктов, даже не долей фейлов, а анализом наших ошибок и реакцией – исправлением их.

Зрелая HR-система анализирует не только ошибки сотрудников, но и собственные ошибки при принятии кадровых решений.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Где ИИ сильнее всего повлияет на HR-процессы По оценке Gartner. ✅Общий эффект AI. Высокий 🔵Assessment & Selection (оценка и отбор кандидатов) 🔵Critical Skills Needs Identification (определение критически важных навыков) 🔵Career Pathing & Mobility (карьерные треки и внутренняя мобильность) 🔵Strategic Workforce Planning (стратегическое планирование персонала) 🔵Employee Data & Document Administration (управление данными и документами сотрудников) 🔵 Time & Attendance (учет рабочего времени) 🔵 HR Help Desk & End User Support Среднее влияние ▪️Определение потребности в найме ▪️Employer Branding ▪️L&D (проектирование и проведение обучения) ▪️Развитие руководителей ▪️HiPO и кадровый резерв ▪️Вознаграждение и льготы ▪️Коммуникация по вознаграждению ▪️Признание сотрудников ▪️Well-being ▪️Employee Experience ▪️EVP ▪️Performance Management ▪️Organization Design ✅Низкое влияние ▪️Onboarding ▪️Корпоративная культура ▪️Change Management ▪️Payroll & Benefits Administration Вывод. Наибольший эффект ИИ ожидается там, где нужно: анализировать большие объемы данных; искать закономерности; помогать принимать решения; автоматизировать повторяющиеся операции. А вот процессы, основанные на адаптации, изменении культуры и сопровождении организационных изменений, по мнению Gartner, пока значительно меньше поддаются трансформации с помощью ИИ. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Время найма навыка Придумал новую метрику. У каждой вакансии есть требования — навыки, которыми должен владеть кандидат. Я взял в качестве элемента анализа не вакансию, а именно навык: разложил вакансии на отдельные навыки и посчитал сроки закрытия вакансий по каждому из них. Получилась красивая картина: насколько быстро компания "закрывает" разные навыки. Те, кто интересуется skill-based подходом, думаю, оценят. Какая от этого польза? Для рекрутера. Сразу видно, какие навыки закрываются быстро, а какие постоянно тормозят подбор. Вместо ощущения "рынок тяжелый" появляется конкретный список дефицитных компетенций. Для руководителя. Можно понять, какие требования действительно делают поиск кандидатов долгим. Иногда одна технология увеличивает срок закрытия вакансии на несколько недель. Для обучения. Если определенный навык стабильно закрывается долго, возможно, дешевле и быстрее развивать его внутри компании, чем искать готовых специалистов на рынке. Для HR-аналитики. Появляется возможность строить рейтинг самых дефицитных навыков компании, отслеживать, как он меняется со временем, и оценивать эффект от обучения или изменения требований к вакансиям. По сути, мы перестаем измерять скорость закрытия вакансий и начинаем измерять скорость доступа компании к конкретным навыкам. А это уже совсем другой уровень анализа. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK ПыСы. На диаграмме даны реальные данные - я чуть поправил цифры (это в месяцах) - и да, это за период 2023-2026 Как считаете, будет востребована метрика?

Акценты обучения HR 2026 Академия Эрика ван Вулпена поделилось статьей 15 Best HR Training Programs for 2026 (на самом деле там 15 провайдеров, программ больше) Пост во многом рекламный – продать свои программы, но все же дали много других платформ 🔹Специализированные HR-платформы: AIHR, Hacking HR, Джоша Берзина 🔹Профессиональные ассоциации: SHRM, HRCI, CIPD. 🔹Университеты: например, Cornell University и University of Minnesota. 🔹MOOC-платформы: Coursera, LinkedIn Learning, edX.   Т.е. охват широкий, получился неплохой материал для анализа топ акцентов. Получилось так (в порядке убывания популярности):   1️⃣Искусственный интеллект и HR Tech — ИИ встречается практически везде, уже не как отдельная дисциплина, а как сквозная компетенция. 2️⃣Стратегический HR — HR Strategy, Workforce Planning, Operating Model постоянно фигурируют в современных программах. 3️⃣HR-аналитика — данные, метрики, People Analytics становятся обязательной частью подготовки. 4️⃣Организационное развитие — Change Management, Organization Design, трансформация бизнеса. 5️⃣Обучение и развитие — прежде всего развитие навыков (skills), upskilling и reskilling. 6️⃣Подбор персонала — рекрутинг остается важной темой, но уже в новом виде: skills-based hiring, candidate experience, talent intelligence. 7️⃣HR Business Partner и лидерство — влияние на бизнес, работа с руководителями. 8️⃣Employee Experience — вовлеченность, благополучие, удержание. 9️⃣Вознаграждение и архитектура должностей — compensation & benefits, job architecture, pay equity, системы оплаты труда.   Чему из этого вы бы хотели обучаться? Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Кто сегодня формирует повестку HR Tech? Портрет глобального HR Tech-инфлюенсера 2026 Вытащил список Top 100 HR Tech Influencers 2026 Получился любопытный портрет. 1️⃣HR Tech — это уже не только про технологии Среди инфлюенсеров почти поровну представлены разные роли: 🔹 Практики — 24% 🔹 Руководители HR Tech-вендоров — 23% 🔹 Консультанты — 22% 🔹 Аналитики — 21% 🔹 Медиа — 6% 🔹 Ученые — 4% Влияние распределено между четырьмя группами: те, кто использует технологии внутри компаний → те, кто их продает → те, кто объясняет рынок → те, кто анализирует данные. HR Tech перестал быть IT-направлением. Это уже экосистема вокруг трансформации HR. 2️⃣HR Tech остается очень американским рынком 79% участников — США. Для сравнения: 🇬🇧 Великобритания — 5% 🇳🇱 Нидерланды — 4% 🇩🇪 Германия — 3% 🇸🇪 Швеция — 3% Остальной мир — единичные представители. Но даже европейские представители чаще представлены не как локальные HR-эксперты, а как люди с глобальной повесткой. 3️⃣Женщины немного доминируют в формировании HR Tech-повестки 56% женщин против 44% мужчин. Это достаточно интересный контраст. Если посмотреть на многие технологические отрасли, там обычно сильнее мужское доминирование. 4️⃣Главная функция — не рекрутинг Самый интересный блок — распределение по HR-функциям. Total HR / Strategy — 46% Recruiting / TA — 14% HCM — 10% People Analytics — 9% Leadership / OD — 8% То есть главный разговор сегодня идет не про автоматизацию отдельных HR-процессов. Он идет про: "Как меняется сама модель управления людьми?" Recruiting, который долго был главным драйвером HR Tech, занимает только второе место. 5️⃣Что продают лидеры рынка? Консалтинг — 25% Корпоративный HR (ничего не продают) — 23% SaaS / продукт — 22% Research / аналитика — 21% Практически четыре равных лагеря. Получается, что влияние в HR Tech сегодня создают не только продавцы технологий. Почти половина — это люди, которые: исследуют рынок; работают внутри компаний; формируют методологию. 6️⃣Независимые эксперты выигрывают у корпоративных голосов 51% — независимые. Corporate — 23%. Vendor — 26%. Но если посмотреть с другой стороны: Commercial — 69% Independent — 31% То есть большинство лидеров рынка так или иначе связано с коммерческой экосистемой. HR Tech — это уже не академическая область. Это рынок, где идеи тесно связаны с продуктами, консалтингом и услугами. 7️⃣Главный сегмент — платформы, а не отдельные инструменты Если смотреть на HR Tech-сегменты: Multi — 46% Далее: HCM — 15% Recruiting — 13% AI — 8% Analytics — 6% Типичный HR Tech-инфлюенсер 2026 👩 Женщина (56%) 🇺🇸 Из США (79%) 🎯 Работает вокруг стратегии HR (46%) 💼 Скорее независимый эксперт (51%) 🏢 Связан с коммерческим рынком (69%) 🚀 Работает вокруг платформенных HR Tech решений (46%)   А кто у нас в России сегодня является HR Tech-инфлюенсером? Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Алгоритм контрольных точек адаптации Данный алгоритм исходит из вводных, отличающих его от остальных подобных планов адаптации: 🔹Ответственность за адаптацию лежит на компании, см. Лучшая статья по адаптации персонала - опыт Google 🔹Существующие планы зачастую перегружены избыточными точками контроля, что отнимает время участников, задача нашего – оставить только критичные точки 🔹Адаптация сегодня носит цель не только вхождение новичка в компанию, но и продолжение этапа отбора – компания на этапе адаптации принимает решение, будет ли продолжать работу с новичком или нет. 🔹Обычно в компании оценивают новичка по результатам адаптации, мы добавляем акцент на качество работы компании по адаптации новичка   ✅Алгоритм 1️⃣Назначение ответственных. Составление карты рабочих связей новичка Карта - все сотрудники компании, от которых зависит успешное выполнение целей испытательного срока (ИС) 2️⃣Первые дни. Обязательная встреча, постановка целей, знакомство с окружением и т.п. Руководитель / наставник ставят цели, задачи, объясняют ценность работы новичка, обеспечивают оборудованием для выполнения работы, вместе в HRBP знакомят со всеми необходимыми контрагентами (согласно карте связей) 3️⃣Первая неделя Опрос новичка: контроль выполнения обязательств компании и оценка достижимости целей ИС: была ли встреча, поставлены ли цели, задачи и т.п. См. в качестве основы Скоринговая модель новичка при адаптации Если нет – HRBP эскалирует вопрос, почему компания не выполняет обязательства перед новичком. Важный момент: спрашиваем новичка, насколько выполнимы цели ИС Понятны ли вам цели? Считаете ли вы их достижимыми? Какие цели вызывают наибольшие сложности? Есть ли ресурсы для их выполнения? Что может помешать их достижению? 4️⃣Середина ИС. Опрос руководителя / наставника: Есть ли риск, что новичок не выполнит цели и задачи испытательного срока? Если да: выясняем причины, сравниваем с опросом новичка в конце первой недели, намечаем план действий. Если руководитель сообщает о нулевых шансах пройти адаптацию, начинаем процесс увольнения и переход к шагу 6 5️⃣Конец ИС. Оценивают руководитель, наставник, новичок. Результат оценки руководителя: решение, будет ли новичок дальше работать в компании или нет Наставник: дает экспертное заключение Результат оценки новичка: обратная связь руководителю и наставнику 6️⃣Анализ Если испытательный срок не пройден, то причины: ошибка подбора, адаптации, руководителя завышенные ожидания кандидата недостаток обучения личные причины и т.п. ✅Ответственность HRBP ▪️Проинструктировать руководителя и наставника ▪️Определить карту рабочих связей новичка ▪️Представиться новичку как точка обращения ▪️Контролировать точки адаптации ▪️Эскалировать риски   ✅Результаты   Понимание драйверов успешности прохождения ИС: статистический анализ Рейтинг руководителей и наставников (определяется через выполнение контрольных точек адаптации: встречи в первые дни – постановка целей и т.п., середина и оценка в конце) Отчет причин непрохождения: ошибки подбора, адаптации Обратная связь руководителю: анализ причин слабых мест адаптации Обратная связь наставнику: анализ причин слабых мест адаптации Использование данных адаптации для совершенствования процессов подбора, обучения, управления эффективностью и развития руководителей. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK