Маргарита Крючкова | Человеческий фактор
前往频道在 Telegram
Про лидерство, психологию в бизнесе, сильные команды. Маргарита Крючкова — executive-коуч PCC ICF, бизнес-психолог HSE, консультант в области управления персоналом и развития лидерских качеств.
显示更多527
订阅者
无数据24 小时
-57 天
-1530 天
数据加载中...
标签云
无数据
有任何问题？请刷新页面或联系我们的客服。
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
二月 '25
二月 '25
+1
在0个频道中
一月 '25
+2
在1个频道中
Get PRO
十二月 '24
+14
在2个频道中
Get PRO
十一月 '24
+9
在0个频道中
Get PRO
十月 '24
+48
在0个频道中
Get PRO
九月 '24
+4
在0个频道中
Get PRO
八月 '24
+8
在0个频道中
Get PRO
七月 '24
+28
在2个频道中
Get PRO
六月 '24
+6
在0个频道中
Get PRO
五月 '24
+2
在0个频道中
Get PRO
四月 '24
+10
在0个频道中
Get PRO
三月 '24
+12
在0个频道中
Get PRO
二月 '24
+18
在1个频道中
Get PRO
一月 '24
+34
在0个频道中
Get PRO
十二月 '23
+32
在0个频道中
Get PRO
十一月 '23
+214
在0个频道中
Get PRO
十月 '23
+765
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 12 二月 | 0 | |||
| 11 二月 | 0 | |||
| 10 二月 | 0 | |||
| 09 二月 | +1 | |||
| 08 二月 | 0 | |||
| 07 二月 | 0 | |||
| 06 二月 | 0 | |||
| 05 二月 | 0 | |||
| 04 二月 | 0 | |||
| 03 二月 | 0 | |||
| 02 二月 | 0 | |||
| 01 二月 | 0 |
频道帖子
Подниму важную тему в бизнесе — показатели и метрики. Пост про, на мой взгляд, очень важный показатель, как в бизнесе, так и в жизни. Ну и интересная история про канареек. Читать здесь.
Канал: Человеческий фактор
#про_команды
| 2 | Канал: Человеческий фактор
#итоги2024 | 134 |
| 3 | Как у вас с постановкой целей на 2025 год?
Пока кто-то про себя подумал разные ответы на этот вопрос, прикрепляю ниже цели, планы, перспективы РФ до 2030 года и на перспективу 2036 года.
Предпринимателям на заметку. | 126 |
| 4 | Канал: Человеческий фактор
#итоги2024 | 236 |
| 5 | Как прошел 2024 год в теме персонала и что ожидать в 2025 году.
Еще немного данных и аналитики.
А, вот здесь HH.ru собрали срез по итогу 2024 года и рассказали про ожидания на 2025 год.
Любопытно, что часто малый бизнес считает, что у них больше проблем с персоналом, но из данных видно, что это не так.
Так же hh ожиданиями видят, что несмотря на острую проблему нехватки кадров, повышать зарплаты бесконечно стоит прекратить.
Ниже прикрепляю исследования.
Канал: Человеческий фактор
#итоги2024 | 114 |
| 6 | Канал: Человеческий фактор
#итоги2024 | 237 |
| 7 | К чему готовятся лидеры бизнесов в 2025 году.
«Лидеры крупных компаний видят свое будущее
на международной арене, руководители среднего
бизнеса ищут свои ниши, а представители малых
предприятий делают ставку на гибкость
и адаптивность.»
Прикрепляю ниже рейтинги ожиданий российского бизнеса 2025.
Канал: Человеческий фактор
#итоги2024 | 108 |
| 8 | Рейтинг ожиданий бизнеса – 2025.pdf | 1 |
| 9 |  В детстве у нас рождается чувство волшебства, вера в лучшее будущее.
В детстве благодаря празднику мы учимся ожидать, предвкушать, радуемся и искренне по-детски чувствуем себя счастливыми и открытыми неизвестному.
Этот счастливый ребенок, знающий что такое волшебство живет внутри. У кого-то он проявляется во взрослой жизни и помогает чувствовать радость, ощущать праздники и получать удовольствие здесь и сейчас. У кого-то внутри больше строгий карающий родитель, который закрывает внутреннего ребенка, теряя ту искру, которая очень важна во взрослой жизни.
Желаю, чтобы внутренние дети каждого из нас почаще проявляли чувства праздника, искренне радовались простым вещам и чувствовали счастье здесь и сейчас, несмотря на возраст, серьезность рода деятельности и масштаба ответственности.
С наступающим 2025 годом! | 133 |
| 10 |  Вчера сходила в театр.
Знаете, кто-то ходит каждый год в баню, кто-то в кино, а мы завели традицию ходить в театры, на спектакли — посещать то, что связано с культурой, искусством.
В целом год был насыщен походами в театры, консерватории, выставки. С каждым годом любовь к искусству все больше укрепляется.
А, у вас какие традиции перед Новым Годом? Как проводите время? | 118 |
| 11 |  Как создать гениальную команду
Мы с коллегами посвятили диссертацию одной из концепции Патрика Ленсиони. Сегодня поделюсь другой, тоже очень важной и эффективной при создании команды.
Каждая деятельность, будь то запуск проекта или создание новой стратегии, проходит через три этапа. Эти этапы лежат в основе концепции книги Патрика Ленсиони «Шесть гениев команды».
Читать пост про шесть гениев команды.
#про_команды
канал: Человеческий фактор. | 115 |
| 12 | Подведение итогов года продолжается…
Оглядываясь на прошедший год, я замечаю, что моя «достигающая» часть совсем не хочет говорить о количественных регалиях. Это больше не кажется ни самым важным, ни самым сложным.
Мы привыкли подводить итоги в цифрах: сколько было путешествий, какие результаты достигнуты, сколько заработано, получено наград. Но уже не первый год моя внутренняя потребность оценивать себя по заслугам или оценивать год по количсетвенным критериям уходит на второй план.
Достигаторство остается частью меня — важной, сильной, но уже давно не главной. Оно помогает многого добиваться, но не определяет того, что действительно ценно.
В этом году для меня не важны красные дипломы, рекорды клиентов, показатели в работе или материальные достижения. Всё это давно перестало быть сложным и самым интересным.
Этот год стал про другое. Про глубокие, качественные отношения.
Отношения в команде. Отношения с близкими. Отношения с семьей.
Куда сложнее оставаться теплыми, любящими, поддерживающими людей, когда самим порой нелегко. Сложнее развивать внутренние ресурсы, чтобы быть светом для других. Принимать, даже если кажется, что это невозможно. Оставаться в контакте, строить доверие и глубину.
Проще отмахнуться деньгами, занятостью или «решением» чужих проблем. Проще управлять командой через иерархию, не погружаясь в особенности каждого. Проще спрятаться за операционкой или жаловаться, что все вокруг «что-то делают не так».
Но строить отношения, где каждый свободен быть собой, где нет зависимости, а есть взаимная опора, — это бесценно.
Этот год для меня про создание таких глубоких связей. И, возможно, не случайно именно в этом году зародился проект «Человеческий фактор». Этот год про качество связей в командах, силу глубоких отношений с людьми. Про семью, дружбу. Про людей.
P.S. Про что для вас этот год? | 102 |
| 13 |  +1Сегодня встретились прекрасной компанией и уже по-особому близкими людьми позавтракать в Butler.
Сегодня была какая-то особенная встреча. Может потому, что Мишленовский ресторан именно для нас работал утром. Может потому, что мы собрались без формальных целей, а просто позавтракать вместе, поздравить друг друга и обняться. Может потому, что уже новогоднее настроение, но точно могу сказать, какой бы повод или место не были, по-настоящему имеет значение — это люди, которые нас окружают.
Можно не видеться долгое время, можно быть на разных уголках земного шара, но встретившись испытать ту самую особую химию.
В своей жизни мне не раз приходилось менять окружение, увольняться и увольнять, если не подходит, не слушать беседы, если не интересно, переезжать, если нравится — не терпеть, просто потому, что надо почему-то терпеть. Были разные периоды в жизни. Это относится не только к близкому окружению, ведь создавая команды можно тоже самое увидеть, как многие терпят сотрудников или партнеров. Кто-то терпит коллективы, в которых работают.
Мысль не для кого не новая, но очень важная — окружающие люди важны. И это про любое окружение, начиная с соседей, людей по работе, продолжая все ближе подбираясь к личному окружению.
Я рада, что сейчас в моей жизни те люди, с кем ценно, хорошо, важно, интересно и тепло.
Как у вас с окружением — близкие, коллектив, соседи, сообщества, клиенты и т.д.? | 127 |
| 14 | В предновогодней суете многие лидеры поддаются внутренней тревоге.
«Успеть всё и везде» — кажется, это негласный девиз декабря. К тому же общество активно подогревает это состояние: «Нужно обязательно закрыть все хвосты до конца года!»
Для прокрастинаторов это идеальный момент — отложить дела на самый конец и потом, мобилизуя сверхусилия, героически с ними справляться.
Но есть и другой сценарий. Некоторые лидеры, пытаясь повысить эффективность, начинают внутреннюю гонку достижений, разгоняют свои команды и буквально заражают окружающих своим состоянием.
А что, если попробовать иначе?
Замедлиться, чтобы ускориться
Иногда меньше — это больше. Знаете, о чём я? Можно стать чемпионом по выполнению мелких задач, а можно сосредоточиться на одной ключевой, которая сделает выполнение остальных ненужным. Ход конём, как говорится.
Чтобы отделить важное от срочного, важно научиться быть в контакте со своей медленностью и внутренней размеренностью.
Пока одни изо всех сил взбивают сметану, другие организуют завод по её производству. Чувствуете разницу?
Как у вас с состоянием перед Новым годом? Вы в гонке или уже нашли свой баланс? | 154 |
| 15 |  Вчера была на завершающей супервизии в этом году с Джеймсом Кранцом, Ph.D — организационным консультантом и исследователем из Нью-Йорка. Джеймс является управляющим директором компании Worklab, которая специализируется на стратегическом развитии, лидерстве и работе с Executive-командами. Среди его клиентов — Google, Genzyme и Unilever.
У Джима я обучаюсь системно-психодинамическому подходу в работе с организациями.
И с каждым разом убеждаюсь: для эффективной работы с компанией или командой необходимо системное видение. Нередко вижу, как в компании приглашают психолога с индивидуальным подходом для решения коллективных задач. И это, к сожалению, обречено на провал. Да, определённая польза от такой работы будет, но цели бизнеса, скорее всего, останутся на обочине.
Важно, чтобы специалист понимал специфику бизнеса и обладал соответствующими компетенциями. Если же психолог работает преимущественно с бытовыми или личными проблемами, сложно ожидать, что такая работа напрямую повлияет на результативность и эффективность компании. Возможно, что-то улучшится, а возможно, и нет — это две разные задачи с разными целями.
Последние годы меня все больше привлекает психодинамический подход.
Как и многие начинающие специалисты, когда-то я начинала с индивидуальной работы, а затем постепенно добавились групповые и командные форматы. И это работа с процессами между людьми, что происходит внутри них и что происходит между ними во взаимодействии.
Конечно, тут не обойтись без навыка удерживать одновременно множество элементов системы. Психология психологией, но в бизнесе есть и еще множество факторов, которые влияют на то, как развивается бизнес и что с ним происходит.
Что я поняла: в начале профессионального пути проще воспринимать человека как статичную личность. Вот он прошёл тестирование, вот его психотип, вот такие поведенческие паттерны. Казалось бы, всё ясно. Но загвоздка в том, что человек меняется. Грубо говоря, утром мы одни, вечером уже другие. И этот процесс изменений происходит постоянно.
Теперь представьте, что таких людей несколько, и они взаимодействуют. Вдобавок на них влияют внешние факторы. Здесь и появляется динамика — живая, подвижная, постоянно меняющаяся система.
Нет универсальных рецептов
Нет двух одинаковых личностей. Нет двух одинаковых коллективов. Но есть нечто важное, что возникает между людьми:
- доверие, поддержка, ответственность перед общим результатом;
- или, наоборот, напряжение, токсичность, обвинения и обиды.
Вот почему мы с коллегами практикуем системный подход в бизнесе. Мы работаем с динамикой изменений и смотрим на команды как на живые, изменяющиеся системы.
Совсем скоро расскажу про то, как трансформировался наш проект, который в этом году родился в области эффективных команд.
Понемногу собираю итоги года. А как у вас с подведением итогов? Анализируете или так сойдет? | 132 |
| 16 |  Перед НГ градус напряженности по завершению неоконченного и намеченного повышается. Часть людей традиционно подводят итоги года, ставят новые. Часть людей впадают в уныние от того, что прошлые цели так и не стали ближе. А часть вообще утратила способность ставить цели по причине высокой требовательности и жестокости по отношению к себе.
Ну, а кто-то просто молодец, хорошо провел год и доволен его окончанием.
В связи с этим, немного юмора в ленту тем😄
Канал Человеческий фактор | 134 |
| 17 | Вчера выступила в Ассоциации директоров по развитию.
Обсудили важную тему — автоматизация бизнес-процессов. Коллеги поделились лайфхаками по внедрению систем автоматизации, а я рассказала о том, как командам справляться со стрессом в период таких изменений.
Представила концепцию создания пространства, где стресс трансформируется в созидание. О роли лидера, управлении командой в такие периоды, паттерны поведения команд и др.
Хочу поделиться одной из мыслей моего выступления:
В стрессовой ситуации группа людей может пойти двумя путями — деструктивных или продуктивных изменений.
2 динамики реагирования людей на изменения:
1. Менталитет рабочей группы
Есть такое понятие, как рабочая группа (автор У. Бион) — проще говоря, это коллектив, объединённый для достижения конкретной цели. Такая группа справляется со внешними стрессами и остается в здравом уме и эффективных показателях.
В такой группе:
- Участники сотрудничают и готовы к компромиссам.
- Понимают, что работа вызывает напряжение, боль и разочарование, но учатся их преодолевать.
- Разделяют личные и групповые процессы, сохраняя рациональность.
Такой зрелый подход помогает трансформировать тревогу в энергию для движения вперёд.
Однако рабочие группы не всегда функционируют идеально. Рациональная работа может затрудняться под воздействием бессознательных эмоциональных механизмов. Проще говоря, скрытых от понимания игр, в которые играют люди. (Как назвал это Э.Берн.) Только здесь игры не индивидуальные, а коллективные. Это как раз второй тип реакции команды на вызов.
2. Менталитет группы базовых допущений (БД)
Эмоциональные откаты команды, описанные У. Бионом, возникают, когда коллектив сталкивается с тревогой, страхом или неопределённостью. БД отвлекают от первичных задач.
Бион выделяет три основных типа БД:
«Зависимость» — группа перекладывает ответственность на лидера, как на «родителя», ожидая, что он решит все проблемы.
Пример из практики: команда ожидает, что новый руководитель отдела «разрулит» все сложности, при этом снижая свою инициативу.
«Парность» — группа мечтает о будущем, возлагая надежды на «спасение» — идею, лидера или событие.
Пример из практики: партнеры по бизнесу проводят бесконечные стратегические сессии о видении будущего, избегая решения текущих проблем, а команда живет надеждами, что вот-вот что-то произойдет и тогда точно будет прорыв. Чаще такие надежды крутятся вокруг пары людей. В данном случае было 2 партнера. Друго пример: в управлении бизнесом 2 партнера, в компании кризис с продажами. Год все ожидали, что придет волшебный чудо-маркетолог (сменилось их десятки за этот период), настроит маркетинг и тогда будут «правильные» лиды.
«Бей–Беги» — группа реагирует на угрозу борьбой или бегством, погружаясь в паранойю.
Пример из практики: введение нового закона заставило команду искать внешних врагов — государство или клиентов, а не решать реальные проблемы.
Есть уже новые БД, приведу пару из них, есть и другие:
«Единство» — стремление к абсолютному согласию внутри группы, что тормозит принятие решений.
Пример из практики: команда избегает конфликтов, поддерживая иллюзию гармонии, но застопоривается из-за нерешённых проблем. На первой встрече команд упорно заявляла, что у них нет никаких проблем, все в рабочем режиме и они все друг друга ценят и уважают. На деле оказалось, что в такой команде «одуванчиков» все конфликты переходят в тихое увольнение и вечный поиск толковых специалистов. Конфликты подавлялись что проще было или заболеть, или уволиться «по личным причинам».
«Мне»— фокус на индивидуальных интересах участников в ущерб коллективной работе.
Пример из практики: команды с зумерами часто сталкиваются с приоритетом личных целей над общими.
#про_команды
Канал: человеческий фактор | 154 |
| 18 | Семейный бизнес: вызовы роста, преемственности и эмоциональной устойчивости
Семейные компании — важная часть экономики. В России они сравнительно молоды: предпринимательству как массовому явлению всего около 30 лет. Бизнесу с историей 10-15 лет здесь уже приписывают статус «сторожила». За рубежом же компании со стажем 50 лет считаются только вступившими в фазу зрелости.
В 2023 году 59% российских семейных бизнесов показали рост, а 62% ожидают его продолжения в ближайшие три года. Основные сильные стороны: гибкость, социальная ответственность, инновационность.
Семейные компании составляют до 70% всех бизнесов в мире. В США семейные предприятия включают 35% из 500 крупнейших компаний.
Подробнее прикрепила файл от EY.
Все чаще встречаю в практике примеры семейных подрядов, как в прямом смысле, так и управления по семейным принципам. И есть ряд проблем.
Маленькие компании часто напоминают семью: все знают друг друга, легко делят обязанности и дружат. Но рост бизнеса меняет динамику.
1. Чувство «оставленности»
Те, кто был у истоков, могут чувствовать себя забытыми, когда компания масштабируется. Решения о слияниях и поглощениях воспринимаются как угроза их влиянию.
2. Разные взгляды на развитие
Основатели видят бизнес как продолжение личных усилий, а новые партнеры — как проект для роста и прибыли.
3. Возникновение «ролевых конфликтов»
Распределение новых обязанностей становится причиной недопонимания: кто-то видит в этом предательство, а кто-то — необходимость.
Когда малый бизнес превращается в средний, происходит перестройка процессов. Слияния и поглощения могут восприниматься как угроза. Старая команда часто не готова к изменениям, возникает недоверие, а ключевые сотрудники уходят, не видя себя в новой реальности.
Еще одна проблема — управление.
Молодое поколение, выросшее в условиях стабильности, часто оказывается не готово принимать высокие риски, долгосрочные обязательства и уровень стресса, с которыми справлялись основатели. Лидерство и эмоциональная устойчивость у них сильно отличается. Частой проблему вижу, как в команде поставили новенького руководителя, который вырос с низов и он совершенно ментально не готов для принятия самостоятельных решений. Или другая проблема, которая на Западе уже породила новую нишу в бизнесе — не кому передать управление компанией. Пора на пенсию, хочется оставить бизнес в семье, а у детей нет никакого желания им заниматься. Например, так появилась ниша, где такие бизнесы покупают с целью создания управления и преемственности и передают этот бизнес, например, ТОП-менеджеру.
Если отойти от родственных линий, то точно так же проблема передачи управления бизнесом — большая проблема. Новоиспеченный СЕО, выращенный внутри не зрел на разносторонний опыт, эмоциональную зрелость, да и много других навыков, а внешние СЕО не всегда с радостью хватаются с таким же энтузиазмом и ответственностью, как основатель, чтобы биться за результаты и развитие компании, пока еще далеких от масшатабов Яндекса.
Вспомнила кейс из практики, где компанией управляла семейная пара, в партнерстве был брат и еще несколько родственников в команде.
Так вот семейный конфликт в отношениях этой пары всегда отражался на результатах бизнеса. Компания финансово то проседала по выручке, то спускала много денег на необдуманные «стратегии для роста». Все усугубилось, когда эта пара решила развестись, только вот в бизнесе на них было много чего завязано.
Любопытная динамика разворачивалась во всей организации.В итоге компания, которая из стартапа дошла до миллиарда, начала тормозить дальнейший рост за счет личных разногласий. Банальным оказалось недопонимание, отсутствие границ между бизнесом и личным. Проще говоря, смешалось все: кони, люди, проекты, старые обиды. | 125 |
| 19 | Как выбрать психолога или коуча. Где искать. Очень часто я получаю такой вопрос.
Сейчас какого мракобесия только не существует. Я не буду говорить про совсем отлетевшие способы зомбирования людей за счет повышения положительных вибраций, отпаивания галлюциногенными чаями или дыханиями во все интимные части, стояние на гвоздях, хождение по углям, танцы с бубном и беседы с предками.
Нет. Мракобесия стало достаточно много и среди тех, кто вроде бы с официальным образованием и работает в традиционных методах.
Сегодня рынок переполнен специалистами, и разобраться в этом многообразии непросто. Особенно, когда «нейро» добавляют в название чего угодно, чтобы звучало солидно, хотя за этим часто нет ни медицинского образования, ни реальной экспертизы. Как отличать психологов, психотерапевтов, психиатров, коучей я писала отдельно статью, можно почитать здесь.
Если говорить откровенно, психология у нас развивается медленно. Популярность профессии скоро сравнима с водительскими правами — у каждого второго будет диплом. Но готовы ли все специалисты работать профессионально?
Многие приходят в психологию или коучинг, чтобы «разобраться с собой», и это нормально. Проблема в том, что некоторые продолжают «лечиться об клиентов» вместо того, чтобы отделять свои вопросы от чужих.
Уважающий себя и своих клиентов профессионал:
Проходит регулярные супервизии, где обсуждает кейсы с более опытным коллегой.
Посещает личную терапию, чтобы не переносить свои проблемы на клиентов.
Вкладывает деньги в образование и развитие, а не только "отбивает" их за счёт клиентов.
Например, на Западе в работе с специалистом часто смотрят не только на самого специалиста, но и на его супервизора. Это признак ответственности и профессиональной зрелости.
Выбирая, уточните: где учился специалист, как часто он проходит супервизии, у кого конкретно, сколько лет в терапии сам был, в каких методах, как часто сам ходит к коучу и каких результатов в коучинге достиг.
В нашей культуре еще со времен дефицитов прилипла привычка выбирать услуги по принципу «дорого, значит качественно». Вообще не так. Конечно, когда сейчас приходя в магазин на полке уже не 2-3 варианта, а целые ряды разных фирм производителей, то выбирать — это целая проблема. Так вот здесь тоже самое, придется разбираться в деталях: направлениях специалистов, какие методы с чем работают, а с чем они не эффективны, чем отличается коучинг от психотерапии, консалтинга и др, когда какой метод применять лучше всего.
Если первый извечный вопрос был: как выбрать?
То второй извечный вопрос: где искать?
Сейчас, к сожалению у нас нет единого окна, куда зашел, поставил фильтр и тебе подобрали специалиста. Сейчас придется разобраться в первом вопросе, а он подскажет ответ на второй.
Платформы и агрегаторы только развиваются, на них можно чаще найти начинающих специалистов, которым нужны первые клиенты.
P.S. Кстати, для бизнеса сейчас делаем одно предложение, где можно наглядно посмотреть на специалистов не по резюме, а в работе и выбрать для своих сотрудников качественного специалиста. | 90 |
| 20 | Разница поколений. Взаимодействие в команде
Ситуация на рынке труда изменила подход к формированию команд. На днях обсуждала этот вопрос с одной СЕО, и речь зашла о сложностях взаимодействия внутри её коллектива.
У неё в проекте работает около 30 человек. И вот в чём проблема:
Ещё 5–8 лет назад на работу активно брали молодых специалистов, устанавливая возрастные ограничения. Молодёжь замещала старшее поколение. Помню, когда одним из ключевых требований в резюме значился пункт «уверенный пользователь ПК». Тогда многим соискателям за 40 это становилось серьёзным барьером. Сейчас такой же критерий можно встретить в виде «уверенный пользователь ИИ».
Однако, в эпоху современных технологий ситуация развернулась: начали возвращать сотрудников, которые уже вышли на пенсию, и нанимать специалистов зрелого возраста.
Пример из её практики:
«Возрастные сотрудники не боятся сложных задач, берут и делают. А вот зумеры боятся даже сделать простой звонок».
Разные поколения демонстрируют разные подходы. Сотрудники старшего возраста чаще проявляют устойчивость к трудностям, спокойствие перед неопределённостью и готовы работать на долгосрочные результаты. Зумеры, напротив, стремятся к мгновенной отдаче, не всегда готовы мириться с отсроченным успехом и труднее адаптируются к непредсказуемости.
Если старшее поколение воспитывалось в культуре отложенного результата – «работай сейчас, и, возможно, позже тебя оценят», – то зумеры предпочитают видеть результаты своих усилий немедленно.
Конечно, любое разделение на поколения условно. В каждой группе есть свои исключения и нюансы. Однако общий тренд остаётся: у каждого поколения есть свои сильные и слабые стороны.
Сильные стороны старших поколений:
стрессоустойчивость,
обширный жизненный и профессиональный опыт,
умение анализировать сложные ситуации,
высокая адаптивность, выработанная пережитыми историческими потрясениями.
Сильные стороны зумеров:
скорость освоения новых технологий,
современное мышление,
креативный подход,
ориентированность на актуальные тренды.
Тем не менее, разница в подходах нередко приводит к напряжению внутри команд. Это своего рода вечный конфликт отцов и детей.
В динамике взаимодействий часто воспроизводятся семейные паттерны:
Старшие сотрудники, осознавая или нет, пытаются диктовать правила.
Младшее поколение реагирует как подростки – избегает обсуждений, увольняется или отстраняется.
Зумеры выросли, наблюдая за родителями, которые «пахали», чтобы обеспечить детей всем тем, чего у них самих не было. В то же время старшие поколения, сравнивая зумеров с собой, часто испытывают раздражение, видя их иной подход к труду.
Этот конфликт может препятствовать формированию единой команды. Вместо взаимного обогащения опытом и взглядами, часто возникает недопонимание.
Чтобы решить эту проблему, важно научиться видеть сильные стороны каждого поколения и создавать условия для их эффективного взаимодействия. Ведь потенциал команды раскрывается только тогда, когда разные поколения находят общий язык. | 124 |
