Центр Позитивного Лидерства

#карьера Карьерная лестница стала короче. Куда расти, если руководящих кресел меньше? У карьерного плана может быть одна неприятная проблема. Вы даёте хорошие результаты и готовы к повышению, руководитель это признаёт. Но повышать вас некуда. По данным, которые приводит Deloitte, количество вакансий среднего управленческого уровня в США к концу 2024 года сократилось на 42% по сравнению с весной 2022-го. Компании сокращают управленческие уровни, объединяют команды и передают часть координационной работы технологиям. Korn Ferry также относит более плоские структуры к заметным организационным трендам. Это не означает, что менеджеры исчезнут и всех заменит один бодрый ИИ с календарём совещаний. Но традиционная лестница действительно становится короче. Между специалистом и топ-менеджером остаётся меньше ступеней, а значит, карьерный рост всё труднее измерять только должностью и количеством подчинённых. Что тогда может считаться ростом? 1. Более сложные решения Вы отвечаете не за большее количество задач, а за задачи с более высокой неопределённостью и ценой ошибки. 2. Больший масштаб влияния Ваши решения меняют работу не одной команды, а нескольких функций или всей организации. 3. Лидерство без формальной власти Вы способны собрать проектную группу, договориться со стейкхолдерами и провести изменение, даже если участники вам не подчиняются. 4. Экспертная траектория Влияние может расти через редкую компетентность, а не через превращение сильного специалиста в посредственного менеджера. 5. Развитие других Можно не иметь большой команды и при этом создавать среду, в которой коллеги быстрее принимают сильные решения. Главная ловушка здесь — продолжать ждать должность, которая была логичной в прежней структуре компании, но исчезла в новой. Иногда сотрудник годами пытается стать руководителем отдела, а компания тем временем превратила этот отдел в проектную функцию из пяти человек и трёх дашбордов. Это не обязательно карьерный тупик. Но карьерный план придётся пересобрать. Полезно отдельно оценить четыре параметра своей роли. Должность. Как она называется. Масштаб. На что влияют ваши решения. Сложность. С какой неопределённостью вы работаете. Капитал. Какие навыки, связи и репутацию вы накапливаете. Должность может не измениться, а остальные три параметра — заметно вырасти. Бывает и наоборот. Человек получает красивый титул, но меньшую свободу, более узкую зону ответственности и менеджмент ради менеджмента. При выборе полезно спрашивать не только «Как мне получить повышение?», но и «Какой тип влияния я хочу увеличить?» А по каким признакам вы бы поняли, что растёте, если название должности не меняется?

#личный_опыт Нужен ли нам гнев, чтобы действовать? 🔗Стоит всерьёз заговорить о жизни без гнева, и возникает закономерное возражение. А кто тогда будет сопротивляться? Мы превратимся в удобных, бессловесных людей? Перестанем отличать опасные действия от доброжелательных? Или будем всё прекрасно понимать, но лишимся силы, необходимой, чтобы вмешаться? За этими вопросами стоит убеждение, что гнев позволяет распознать угрозу, даёт энергию и делает сопротивление возможным. Три разные способности мы настолько привыкли связывать с одним состоянием, что устранение гнева представляется почти добровольным разоружением. Буддийская психология предлагает проверить саму эту связь. В современной психотерапии гнев часто рассматривается как естественная, потенциально полезная эмоция. Работа направлена на понимание его причин, изменение поддерживающих его убеждений, снижение разрушительных последствий. Человек учится действовать разумно, в том числе когда сердится. Само наличие гнева ещё не свидетельствует о психологическом неблагополучии. Цель психотерапевтической работы — уменьшить страдание и вернуть человеку способность полноценно жить и действовать. Полное прекращение гнева не является обязательным условием достижения этой цели. Буддийская психология ставит более радикальную цель. Постепенно устранить причины, по которым гнев вообще возникает. Здесь он рассматривается как состояние ума, которое искажает восприятие и поддерживает враждебность. Предполагается, что человек способен сохранить ясность, энергию и решительность, полностью перестав нуждаться в этом состоянии. Чтобы понять разницу, возьмём неудобный случай. Человек действительно причиняет вред. Нам не показалось, мы ничего не преувеличили, его намерения подтверждаются поступками. Объяснение «возможно, вы неверно истолковали ситуацию» здесь уже не работает. Остаётся ли гнев необходимым, когда наша оценка верна? Буддийский ответ сохраняется и в этом случае. Достоверное знание о вреде ещё не требует враждебности к тому, кто его причиняет. Можно точно понимать опасность человека и принимать меры, чтобы его остановить, без желания заставить его страдать. Здесь приходится различать вещи, которые в собственном опыте часто сливаются. «Это действие необходимо прекратить» и «этот человек должен поплатиться, чтобы мне стало легче» — разные намерения. Внешне они могут сопровождаться одинаковой жёсткостью, но направляют дальнейшие решения по-разному. В первом случае мера определяется тем, что требуется для прекращения вреда. Во втором чужое страдание само становится желаемым результатом. Поэтому жизнь без гнева предполагает сохранение различающей способности. Опасный человек не становится безопасным оттого, что мы его не ненавидим. Доверие по-прежнему зависит от поступков. Решение прекратить сотрудничество, лишить человека полномочий или защитить пострадавшего может оставаться необходимым. Сострадание здесь означает деятельную заинтересованность в прекращении страдания и его причин. Оно вполне совместимо с твёрдым противодействием. Продолжать позволять человеку вредить другим — сомнительный способ желать ему добра. далее ⬇️

Личный уровень 🤝 Замечать ранние признаки перегрузки. 🤝 Уметь регулировать состояние и внимание. 🤝Восстанавливаться после интенсивных периодов. 👍Просить о помощи, не дожидаясь полного истощения. Управленческий уровень 🤝 Устранять противоречия между приоритетами. 🤝Обсуждать нагрузку без поиска виноватых. 🤝Давать людям возможность влиять на решения, которые касаются их работы. 👍Защищать время отдыха. 🤝Отличать неизбежное напряжение от стресса, который создаёт сама организация. Перед очередным вебинаром о профилактике выгорания руководителю полезно задать себе несколько вопросов. 🤝Что в нашей работе создаёт лишнее напряжение? 🤝Что мы можем изменить в ближайшие две недели? 🤝К каким условиям мы предлагаем человеку приспособиться, хотя могли бы изменить их сами? 👍Если даже самые устойчивые сотрудники начинают сыпаться, точно ли проблема в сотрудниках? Личные навыки управления стрессом не заменяют нормальную организацию работы. Они помогают сохранять силы там, где нагрузка неизбежна. Но устранение противоречивых требований, постоянных переработок и нереалистичных планов остаётся ответственностью руководства. 🤝А что в организации вашей работы помогает команде выдерживать нагрузку, а что добавляет лишнего напряжения?

#стресс Нельзя выдохнуть внутри плохо спроектированной работы 🤝Представьте, что компания оплачивает сотрудникам приложение для медитации. Уведомление «Пора расслабиться» приходит в 21:47, прямо во время седьмой встречи за день. Кажется, стратегия корпоративного благополучия где-то дала трещину. Дыхательные техники, спорт, сон и практики осознанности могут помогать справляться со стрессом. Но их недостаточно, если человек постоянно работает в условиях: 🤝Пяти «главных» приоритетов. 🤝Противоречивых требований от разных руководителей. 🤝Хронической нехватки людей и времени. 👍Сообщений по вечерам и выходным. 🤝Невозможности честно сказать «Этот объём мы не вывезем». В таких обстоятельствах предложение «поработать над стрессоустойчивостью» звучит примерно как совет увереннее держать зонтик под протекающей крышей. Рабочий стресс часто представляют как личную проблему. Мир сложный, работа нервная, поэтому учитесь спокойнее реагировать. Для организации это удобная версия. Ничего менять не нужно, кроме отношения сотрудника к происходящему. Или, в крайнем случае, самого сотрудника. Но на благополучие влияет и то, как устроена работа. Значение имеют возможность влиять на задачи и расписание, ясность ролей, качество коммуникации, поддержка коллег и реалистичная нагрузка. Учёные проанализировали 957 исследований, посвящённых изменениям в организации работы. Наиболее убедительные результаты показали меры, связанные с организацией рабочего времени. Положительный эффект также давали расширение возможностей сотрудников влиять на свою работу и улучшение психосоциальной среды. Правда, волшебной кнопки здесь тоже нет. Результаты зависят от качества внедрения, отрасли и конкретных условий. Переименовать пятничное совещание в «пространство поддержки» недостаточно. Особенно если после него все уходят доделывать работу до полуночи. Поэтому стрессоустойчивость стоит рассматривать на двух уровнях.

#карьера Следующий шаг вбок. Почему горизонтальный переход может ускорить карьеру Представьте, что вам предлагают перейти в другой отдел. Должность та же, зарплата примерно та же, в подчинении не сильно больше человек, чем раньше. Первая мысль: «Это не рост. Меня просто переставляют». Мы привыкли представлять карьеру как лестницу. Следующая ступень должна быть выше предыдущей, иначе движение как будто не считается. Но в компаниях, где роли быстро меняются, лестница всё чаще превращается в решётку. Korn Ferry называет одним из трендов 2026 года переход от жёстких должностных траекторий к карьерной мобильности, построенной вокруг навыков, внутренних проектов и переходов между функциями. И у движения вбок есть любопытный эффект. Исследователи проанализировали восемь лет кадровых данных крупной американской организации здравоохранения. Сотрудники, совершавшие горизонтальные переходы, впоследствии чаще получали повышение и демонстрировали более высокий рост зарплаты. Особенно заметным эффект был при переходе между разными направлениями работы. Вывод заключается в том, что горизонтальный переход может дать то, чего не даёт ещё один год на прежнем месте. • Понимание другой части бизнеса. Вы начинаете видеть не только свою функцию. • Новые рабочие связи. Вашу работу знают люди за пределами привычного круга. • Переносимые навыки. Вы доказываете, что способны быть эффективными не только в одном контексте. • Больше вариантов следующего шага. Вместо одной карьерной двери появляется несколько. Для будущего руководителя такой опыт особенно ценен. Лидеру приходится соединять интересы функций, которые разговаривают на разных языках и искренне считают именно свои задачи самыми важными. Но, конечно, не всякое движение вбок полезно. Иногда «интересный горизонтальный переход» означает прежнюю работу, к которой добавили новые обязанности и забыли добавить полномочия и бонусы. Или роль, которая выглядит тупиковой для развития. Поэтому перед переходом полезно задать четыре вопроса. 1. Какой новый навык я смогу здесь доказать? Не просто попробовать, а получить результат, который можно показать. 2. Кто увидит мою работу? Новая роль должна расширять не только список задач, но и профессиональную видимость. 3. Какие позиции станут доступны после неё? Хороший переход увеличивает количество возможных траекторий. 4. Что я теряю? Иногда цена перехода заключается в потере статуса, бонусов, влияния или команды. Это не обязательно повод отказаться, но это стоит честно признавать. Резюме. В прогнозировании карьеры полезно оценивать не только высоту следующей ступени. Иногда важнее понять, какой части опыта вам не хватает для будущей роли. Возможно, ваш следующий карьерный шаг действительно ведёт не вверх, но именно он может привести туда, куда прежняя лестница вообще не дотягивалась. А какой горизонтальный переход сейчас выглядел бы для вас странно, но дал бы недостающую часть опыта?

#лидерство #кейс Четвёртое — собрать «единую IBM» Герстнер начал ломать внутренние княжества. Руководители должны были отвечать не только за показатели своего подразделения, но и за общий результат компании. Ценность решения для клиента становилась важнее статуса человека, который его предложил. Постепенно IBM сместилась от продажи отдельных компьютеров к программному обеспечению и комплексным услугам. Результаты были заметны довольно быстро: - в 1993 году компания потеряла $8,1 млрд; - в 1994 году получила около $3 млрд чистой прибыли; - к 2001 году прибыль выросла до $7,7 млрд; - сервисное направление приносило уже почти $35 млрд — более 40% всей выручки IBM. Конечно, это не сказка о том, как один великий человек вошёл в здание и всех спас. Трансформация сопровождалась сокращениями. Часть реструктуризации началась ещё до Герстнера. У IBM уже были сильнейшие технологии, бренд и люди — Герстнер не создал их с нуля. Но он сумел увидеть то, чего не видели многие отраслевые ветераны: компании мешал не недостаток компьютерной экспертизы. Ей мешала неспособность соединить собственную экспертизу в понятный клиенту результат. В этом и заключается один из парадоксов лидерства: иногда компании действительно нужен лучший специалист отрасли, а иногда — человек, который придёт извне и задаст неприятный вопрос: «Почему при таком количестве умных людей клиенту всё ещё неудобно с нами работать?». Поэтому при выборе руководителя полезно смотреть не только на совпадение отраслей в резюме. Важнее другое: совпадает ли опыт кандидата с настоящей проблемой бизнеса? «Мистер Печенька» знал о компьютерах меньше инженеров IBM. Но он лучше понимал, зачем компьютеры нужны клиентам. И этого оказалось достаточно, чтобы изменить компанию. 🤩А кого вы выбрали бы для бизнеса в кризисе: признанного эксперта отрасли или сильного руководителя из совершенно другого мира?

#лидерство #кейс Как Мистер Печенька спас IBM В 1993 году IBM возглавил человек, которого сотрудники почти сразу прозвали Cookie Monster — «Печеньковым монстром». Лу Герстнер пришёл из RJR Nabisco, компании, производившей печенье, снеки и сигареты. До этого он работал в American Express и McKinsey, но компьютерной индустрией никогда не руководил. IBM впервые доверила пост генерального директора человеку извне. Решение выглядело довольно отчаянным. Впрочем, положение компании было ещё более отчаянным. Рынок мейнфреймов сокращался. Персональные компьютеры меняли индустрию. Акции IBM опустились до двадцатилетнего минимума, а по итогам 1993 года компания получила убыток в $8,1 млрд. Внутри тоже было неспокойно. IBM состояла примерно из 24 бизнес-единиц, выпускавших тысячи аппаратных и программных продуктов. Подразделения конкурировали друг с другом, защищали собственные показатели и не особенно стремились собирать для клиента единое решение. Компания всерьёз готовилась разделиться на несколько независимых бизнесов. И вот спасать одного из главных технологических гигантов мира пришёл, как писали журналисты, «продавец печенья». К счастью, Герстнер не стал доказывать инженерам, что разбирается в компьютерах лучше них. Он сделал то, что часто оказывается сложнее: признал, что пока не понимает рынок, и пошёл разговаривать с клиентами. Герстнер запустил операцию Bear Hug — «Медвежьи объятия». Пятьдесят топ-менеджеров IBM должны были за три месяца лично встретиться как минимум с пятью крупнейшими клиентами каждый. Не провести презентацию. Не рассказать о преимуществах нового сервера. А выяснить, почему клиенты уходят и чего они на самом деле ждут от IBM. Оказалось, что клиентам не очень хотелось отдельно покупать компьютеры, программы, сети и консультации, а затем самостоятельно разбираться, почему всё это не работает вместе. Им нужен был партнёр, который возьмёт ответственность за конечный результат. И здесь Герстнер увидел главное: проблема IBM была не в недостатке технологий. Компания по-прежнему обладала сильными разработками, патентами, специалистами и отношениями с крупнейшими корпорациями мира. Но она была устроена вокруг своих продуктов и подразделений, а не вокруг задач клиента. Из этой диагностики выросли несколько важных решений. Первое — не торопиться с великой новой стратегией Герстнер сказал: «Последнее, что сейчас нужно IBM, — это видение». Фраза звучит почти еретически для лидера. Но ключевые слова здесь — «сейчас нужно». Когда организация теряет деньги, не выполняет решения и бесконечно согласовывает согласованное, новая миссия на корпоративном плакате мало чем поможет. Сначала нужно вернуть управляемость: остановить потери, определить ответственность и начать действовать. Второе — не разделять IBM Почти все ожидали, что Герстнер распродаст компанию по частям. Он сделал противоположное. Клиентам как раз была нужна единая IBM — компания, способная соединить оборудование, программы, консалтинг и обслуживание в работающую систему. То, что внутри IBM воспринималось как громоздкое наследство, снаружи оказалось конкурентным преимуществом. Третье — изменить представление о продукте Раньше IBM продавала технологии. Теперь она стала продавать решение бизнес-задачи. Компания начала активно развивать интеграцию, консалтинг, обслуживание и ИТ-аутсорсинг. Причём специалисты IBM могли рекомендовать клиенту продукты других производителей, если те лучше подходили для решения. Для продуктовой корпорации это почти святотатство: добровольно отказаться от части продажи оборудования. Для клиентской компании — здравый смысл. далее...

#лидерство #кейс Как Мистер Печенька спас IBM В 1993 году IBM возглавил человек, которого сотрудники почти сразу прозвали Cookie Monster — «Печеньковым монстром». Лу Герстнер пришёл из RJR Nabisco, компании, производившей печенье, снеки и сигареты. До этого он работал в American Express и McKinsey, но компьютерной индустрией никогда не руководил. IBM впервые доверила пост генерального директора человеку извне. Решение выглядело довольно отчаянным. Впрочем, положение компании было ещё более отчаянным. Рынок мейнфреймов сокращался. Персональные компьютеры меняли индустрию. Акции IBM опустились до двадцатилетнего минимума, а по итогам 1993 года компания получила убыток в $8,1 млрд. Внутри тоже было неспокойно. IBM состояла примерно из 24 бизнес-единиц, выпускавших тысячи аппаратных и программных продуктов. Подразделения конкурировали друг с другом, защищали собственные показатели и не особенно стремились собирать для клиента единое решение. Компания всерьёз готовилась разделиться на несколько независимых бизнесов. И вот спасать одного из главных технологических гигантов мира пришёл, как писали журналисты, «продавец печенья». К счастью, Герстнер не стал доказывать инженерам, что разбирается в компьютерах лучше них. Он сделал то, что часто оказывается сложнее: признал, что пока не понимает рынок, и пошёл разговаривать с клиентами. Герстнер запустил операцию Bear Hug — «Медвежьи объятия». Пятьдесят топ-менеджеров IBM должны были за три месяца лично встретиться как минимум с пятью крупнейшими клиентами каждый. Не провести презентацию. Не рассказать о преимуществах нового сервера. А выяснить, почему клиенты уходят и чего они на самом деле ждут от IBM. Оказалось, что клиентам не очень хотелось отдельно покупать компьютеры, программы, сети и консультации, а затем самостоятельно разбираться, почему всё это не работает вместе. Им нужен был партнёр, который возьмёт ответственность за конечный результат. И здесь Герстнер увидел главное: проблема IBM была не в недостатке технологий. Компания по-прежнему обладала сильными разработками, патентами, специалистами и отношениями с крупнейшими корпорациями мира. Но она была устроена вокруг своих продуктов и подразделений, а не вокруг задач клиента. Из этой диагностики выросли несколько важных решений. Первое — не торопиться с великой новой стратегией Герстнер сказал: «Последнее, что сейчас нужно IBM, — это видение». Фраза звучит почти еретически для лидера. Но ключевые слова здесь — «сейчас нужно». Когда организация теряет деньги, не выполняет решения и бесконечно согласовывает согласованное, новая миссия на корпоративном плакате мало чем поможет. Сначала нужно вернуть управляемость: остановить потери, определить ответственность и начать действовать. Второе — не разделять IBM Почти все ожидали, что Герстнер распродаст компанию по частям. Он сделал противоположное. Клиентам как раз была нужна единая IBM — компания, способная соединить оборудование, программы, консалтинг и обслуживание в работающую систему. То, что внутри IBM воспринималось как громоздкое наследство, снаружи оказалось конкурентным преимуществом. Третье — изменить представление о продукте Раньше IBM продавала технологии. Теперь она стала продавать решение бизнес-задачи. Компания начала активно развивать интеграцию, консалтинг, обслуживание и ИТ-аутсорсинг. Причём специалисты IBM могли рекомендовать клиенту продукты других производителей, если те лучше подходили для решения. Для продуктовой корпорации это почти святотатство: добровольно отказаться от части продажи оборудования. Для клиентской компании — здравый смысл. Четвёртое — собрать «единую IBM» Герстнер начал ломать внутренние княжества. Руководители должны были отвечать не только за показатели своего подразделения, но и за общий результат компании. Ценность решения для клиента становилась важнее статуса человека, который его предложил. Постепенно IBM сместилась от продажи отдельных компьютеров к программному обеспечению и комплексным услугам. Результаты были заметны довольно быстро: - в 1993 году компания потеряла $8,1 млрд; - в 1994 году получила около $3

#книжная_полка_ЦПЛ Почему вы работаете за своих подчиненных (и как это исправить)? 📚 Обзор книги «Responsing. Как повысить ответственность подчиненных» Знакома ли вам ситуация, когда в голове постоянно крутятся мысли: «Приходится всё делать самому!» или «Никому нельзя доверять!»? Если да, то сегодняшний обзор точно для вас. Об авторе и сути книги Арина Гороховская предлагает практическое руководство для управленцев, которые устали тащить операционные процессы на себе и хотят сделать сотрудников более самостоятельными. Главная тема книги — воспитание ответственности в команде. Автор наглядно разбирает типичные ошибки менеджеров и предлагает систему координат для оценки подчиненных — матрицу соотношения ответственности и компетентности. Кроме того, в книге показано, как стиль управления влияет на коллектив. Например, если руководитель ведет себя слишком мягко (тип «зайка»), сотрудники начинают его просто жалеть и оберегать от переутомления, что никак не способствует рабочим результатам. Чем эта книга будет полезна читателям: Поможет освоить искусство делегирования: Вы узнаете, как правильно передавать сотрудникам работу разного уровня сложности. Автор объясняет, как поручить подчиненному скучную рутину (вроде бюрократических отчетов), задачи, на которые у вас нет времени, и даже ваши обязанности на период отпуска. Ценный инсайт: во многих случаях для этого даже не нужно доплачивать, достаточно уметь правильно договариваться. Даст простые инструменты мотивации: Книга доказывает, что внимание руководства работает не хуже премий. Вы найдете конкретные советы по поощрению: от приятной записки на мониторе - «Проект был сделан отлично» до приглашения в кабинет исключительно ради того, чтобы лично сказать спасибо. Научит критиковать без обид: Вы поймете, как давать конструктивную обратную связь, которая не демотивирует. Например, автор учит правильным формулировкам, где сначала подчеркиваются заслуги «Ты проявил отличные творческие способности...», а затем четко обозначается проблема «...однако полный сценарий до сих пор не подготовил». 🔥 Это отличная, легко написанная книга для тех, кто хочет высвободить свое время для стратегических задач и построить команду, которая работает на результат, а не просто отсиживает часы в офисе.

#ЦПЛ #лидерство #HR #управлениеперсоналом #HRSummit 🔵Делимся небольшой видеонарезкой с саммита — атмосферой встречи и фрагментами выступлений, которые показались нам особенно интересными. Подробнее о мероприятии: https://hrsummit.ru

#ЦПЛ #лидерство #HR #управлениеперсоналом #HRSummit 🔵Что сегодня волнует HR-директоров крупнейших компаний? Наши впечатления от HR Summit 2026 В Москве прошел Саммит HR-директоров России и СНГ — профессиональная площадка, где руководители HR-функций крупнейших компаний обсуждают актуальные задачи бизнеса и делятся опытом реализации своих проектов. Для нас в Центре Позитивного Лидерства такие встречи особенно интересны, поскольку позволяют увидеть, как меняются приоритеты компаний, с которыми мы работаем, и какие решения уже проверяются на практике. И, конечно, было особенно приятно увидеть среди главных выступающих наших давних клиентов и заказчиков, с которыми нас связывают годы совместной работы. Когда люди, с которыми мы обсуждали непростые управленческие задачи, выходят на сцену и делятся своим опытом с профессиональным сообществом, это отдельная радость. Среди участников саммита были представители Альфа-Банка, билайна, РУСАЛа и других крупнейших российских компаний. 🔵Что сегодня находится в центре внимания HR-директоров? 1️⃣. Искусственный интеллект из эксперимента превращается в рабочий инструмент. Компании уже используют ИИ для оценки компетенций, подготовки индивидуальных планов развития, коммуникации с кандидатами и автоматизации кадровых процессов. Но вместе с первыми результатами появились новые проблемы. Как проверить качество рекомендаций ИИ? Как избежать ошибок при оценке сотрудников? Что делать с профессиональными тестами, если кандидаты успешно проходят их с помощью нейросетей? 2️⃣. Возникает серьезный разрыв в уровне владения ИИ внутри самих компаний. Пока одни сотрудники активно используют нейросети, создают собственных цифровых помощников и перестраивают рабочие процессы, другие практически не применяют эти инструменты или ограничиваются самыми простыми запросами. В результате даже внутри одной компании люди начинают работать с совершенно разной скоростью и эффективностью. Перед HR возникает новая масштабная задача: вовлечь в использование ИИ как можно больше сотрудников, выровнять базовый уровень знаний и практических навыков, а затем помочь людям научиться применять технологии именно в своих профессиональных задачах. Причем недостаточно провести обучение и выдать сертификаты. Важно, чтобы новые навыки действительно начали использоваться в повседневной работе. 3️⃣. Привлечение и удержание сотрудников требует новых подходов. Компании экспериментируют с программами признания достижений, внутренними системами поощрения, карьерными марафонами и цифровыми стажировками. При этом внимание смещается от количества проведенных мероприятий к их реальному эффекту: помогают ли они удерживать сотрудников, повышают ли вовлеченность, способствуют ли профессиональному развитию? 4️⃣. Персонализация развития становится отдельной задачей. Сотрудники хотят получать конкретные рекомендации, учитывающие их опыт, компетенции и карьерные планы, причем желательно без длинных анкет и многостраничных отчетов. Для HR это непростая задача: как сделать развитие действительно индивидуальным, сохранив возможность работать с тысячами сотрудников? Отдельным событием стала встреча со специальным гостем саммита — писателем-фантастом Сергеем Лукьяненко. Разговор о будущем творческих профессий неожиданно хорошо вписался в общую повестку. Искусственный интеллект меняет работу авторов и писателей, чья профессиональная ценность традиционно связывалась с творчеством и воображением. Если даже писательская профессия переживает столь серьезные изменения, то вопрос о будущем человеческих компетенций становится актуальным практически для каждой отрасли. 🔵Что мы вынесли из этой встречи? HR сегодня все больше занимается изменением самой организации работы.Причем недостаточно внедрить новые технологии и научить сотрудников пользоваться ими. Необходимо понять, как эти технологии меняют профессиональные роли, требования к компетенциям и способы взаимодействия людей. А для руководителей появляется еще одна задача: создавать условия, в которых новые инструменты становятся частью повседневной работы всей команды, а не преимуществом нескольких наиболее продвинутых сотрудников.

#команда #стресс Командная стрессоустойчивость — не среднее арифметическое самых спокойных сотрудников Может показаться, что для стрессоустойчивой команды достаточно собрать вместе людей, каждый из которых умеет управлять эмоциями, восстанавливаться и сохранять ясную голову. Но потом заболевает ключевой специалист, руководство меняет требования за два дня до релиза, и начинается: 📲задачи дублируются; 📲важная информация живёт в трёх личных переписках; 📲все решения ждут руководителя; 📲коллеги героически работают по вечерам, потому что другого плана нет. У каждого сотрудника может быть прекрасная личная стрессоустойчивость, и при этом у команды она будет никакой. Мы часто говорим об устойчивости как об индивидуальном качестве: высыпайтесь, дышите, следите за мыслями, не забывайте гулять. Всё это полезно. Но совместная работа требует не только спокойных людей, она требует устойчивых связей между ними. Авторы систематического обзора 35 работ о командной устойчивости отмечают: группа устойчивых людей сама по себе ещё не становится устойчивой командой. Коллективный ответ на сбой зависит от того, могут ли сотрудники обмениваться информацией, координировать действия и сотрудничать до, во время и после сложного события. Другими словами, командная стрессоустойчивость проявляется в том, что форс-мажоры и тревога не разрушают совместную работу. Интересное дополнение даёт качественное исследование того, как работает команда паллиативной помощи (сложно представить более стрессовую работу, чем помощь неизлечимо больным). Исследователи обнаружили, что восстановлению помогала не только профессиональная координация, но и конкретные формы взаимной заботы: понять состояние коллеги, остаться рядом, взять на себя часть работы и помочь человеку снова обрести способность действовать. Это исследование показывает важную вещь: иногда взаимная поддержка — это именно то, что возвращает команде возможность работать. Center for Creative Leadership называет такие связи «отношенческой инфраструктурой», системой отношений, которая помогает организации поглощать сбои. Формулировка скорее практическая, чем академическая, но образ точный. Инфраструктуру обычно замечают, когда она перестаёт работать. Как проверить устойчивость команды до следующего аврала? 🤝Есть ли понятный канал для плохих новостей? Сотрудник должен понимать, куда сообщить о проблеме и не придётся ли ему потом отвечать ещё и за испорченное настроение руководителя. 🤝Есть ли у всех членов команды общая картина происходящего? Что известно, что пока неизвестно, какой приоритет главный и что временно можно не делать. 🤝Можно ли перераспределить роли? Кто подхватит критическую задачу, если ключевой специалист выпадет? Если ответ «никто, но он обычно не болеет», это не план. 👍Распределены ли права на решения? Команда, которая в любой нестандартной ситуации ждёт одного руководителя, устойчива ровно настолько, насколько доступен его календарь. 🤝 Анализируются ли сбои после завершения? Не для поиска виноватого, а чтобы понять, что помогло, где потерялась информация и какой процесс стоит изменить. 🤝Восстанавливаются ли потраченные ресурсы? Если дедлайн спасли тремя бессонными ночами, а затем сразу открыли новый проект, команда не восстановилась. Она просто пока продолжает двигаться. 🤝Сильная команда — не та, которую невозможно выбить из равновесия. А та, которая умеет заметить сбой, перестроиться, поддержать людей и выйти из кризиса более подготовленной, чем вошла. И в этом помогает настроенная инфраструктура отношений. 🤝А если завтра из вашей команды на неделю выпадет ключевой человек, как будете решать проблему?

Лидер не тот, кто точно знает, что будет дальше А тот, кто может принять решение сейчас 🤝Представьте совещание после потери крупного клиента. Финансисты ещё считают последствия, коммерческий директор пытается понять, можно ли вернуть контракт. Команда спрашивает, что будет с проектом. Руководитель выдерживает паузу и произносит: «Коллеги, без паники. Всё под контролем». Это звучит солидно и успокаивающе, только никто не понимает, что именно под контролем. Через десять минут сотрудники расходятся по чатам собирать собственную версию происходящего, и обычно она получается тревожнее официальной. При этом для многих руководителей слова «я пока не знаю» звучат почти как признание в профессиональной непригодности. Статус обязывает всегда иметь готовый ответ, план и запасной план. Поэтому пробелы в информации часто хочется заполнить уверенным голосом. Что не проясняет ситуацию, лишь создает атмосферу, в которой сотрудникам неудобно дальше расспрашивать. 🤝Так что же делать лидеру в таких ситуациях? В свежей статье INSEAD авторы предлагают вспомнить понятие практической мудрости, способности выбирать разумный курс там, где данных мало, интересы противоречат друг другу, а идеального решения не существует. Это хорошо знакомый руководителям режим в случаях, когда нельзя дожидаться полной ясности. К тому моменту решение нередко примет кто-нибудь другой: клиент, конкурент или истёкший дедлайн. Поэтому вместо «всё под контролем» команда могла бы услышать: «Мы потеряли клиента, который приносил 20% выручки проекта. Пока не знаем, окончательное ли это решение. До пятницы коммерческий отдел ведёт переговоры, а финансы готовят два сценария бюджета. В пятницу выбираем, по какому из них работаем. Если появятся новые данные, я сообщу сразу». Будущее по-прежнему неизвестно и лидер не тратит силы на создание иллюзии всеведения, зато людям понятны масштаб проблемы, ближайшие действия и срок следующего решения. Суть в том, чтобы честно обозначить границы знания и всё равно задать направление работы. Ведь команда вряд ли ждёт, что начальник умеет предсказывать будущее. Чтобы дать команде внятный ответ в неопределенной ситуации, помогут четыре вопроса: 😛Что мы уже знаем? 😛Что пока остаётся предположением? 😛Какое решение нельзя отложить? 😛Когда и при каких условиях мы его пересмотрим? А что вы говорите команде, когда готового ответа пока нет? Попробуем собрать лайфхаки в комментариях?

#книжная_полка_ЦПЛ Сотрудник снова пришёл с той же проблемой? Возможно, дело в вас 📚 Обзор книги «Не рычите на собаку!» Карен Прайор О чем книга Представьте, что сотрудник приходит к руководителю со словами «у нас проблема». Руководитель раздражается, тяжело вздыхает и за десять минут находит решение. 🔵Что усвоил сотрудник? Если принести проблему начальнику, думать дальше уже не обязательно. Раздражённое лицо можно пережить, а свободный вечер того стоит. 🔸Карен Прайор, специалист по поведению и дрессировке морских животных, объясняет, как подкрепление влияет на обучение. Поведение часто повторяется не потому, что человек «ничего не понял». Просто после него происходит что-то приятное: появляется внимание, исчезает сложная задача или кто-то берёт ответственность на себя. Идеи, которые пригодятся руководителю: 1️⃣Посмотрите, что происходит после нежелательного поведения Если сотрудник срывает срок, а руководитель молча доделывает работу сам, команда получает вполне ясный урок. Правда, совсем не тот, который руководитель хотел преподать. 2️⃣Отмечайте конкретное действие. Фраза «ты молодец» приятна, но мало чему учит. Гораздо полезнее сказать: «Ты сообщил о риске за неделю, поэтому мы успели изменить план». Человеку становится понятно, какое поведение стоит повторить. 3️⃣Не ждите идеального результата сразу. Самостоятельность формируется постепенно. Сначала сотрудник замечает проблему, потом приносит варианты, затем принимает решение в оговорённых границах. Если признавать только безупречный результат, обучение может закончиться раньше, чем началось. Перед очередным «сколько можно повторять?» стоит проверить: ▪️что человек получает после такого поведения; 🔸не освобождаем ли мы его от неприятной части работы; ▪️замечаем ли мы моменты, когда он действует правильно. ©️И всё же сотрудники не цирковые дельфины, а офис не площадка для дрессировки. Если читать книгу как руководство по скрытому управлению людьми, получится обычная манипуляция с научным выражением лица. Гораздо полезнее другой вопрос: какое поведение поощряет созданная нами рабочая система — независимо от того, что написано в корпоративных правилах? А какое поведение сотрудников вы, возможно, сами невольно закрепляете?

#ЦПЛ_выступает Когда опыт начинает мешать слышать ✅Чем больше у специалиста опыта, тем быстрее он распознаёт знакомые ситуации. И именно здесь возникает парадокс. То, что делает нас профессиональнее, иногда начинает мешать исследованию. ✅«Я уже видел таких руководителей». ✅«Понятно, что здесь происходит». ✅«Я знаю, как в такой ситуации правильно организовать работу». Каждая из этих мыслей может оказаться верной. Но проблема начинается в тот момент, когда гипотеза незаметно превращается для нас в факт. 🔗В работе executive coach этот риск особенно велик. Перед ним не просто человек со своим запросом. Есть его управленческая роль, полномочия, ответственность, команда, интересы других участников системы, бизнес-контекст. И чем больше коуч знает об организациях и лидерстве, тем больше у него материала для быстрых объяснений. 🔗Поэтому профессиональное слушание требует не только внимания к клиенту, но и внимания к собственному способу понимать услышанное. ✅Что я сейчас действительно наблюдаю? ✅Что из этого является моей реакцией? ✅Где начинается моя интерпретация? ✅Какие ещё объяснения возможны? И, пожалуй, один из самых неудобных профессиональных вопросов: Какой ответ клиента заставит меня пересмотреть свою гипотезу? 🔗Если такого ответа не существует, возможно, мы уже не исследуем ситуацию. Мы просто нашли подтверждение тому, что решили заранее. 🔗Именно об этом вчера Светлана Хамаганова говорила на встрече проекта НФПМК «Сильный Executive-коуч» — о слушании не как о наборе техник Active Listening, а как о профессиональном процессе, в котором важно слышать клиента и одновременно замечать работу собственного опыта. 🔗Спасибо Национальной федерации профессиональных менторов и коучей за приглашение и профессиональный разговор. Мы в МАХ

#ЦПЛ_другойракурс Уже завтра встречаемся с Дарьей Варламовой на мастер-классе «От костра к экрану». 🤩Несколько дней назад мы уже рассказывали об этой встрече и о том, почему решили предложить нашей аудитории разговор о литературе. Если пропустили первый пост, его можно прочитать ✅здесь А сегодня хотим оставить один из вопросов, который Дарья предлагает исследовать на мастер-классе. 🤩Почему письменность, которую изначально использовали для вполне практических задач, в какой-то момент стала нужна человеку для эпоса и лирики? 🤩И это только одна точка большого разговора о том, как появилась литература, как менялись тексты, авторы и читатели и что происходит с авторством сегодня, когда тексты умеет создавать ИИ. 🤩Специальная подготовка не нужна. Мастер-класс рассчитан на любознательных людей, которым интересно увидеть в литературе больше, чем мы привыкли. 📍 8 октября, 18:00 МСК Онлайн, 1,5 часа Присоединиться

#Путь_Будды #путешествие_со_смыслом Можно ли понять учение, не увидев контекст, в котором оно возникло? 🤩Буддийские тексты сегодня доступны почти из любой точки мира. Можно читать переводы, слушать лекции, медитировать дома и годами изучать буддийскую психологию, ни разу не побывав в Индии. И всё же есть разница между тем, чтобы знать историю, и тем, чтобы однажды оказаться в пространстве, где эта история происходила. 🤩Когда мы читаем о жизни Будды, отдельные события постепенно превращаются в понятия. Просветление. Первая проповедь. Путь учеников. Возникновение общины. Но за каждым из этих понятий когда-то стояли реальные места, расстояния, люди и обстоятельства. 🤩Именно поэтому путешествие по местам пути Будды интересно не только как паломничество и тем более не только как туризм. Оно возвращает учению контекст. То, что раньше существовало только в книге, начинает складываться в более объёмную картину. 🤩Почему учение распространялось именно так? 🤩Как были связаны между собой разные этапы жизни Будды? 🤩В какой культурной среде возникали идеи, которые спустя две с половиной тысячи 🤩лет мы обсуждаем как буддийскую психологию? 🤩Что меняется в собственном понимании, когда текст перестаёт быть только текстом? Наверное, именно в этом одна из особенностей таких путешествий. Мы не едем в Индию за новой информацией. Информацию сегодня действительно можно получить не выходя из дома. Мы едем за возможностью соединить то, что уже читали, слышали и практиковали, с пространством, из которого эта традиция выросла. 📍В ноябре мы вновь отправимся в путешествие «Путь Будды» по Северной Индии. С 18 по 29 ноября будем посещать места, связанные с жизнью и учением Будды, медитировать, разбирать буддийские тексты и обсуждать их уже не отдельно от контекста, а внутри него. И, возможно, после такого путешествия некоторые знакомые идеи начинают звучать совсем иначе. Подробнее о путешествии «Путь Будды»

#ЦПЛ_выступает Что слышит коуч, кроме слов? 🤩В коучинге слушанию учат с самого начала. Active Listening — одна из базовых профессиональных компетенций. Но работа с первыми лицами довольно быстро ставит перед коучем более сложный вопрос. Что именно мы слышим, когда перед нами топ-руководитель? 🔵Только слова? 🔵Эмоции и невербальные сигналы? 🔵Контекст бизнеса? 🔵Или иногда — собственный опыт, знания и уже готовые объяснения происходящего? 🤩8 октября Светлана Хамаганова выступит в проекте Национальной федерации профессиональных менторов и коучей «Сильный Executive-коуч». 🤩Тема Светланы «За пределами Active Listening: что слышит executive coach». Это разговор не столько о техниках активного слушания, сколько о профессиональной зрелости коуча. О том, как слышать человека за его ролью и статусом, не спешить с интерпретацией и замечать момент, когда экспертность начинает не помогать, а мешать слушанию. Светлана также сравнит разные профессиональные подходы к этой компетенции и предложит посмотреть на вопрос, который особенно важен в работе с руководителями высокого уровня: есть ли у слушания executive coach своя специфика — и если да, то в чём она? 📍 8 октября, 13:00 МСК Онлайн, в рамках проекта «Сильный Executive-коуч» НФПМК. Подробнее о проекте «Сильный Executive-коуч»

#ЦПЛ_другойракурс Иногда интересно выйти за пределы собственной профессиональной области просто потому, что ты любопытный человек. 🔗Узнать, например, почему люди начали рассказывать друг другу истории задолго до появления книг. Как устное слово стало текстом. Кто решал, какие тексты переживут свою эпоху, а какие исчезнут. И как получилось, что литература не просто хранит истории, но влияет на то, как мы думаем, понимаем других людей и представляем возможное будущее. 🔗8 октября мы решили немного выйти за пределы привычных тем Центра Позитивного Лидерства и поговорить о литературе. 🔗Наш приглашенный эксперт Дарья Варламова, журналист, редактор и писатель, выпускница медиафакультета ВШЭ. Дарья работала с «Известиями», «Большим городом», «Секретом фирмы», «Теориями и практиками», пишет нон-фикшн и преподает в Creative Writing School. 🔗Тема мастер-класса «От костра к экрану. Как человечество придумало литературу и зачем она нужна до сих пор». 🔗За полтора часа попробуем посмотреть на литературу не как на набор имен, произведений и дат, которые когда-то нужно было запомнить в школе, а как на большую историю человечества. 🔵Почему письмо, придуманное для учета урожая, однажды понадобилось для эпоса и лирики? 🔵Как «Илиада» помогала Александру Македонскому завоевывать мир? 🔵Кто и зачем написал первый роман? 🔵Почему наше время стало эпохой автофикшена? И что происходит с авторским голосом сейчас, когда тексты научился создавать искусственный интеллект? 🔗Специальная подготовка не нужна. Эта встреча для тех, кому интересно увидеть за привычным словом «литература» гораздо большую историю о том, как человек учился сохранять память, осмыслять мир, рассказывать о себе и придумывать то, чего еще не существует. 8 октября, 18:00 МСК Онлайн Продолжительность 1,5 часа 🔗Если хотите присоединиться, напишите нашему менеджеру Светлане @SvetlanaBondarenko1, чтобы узнать подробности участия и оплаты.

#стресс_менеджмент #РАНХиГС Когда решение кажется очевидным, возможно, дело не только в ситуации ⚫️Представим обычный рабочий день руководителя. Утром становится понятно, что команда не успевает в срок. Следом приходит неприятное письмо от клиента. Нужно быстро решить, что делать с проектом, кто возьмёт дополнительную нагрузку и как объяснить происходящее руководству. 🟠Ещё вчера эти вопросы можно было бы спокойно разобрать: • Собрать информацию • Обсудить варианты • Взвесить последствия Сегодня всё выглядит иначе. ⚫️Хочется быстрее закрыть вопрос. Сократить обсуждение. Выбрать первое понятное решение. Усилить контроль. «Давайте просто сделаем так». И в этот момент возникает важный вопрос. Действительно ли ситуация стала настолько однозначной или изменилось состояние человека, который на неё смотрит? Стресс влияет не только на то, как мы себя чувствуем. 🟠В условиях высокой нагрузки руководителю бывает сложнее сохранять ту же широту взгляда, замечать альтернативы, выдерживать неопределённость и не принимать ощущение срочности за необходимость действовать немедленно. Причём со стороны это не обязательно выглядит как стресс. ⚫️Человек продолжает работать, проводить встречи, отвечать на сообщения и принимать решения. Иногда даже становится ещё активнее и собраннее. Но именно поэтому управление стрессом для руководителя не только вопрос самочувствия. Это ещё и вопрос качества управленческих решений. Можно ли заметить момент, когда состояние начинает влиять на то, как мы оцениваем ситуацию? 🟠Можно ли вернуть себе паузу между событием и реакцией? И как сохранять ясность, когда давление не исчезает и решение всё равно нужно принимать? ⚫️Эти вопросы вошли в программу повышения квалификации РАНХиГС «Управление стрессом и эффективное руководство командой в условиях высокой нагрузки», созданную при участии экспертов Центра Позитивного Лидерства. Программа пройдёт очно в трёх модулях. ✅ 17–18 октября ✅ 31 октября – 1 ноября ✅ 14–15 ноября ✅Подробнее о программе и связь с куратором 🟠Будем разбираться не только с тем, как снизить стресс, но и с тем, как сохранять способность управлять собой и командой тогда, когда нагрузку невозможно просто убрать.