Живое обучение

Что такое переподготовка с точки зрения обычного человека? Это про тот самый модный ре-скиллинг, про который очень много говорят. Только я это слово готова писать только в английском тексте. А русском будет переподготовка, чем оно собственно и является. Переподготовка сейчас часто обсуждается как некоторое обновление ПО, которое нужно обязательно сделать, чтобы все системы работали без сбоем. Нажали кнопку и все, обновились. Или как переработка материалов. Собрали не нужный материал, переработали во что-то новое и, вот, у нас сотрудник, который может делать то, чего он делать раньше не мог. И все это - желательно за месяц, лучше быстрее. Теперь представим себе некоторого бухгалтера, представителя той самой быстро уходящей профессии. Про профессию все понятно. Раньше бухгалтер нужен был любому юр лицу, а теперь есть очень приятные приложения, которые почти все операции за бухгалтера делают. А еще в чем-то банковское ПО помогает. И да, профессия действительно становится несколько менее востребованной. Но теперь посмотрим на самого обладателя этой профессии. Он или она долгие годы учились быть бухгалтером. Отчетность учились сдавать без ошибок, чтобы налоговая не придиралась и чтобы вопросов не было. Чтобы все чисто и аккуратно. А потом приходят к нему в один прекрасный день и говорят - ты устарел, тебя нужно обновить. И в этот момент мир человека рушится. И можно сколько угодно говорить о том, что у него есть новые возможности для развития, что учиться никогда не поздно. Все это верно, но: - Я устарел; - Дело, в которое я вложил много времени и сил, и может быть даже любви, больше никому не нужно; - Я никому не нужен; - У меня нет другой профессии, потому что я никогда про нее не думал. А зачем? У меня же есть профессия. Глазами обычного человека, который далек от корпоративных решений изменений, который просто делает свою работу, переподготовка - это страшно. Это большой уровень неопределенности. Это удар по уверенности в себе. Да и просто удар. Проектировать программу переподготовки нужно учитывая все это. Потому что никто не должен бежать и говорить “Долой старое, пусть будет только новое”.

Как мы сами себя обманываем в обучении Мы, люди, в целом любим сами себя обманывать. Завышенные или заниженные ожидания, установки, которые приводят в никуда, и просто самообман во всех областях, куда ни посмотри. Обучение дело очень личное, даже то, которое обязательно в компании. И оно еще пока не стало нашей постоянной привычкой, по крайней мере точно не у всех. Если внимательно посмотреть, то мы тут сами себя тоже обманываем. Или покупаемся на то, что предлагают, не сильно размышляя. 1. Если просто описано, то будет просто учиться. Это тот самый момент, когда мы тратим на обучение немалые деньги, но в итоге так не доходим до конца. Или вообще не начинаем. Потому что описание это одно, а обучение - совсем другое. Почему-то тут не всегда включается критическое мышление и мы не задумываемся о том, как на самом деле все будет происходить. Нам просто очень хочется, чтобы все было просто. 2. Время найдется само. Еще одна ловушка, в которую попадают взрослые слушатели. Подписываемся на большой курс, сравни университетскому семестру, и не вспоминаем, сколько у нас занимало это времени в институте. Времени на обучение нужно много, даже хотя бы на то, чтобы включиться и начать думать про то, что изучаешь. А времени почти никогда нет. И обучение нужно планировать и искать ему место. 3. Можно все изучить самому. Можно, но все и не всегда. Во многом способность полностью самостоятельно что-то освоить зависит от того, на каком уровне в заданной теме человек находится. Новичку нужна обратная связь. Потому что он еще никак не может понять, прав он или нет, работает так как нужно или нет. Потому что нет опыта, нет примеров. И тут самостоятельно все изучить не получится. 4. Нужно только повторять. Это самое распространенное заблуждение. Прочитать много раз, повторить, выучить и все, достаточно. Но обучение - это извлечение. Причем не просто так, а в заданной ситуации и в ситуации, которая от типовой отличается. Потому в процессе обучения для реального обучения нужна именно практика извлечения, тогда будет результат. 5. Проверять должен проверяющий. Это нужно только для того, чтобы получить официальный документ, подтверждение обучения. А вот в процессе обучения проверять себя нужно самостоятельно и очень откровенно. Нужно искать тесты по теме, задачки, кейсы и все это пробовать решать. Смотреть на свои ответы, сравнивать с тем, как должно было быть. Это помогает определить область незнания для себя лично и понять, в каком направлении дальше двигаться. Ближе к экспертной зоне такие моменты начинают просматриваться сами, а вот на начальном этапе - мы еще не знаем о том, чего мы не знаем, а узнать это нужно обязательно. Кстати, самостоятельное тестирование позволяет избежать иллюзии знания, когда кажется, что я все знаю и обучения уже достаточно. И еще один обман, который встречается чаще всего - обучение это быстро. Потому что иногда смотришь очередное видео в youtube и так там все ладно и складно. И так просто. Что может быть сложного? А на деле оказывается, что для повторения нужны часы тренировки, горы попыток и много моментов, когда кажется, что ничего не получается. Обучение - это процесс, требует времени. И это нормально.

Модель приобретения навыков Дрейфуса Есть такая модель - модель Дрейфуса. Согласно ей слушатель в процессе освоения какого-то навыка проходит 5 ступеней развития, от новичка до мастера. Ей очень полезно пользоваться при проектировании учебного материала, особенно для тех, кто только начинает свой путь в определенной теме. 5 этапов развития навыка: 1. Новичок. Всегда четко следует изученным правилам. Чтобы пройти этот этап, нужно следовать правилам, нарабатывать опыт и не думать о том, почему правила именно такие. На этом этапе новичку нужен контроль и самоконтроль. 2. Продвинутый новичок или продолжающий. Правила начинают приобретать ситуационный характер, то есть понятно, когда правило применять, а когда не стоит. Все аспекты изученного пока воспринимаются, как одинаково важные. 3. Компетентный. Слушатель уже понимает весь размер изучаемой области, понимает то, чего он не знает и и не понимает. Более очевидны модели и принципы. Появляется свое мнение при принятии решений. Тут уже возможна многозадачность, потому что нужно меньше фокуса на изучаемое. 4. Специалист. Момент, когда решения становятся интуитивными и инстинктивными. На этом уровне уже видны отклонения от стандартных шаблонов, понятно, как можно применять знания только частично. 5. Мастер. Здесь человек уже не задумывается о последовательности выполнения задачи. А оптимальное решение становится базовым, потому что накопленный опыт позволяет принимать большинство правильных решений. Эксперт может подробно описать ход задачи до того, как он приступает к ее выполнению. Мне больше всего интересны первые два этапа: новичок и продвинутый новичок. Потому что в процессе обучения мы часть сталкиваемся именно с ними и очень важно, чтобы они после обучения не пытались выйти мастерами. Получается, что если мы учим сотрудника чему-то, чего он никогда не знал, то сначала мы должны его выпустить со знанием правил и понимаем, как их соблюдать. На следующем этапе обучения нужно давать больше ситуаций и учить отделять ситуации, в которых правило действует от тех, где его не стоит использовать. И потом уже формировать область знаний, показывать, всю картину целиком. Потому что иначе человек просто не может воспринять весь передаваемый объем. И самое главное - не понимает всего того, что есть в курсе, потому что оно сложнее, чем его текущий уровень развития навыка.

Культура непрерывных изменений В продолжении текста про культуру больших изменений. Снова про культуру и про то, как компания меняется. Есть компании, которые постоянно меняются. Они просто так устроены, может быть потому что такой лидер и команда. Это компании, которые смотрят на свое текущее состояние и пробуют альтернативные варианты развития событий. Попробовали - пошло. Снова попробовали - не пошло. Ничего страшного, для того и пробовали. И это такой непрерывный цикл. И сотрудник в такой компании понимают, что все меняется. Они привыкают постоянно учиться, понимают, что постоянно нужно что-то подхватывать, с чем-то разбираться. Есть же компании, в которых изменения бывают настолько редко, что это становится проблемой. Это компании, в которых все время есть упор на опыт. Мы так делали 20 лет, все работало, ничего не стоит менять. И вообще, раз мы уже 20 лет работаем, мы все точно знаем и в своих знаниях не сомневаемся. В такой компании любые вынужденные изменения приносят боль и страдания. Потому что идея изменений сама по себе имеет отрицательный контекст, а привычки меняться нет совсем. Когда сотрудники и вся компания целиком принимает идею изменения в целом, когда есть привычка меняться и гибко подстраивать свои знания под новые потребности, тогда формируется привычка учиться. И обучение идет более естественно, потому что это вариант нормы. Обучение = изменение. Когда мы говорим, что человек не хочет научиться чему-то новому и значимому, это не про научиться. Это про то, что он не хочет меняться. И потому для эффективного обучения в компании нужно продвигать идею постоянных изменений. Изменение - это нормально, они должны быть и быть постоянными. И если их нет, то компания замрет и перестанет развиваться. И самое главное - что изменения это совсем не страшно и совершенно нормально. Главное уметь с ними работать и жить в таких условиях. Тогда обучение будет работать иначе, оно не будет пугать. Это культура непрерывных изменений.

Сближение интересов внутри компании Еще одно размышление про корпоративную культуру и обучение. По мотивам недавно прочитанной книги про компанию Haier. Очень побуждающая к размышлениям книга. Меня точно побудила. Генеральный директор Haier убежден, что обучение и гармоничное развитие компании происходит при сближении интересов внутри компании. То есть все сотрудники не просто работают на одну цель, а заинтересованы в одном и том же - в качестве продукта и в том, насколько продукт полезен и интересен клиенту. Общий интерес в том, чтобы добивать лучшего качества и максимальной привлекательности. И вроде как каждый делает свою работу, а интерес общий. И это сокращает количество барьеров и силу сопротивления. И мотивация к обучению понятна. Не нужно доказывать, почему именно нужно что-то изучать, если представлен общий интерес. Мне в этом месте показалось, что часто именно в отсутствии общего интереса кроется некоторое количество наших проблем с привлечением людей к обучению. Потому что каждый действует из своей позиции и из положения “мне-то это не нужно”. Кому-то там нужно, а мне нет. И тут мы боремся за то, как показать сотрудникам, что им это на самом деле нужно, как их подвести к нужной идее. А нужен общий интерес. Это про корпоративную культуру. Когда продукт “наш”, когда от плохого качества страдают все, а не только те, кто получает жалобы. Когда все понимают, зачем продукт, почему, как он устроен и какова роль каждого. Звучит слегка утопично. Но почему бы не думать об этом?

Как учить лидеров Компании важно развивать своих руководителей и лидеров внутри. Потому что это трансляция знаний и культуры, это свой человек, который понимает процесс изнутри. Внешний руководитель - это тоже хорошо, но зачастую сложно, дорого и далеко не всегда эффективно. Теперь вопрос - как учить и как развивать? Какие форматы использовать? И еще один вопрос - как мотивировать? Очень часто он возникает. Мол, не хотят учиться, сами с усами и времени у них нет. Вот в этом весь подвох. Если лидер не учится, то он вряд ли лидер в полном смысле этого слова. Потому что лидер учится постоянно. Формально или нет, но обязательно учится. Смотрит на альтернативные решения, пересматривает свои, воспринимает критику - это все про обучение. Если лидер и руководитель не учится, то он точно не может развивать команду, не может растить новых руководителей. Развивать может только тот, кто сам развивается. Отсюда и самые простые выводы по форматам: - Обучение должно быть свободное. Ресурсы, курсы, программы есть, а выбор за самим человеком. Когда проходить, что именно. Может быть даже должен быть вариант поиска какой-то внешней программы, которая лучше отвечает на вопросы. - Обучение должно быть глубоким и построенным на кейсах и примерах. И кейсов должно быть очень много. Их нужно решать, разбирать, анализировать, чтобы все изученное переходило из теории в практику, в понимание того, как это все можно использовать в повседневной работе и в принятии решений. - Нужно много обсуждений и дискуссий. Говорить и обсуждать, спорить и убеждать. Все на заданную тему. Это с одной стороны просто полезно для факта обучения, а с другой стороны отработка того реального процесса, в котором лидер будет эту информацию использовать. А ему нужно будет рассказывать коллегам, убеждать, спорить, говорить. Теперь несколько контринтуитивный вопрос. Руководители все время говорят, что у них нет времени. Казалось бы, самое место для короткого обучения, с мобильного устройства. Есть 5 минут между встречами, быстро что-то прошел. И вот тут загвоздка. Короткое чаще всего - поверхностное и не глубокое. И это вовсе не упрек к формату. Просто он такой: за 5 минут и пару кадров сильно глубоко не уйдешь. Многие идеи в таком формате представляются очень простыми и понятными, вроде бери и делай. А вот при детальном изучении оказывается, что не все так просто. Тут могут появиться неверные решения руководителя, основанные на недостаточной информации. Но самое главное - если лидер не учится, то есть вопросы к том, насколько он самом деле лидер. Без обид. Да, может быть он хочет выбрать свой формат: читать книги, слушать книги, ходить на лекции значимых экспертов. Каждый выбирает что-то для себя. Но не учиться лидер не может.

Культура больших изменений Снова и снова попадаются примеры, когда обучения для проведения изменений недостаточно. В больших компаниях, в средний, в маленьких. Решение вроде как на поверхности - мы задумали изменения, уже приняли решение, теперь нам нужно рассказать об этом всем сотрудникам. То есть обучить. Или сначала рассказать, а потом обучить. Обучение прошло, а эффекта особого нет. Точнее он есть, но там, где мы ожидали, что люди поймут все сами или даже сами попробуют разобраться - приходится вовлекаться и очень сильно помогать. Там же где казалось, что всем будет понятно, что действовать нужно именно так - нужно много дополнительной мотивации, пинать и даже приказывать. Плохое обучение? Плохо учатся? Что не так? Для изменений обучения недостаточно. Его вообще часто недостаточно. Но для изменений точно не хватает. Потому что для изменений нужны определенные условия: нужна гибкость и открытость. И не просто на уровне слов и фраз на корпоративных изданий. Это должно быть частью культуры компании, частью ее повседневной деятельность. Это установки: - Все меняется и нет ничего постоянного; - Мы должны меняться сами вместе с рынком, отраслью и компанией; - Изменения - это не страшно, а нормально, пусть иногда и сложно; - Открытость - это понимание, что могут быть альтернативные варианты и они могут быть лучше, чем то, что мы делаем сейчас. Еще нужен навык пересмотра своих же ранее принятых решений. Даже правильных. Даже тех, которые отлично работают. Потому что это основа для изменений и развития. Обучение не сработает там, где люди и компания в целом не умеет меняться и не может быть гибкой. Для этого нужна плодородная почва.

Контроль качества курсов Есть такая модель оценки качества - Total Quality Management. Есть ее отдельная ветка для обучения. Основные принципы этой модели: фокус на клиента, участие каждого и командная работа, непрерывное улучшение и обучение. Если очень коротко, то TQM говорит о том, что на первом месте должен быть клиент, причем у каждого сотрудника компании, на результат должна вся компания работать вместе и процессы улучшения тоже должны быть постоянными, нашли сложность, исправили, поменяли процессы и больше ошибок не допускаем. Для учебного продукта контроль качества имеет очень большое значение, особенно, если мы живем по принципу “мы в ответе за тех, кого обучили”. Потому что человек потратить на обучение самый дорогой ресурс, который у него есть - время. И очень важно, чтобы он это сделал не зря. Мы у себя придумали такое мероприятие - разбор курсов. Каждую неделю мы собираемся всей-всей командой, включая всех очень занятых, и разбираем один или несколько курсов. Как пойдет. Обычно один, потому что это долго. - На разборе курс проходится от первого кадра до последнего, в режиме демонстрации экрана; - Каждый участник может прокомментировать: где видит ошибку, где кажется нелогичным, где просто не нравится. Слушаем мнение каждого. Кстати, “просто не нравится” имеет очень большое значение, потому что слушатель может тоже такими же глазами посмотреть; - Некоторые выводы сразу уходят в производство: мы сразу дополняем наши внутренние стандарты, методические рекомендации и наработки. Проверено на практике, что если сразу не записать в нужное место, такую же ошибку поймаешь еще раз 10. Некоторые курсы после коллективного разбора отправляются на очень существенную доработку, хотя мы собирались их вот-вот выпускать. Иногда на разборах мы смотрим наши старые курсы, которые должны быть переработаны в ближайшее время. Механизмом совместных разборов я пользовалась на самых разных проектах. Если коллектив нетоксичный и готов спокойно говорить и не менее спокойно слушать, то это едва ли не самый лучше способ проверки качества сделанного продукта. Кстати, все комфортно говорят и слушают в том случае, когда понимают общую цель и задачу, ориентированную на клиента. Когда клиента не хотят разочаровать.

Как мало мы знаем о тех, кого учим Последнее время все тексты о том, что больше всего болит. А болит то, что мы учим вслепую. Или почти вслепую. Все, что мы собираем, если собираем, это данные, которые если и говорят нам что-то о слушателях, то очень формально и поверхностно. А вот что на самом деле людей волнует, почему им нужны те или иные знания - чаще всего мы не знаем. И чем больше уходим в электронные формы, тем меньше знаем. Теперь сюда еще стоит добавить удаленную работу и гибридный офис. За последние пару лет почти в любой компании есть люди, которых мы вообще никогда не видели. Это делает обучение без человеческого лица и точно без души. Что сильнее всего тревожит, так это то, что менять людей, а точнее помогать им меняться, можно только понимая этих самых людей. Иначе никак не получается, потому что просто передать знания и заставить сделать пару тестов и заданий - это не совсем обучение, если честно. И это точно не создает нужные возможности для гибкости и изменения компаний. Я сама недавно с этим столкнулась. На вполне реальном примере, когда появилась потребность в реформах в одной компании, коллеги увидели, что вроде бы привычные и даже в чем-то понятные сотрудники, из-за удаленности и отсутствия общего понимания реагируют на изменения очень непредсказуемо. Что в целом предсказуемо, потому что невозможно оценить реакцию тех, кого только в зуме видишь. И все это я к тому, что если мы хотим, чтобы обучение было стратегическим инструментом в компании и чтобы оно влияло и на цели и на показатели, работать нужно не вслепую. Нужно изучать людей, понимать их, вовлекаться в них. И только тогда можно учить, можно помогать меняться и создавать гибкую компанию. С чужими людьми такое сделать сложно.

Персонализация, которая хорошо продает В нашем сообществе Digital Learning провели опрос участников о том, как учатся те, кто учит других. Получились очень интересные результаты, которые изложены в одном емком тексте. Интересно, но очень многое созвучно с результатами исследования предпочтений слушателей, которое мы в ELC проводили 2 года подряд. Если очень коротко, то и нам самим и слушателям, часто не нужно то, что мы хотим им предложить. У меня в это раз взгляд зацепился за персонализацию и кастомизацию обучения. И за тот вывод из исследования сообщества, где говорится, что большинство тех, кто отвечает за обучение не говорит о том, что им нужно кастомизировать обучение под их задачу. Почему? Попробую предположить, что каждый сам может отобрать контент, который ему нужен. И уж если мы учимся, то точно понимаем, что нам нужно. И вот тут вопрос - а не является ли персонализация и кастомизация уверенным аргументом для продаж? Так же как ИИ, который сейчас упоминают везде и всюду. Говорят, что упоминания ИИ в материалах поставщика СДО или аналогичной системы очень сильно увеличивает шансы на продажу. Потому что сулит что-то очень автоматическое и умное. И руками вроде как делать ничего не нужно будет. Персонализация имеет очень схожий оттенок. Ведь по сути, если человек проходит обучение под свои задачи и по своей должности, то что там может требовать персонализации? Разве что убрать из поля зрения обучение, которое сотруднику вовсе не нужно. И еще другой вопрос: когда мы пытаемся создать такие траектории, которые сами выбирают нужное, собирают посты за пределами компании и все это на блюдечке несут сотруднику в личной ленте, не создаем ли мы человека, который полностью теряет инициативу? Которому самому даже нужные материалы искать не нужно, только в систему зайди и все, мы все за тебя сделаем. Но ведь рыбой можно только на день накормить, а вот умение ловить рыбу - спасает от голода. Разве нам такие люди нужны? Разве с такой командой можно удержаться на плаву в сложные времена? Разве они смогут искать непростые и нетиповые решения, если привыкли к тому, что сами даже учебные материалы в каталоге не ищут?

Про условия эффективной переподготовки - вебинар завтра. В 15-00 по МСК завтра на HR-Кухне проведу вебинар про условия эффективной переподготовки кадров: что нужно, чему учить и как создать такую культуру, в которой переподготовка будет комфортной. Приходите, буду вам очень рада! Регистрация https://events.webinar.ru/781453/11660875

Отсутствие контакта снижает качество На очных тренингах ко мне подходят слушатели и задают свои вопросы. Если из них сделать некоторую систему, то получится вот такая логика: - Есть определенный контекст - мне рассказывают о компании и о задачах; - Есть в заданном контексте ситуация - тут говорят о какой-то проблеме или о том, что не получается сделать; - Есть вопрос - как применить то, что рассказано, в заданном контексте и для заданной ситуации. На каждый такой вопрос я отвечаю не общими фразами, а небольшим разбором. И прицельным ответом. Кстати, именно поэтому я люблю длинные перерывы, в них можно много кейсов решать. Что получает слушатель? Он получает знания в связке со своим контекстом, своей проблемой и своей задачей. Максимально близко к делу. Да, он, конечно, может это и сам сделать. Но что если он не знает, как это сделать? Или не понимает? Или картинка целиком не связывается? Тогда образуется провал. Человек покрутил-покрутил информацию в голове, места ей не нашел и выбросил за ненадобностью. В этот момент сильно снижается качество обучения. И именно этих моментов часто нет в электронных форматах. В самостоятельных и асинхронных. Да и в синхронных тоже. Потому что даже на вебинарах мы планируем время только на то, что мы хотим рассказать и сделать. А на частные и глубокие вопросы места просто не отведено. При этом именно в этих форматах мы даем достаточно важные темы, от управления рисками до критического мышления, говорим о моделях производства, о финансах, о чем мы только не говорим. А задать вопрос некому. И как быть тому, кто не понял, кто не знает, как инструменты из курса применять в своей рабочей деятельности? Получается, что просто пройти мимо и не обращать внимания, потому что все равно ничего не понятно.

Мотивация у каждого своя У меня есть два примера. Мой личный и одного близкого знакомого. Знакомый мой однажды понял, что бизнес, который он создавал достаточно долго, начал несколько качаться и даже местами заваливаться. Вроде все хорошо, но пора что-то менять. Тогда он стал думать об управленческих моделях, о структуре и делегировании, об управлении задачами и ресурсами. И понял, что пора идти всему этому учиться. И пошел на управленческую программу. У меня 11 лет назад родился старший сын. Когда ему было чуть меньше года, я стояла почти в 8 вечера в пробке возвращаясь со встречи. С рабочей, конечно, а как иначе. Дома меня ждал ребенок, которого я скорее всего увидела бы на 10 минут перед сном. В этот момент, я поняла, что я хочу, чтобы моя работа и мой бизнес были устроены иначе. И я пошла на управленческую программу. Потому что мне нужны были инструменты для того, чтобы перестроить свою работу. С этим самым знакомым мы там и познакомились. Мы проходили одну и ту же программу, изучали одни и те же инструменты, но наша истинная мотивация была совсем разной. Потому что мотивация у каждого своя. Она настолько уникальна и индивидуальна, что даже опрашивая людей из одной и той же группы, мы не найдем двух похожих мотивов. Если правильно спросим и сможем получить искренние ответы. В проектировании обучения самая главная задача - помочь людям сформировать свою мотивацию. Не мотивировать, не построить мотивацию, а именно дать инструменты, чтобы человек нашел тот самый свой мотив, который нужен, чтобы освоить новое. Почти бесполезно призывать к тому, что не близко и что не отзывается. И даже если мы считаем, что мотивацией к прохождению определенного курса должно быть что-то конкретное, это только лишь наше мнение. И скорее всего оно копирует нашу мотивацию и наши стимулы. Долго время к курсам по управлению временем я пыталась приладить мотивацию про семью и личное время, про больше свободы. И только потом поняла, что управление временем все учат с разными мотивами. Кто-то, например, хочет еще больше работать, а кто-то не хочет слушать критику начальства. Потому что мотивация у каждого своя.

Главное условие обучения для любого гибкого навыка Почему кто-то проходит курс по управлению временем и тут же начинает что-то пробовать, а коллега рядом даже не пробует подумать об этом? Почему у кого-то любая статья или видео по самоорганизации - это кладезь нового, а у кого-то даже взгляд за нее не цепляется? Потому что кто-то думает о том, как он работает и как работать лучше, а кто-то нет. Для большинства софт-скиллов и особенно для тех, которые про организацию самих себя, про дисциплину и про себя самого есть одно ключевое условие успеха - нужно думать о том, как думаешь и думать о том, как ты работаешь. Потому что ничего из этого нельзя начать применять, если не останавливать себя в моменте, если не проводить анализ прожитых дней и недель и не пытаться ответить на вопрос: “Могу ли я жить комфортнее, спокойнее и счастливее?”. Мы с коллегами из канала Future Learning проводили небольшую спонтанную встречу на прошлой неделе. И Андрей Комиссаров, автор канала Дизайн Образования, очень верно подметил, что основное стремление у человека - это стремление к счастью. И если мы какой-то навык осваиваем и особенно тот, который требует от нас изменений самих себя и большого самоконтроля, то это все для того, чтобы быть счастливее в конечном счете. И если мы хотим, чтобы сотрудники и слушатели не просто проходили курсы по гибким навыкам, а начинали всем изученным пользоваться, то прежде, чем учить чему-то определенному, стоит поработать над навыком анализа своих действий и над умением думать о том, как думаешь и как ты работаешь. Потому что применение всего изученного потребует внимательного отслеживания своих действий и контроля над тем, что делаешь, а что нет. И если кому-то это просто, то многим этому нужно учиться, что совершенно нормально. И пока писала текст, поняла, что этот навык, думать о том, что делаешь и что думаешь, нужен для любого обучения. Потому что выходить из автопилота придется везде, где раньше делал одно, а теперь нужно делать другое. А в темах про безопасность - это жизненно важная задача.

Правила обучения, которые я нарушаю Недавно Олег Замышляев написал отличный пост о том, какие каноны фасилитации он нарушает. Пока читала, начала думать о том, нарушаю ли я какие-то каноны и правила проведения обучения? Нарушаю. И некоторые - с большим удовольствием. 1. Все участники должны представиться в начале и рассказать о себе и своих задачах на тренинг. Нет, не все. Есть люди, которым некомфортно это делать утром первого дня обучения. И вовсе не обязательно это будут интроверты. Это могут быть совы, которые не выспались и люди, которые в коммуникацию входят медленно. Я не заставляю и не настаиваю. Это создает очень расслабленную атмосферу (в хорошем смысле) и те, кому я дала помолчать утром, к обеду уже включаются в полном объеме. 2. Нужно следовать заявленной структуре тренинга. Этого я точно не делаю. Я меняю местами части, если понимаю, что именно сейчас группа готова воспринимать определенный материал. Рассказываю то, что даже не планировала, потому что вижу живой интерес. Идя строго по программе (а я пару раз пробовала так делать) я вижу, как теряется динамика и как люди перестают задавать вопросы. Я вопросы люблю больше теории. 3. Дискуссии только по плану в отведенное время. Снова нет. Дискуссию и вопросы никогда не прерываю, если вижу, что тема интересна всем. Могу даже открыто спросить, будем ли мы продолжать обсуждение (особенно, когда онлайн и всех не видно). Иногда дискуссия становится важнейшим механизмом обучения - слушатели сами начинают исследовать вопрос и докапываться до правды. Тезис, которые вывели слушатели сами, намного ценнее того тезиса, который расскажу я. 4. Нельзя заканчивать раньше, чем заявлено в программе. А я заканчиваю. Иногда потому, что я вижу, что люди устали и для них в этот день много нового, сложно переварить. Иногда потому, что у меня следом идет сложная тема, для которой нужна свежая голова. А еще иногда потому, что я сама устала. И если устала я, то ценность для слушателей будет уже намного ниже. 5. Перерывы по 15 минут, иначе теряем время. У меня в программе перерывы по 30 минут. Потому что отдых - залог эффективного обучения. За 30 минут слушатели успевают выпить кофе (спокойно), перекусить (спокойно), ответить на звонки и сообщения, если это нужно. И захотеть вернуться к обучению. Есть очень интересное наблюдение: если слушатели начали сами возвращаться в аудиторию, значит они уже отдохнули и готовы идти дальше. Если их нужно торопить и собирать, значит они еще не со мной и будут страдать от того, что не успели перевести дух. И еще одно. У меня нет слайдов. И вообще нет ничего, что показывается на экране во время тренинга. Сами по себе слайды у меня есть, но отдаю я их потом, после тренинга. А само обучение я веду с помощью физического или виртуального флипчарта и своего голоса. Моя задача в том, чтобы меня слушали и записывали. Потому что слайды создают очень интересную ловушку, как запись вебинара. Кажется, что они есть и ты можешь не писать ничего, потому что потом вернешься и вспомнишь. Но нет, пока не зафиксировал сам, ничего не остается. Когда проводила без слайдов первый раз, очень переживала. Боялась, что скажут, как так, где слайды, так же не делают. Не сказали и даже не заметили. Уже 7 лет ни одного слайда на экране.

Быстрой адаптации не бывает Нет, не правильно. Она бывает, только она не работает. Потому что человеку нужно время на то, чтобы войти не только в должность, но и привыкнуть к новой компании и новым людям и новому укладу. Задача же увеличения скорости адаптации стоит постоянно. Трех месяцев нет, нам нужно за месяц и сразу на производственную мощность. Про полгода лучше даже не заикаться, потому что это вызывает истинный ужас. В реальности же, если посмотреть трезво, на быстрой адаптации компания теряет намного больше, чем приобретает. - В новую работу быстро войти нельзя. У нового сотрудника в голове все путается, он теряется, растет уровень неопределенности. Из этого положения он или бросает новую работу (=больше текучки) или выходит на заданную позицию с полной путаницей в голове. В итого нам грозит или подбор заново (= деньги) или брак и ошибки (= деньги). - Все не выученное и не понятое в адаптационном периоде обязательно скажется. Как у школьника, который прогулял пару недель математики проблемы начинаются не сразу, а потом, когда пробелы становятся заметны и контрольную не написать и новое не выучить, базы нет. Так и тут - проблемы вылезают потом, через 2-4 месяца и даже больше, когда сотрудник начинает делать ошибки или лишние действия. Тогда нужно учить снова (= деньги и время), а хорошие показатели результативности снова откладываются (= деньги). Даже для самых базовых должностей адаптационный период должен быть не менее 2х месяцев. Лучше 3. Это именно то время, когда мы постепенно готовим человека к работе, планомерно формируем нужный нам костяк знаний и затем постепенно отпускает сотрудника в самостоятельное плавание. Более того, у адаптационного периода есть еще одно важное свойство. В это время человек себя спокойно ощущает новичком. Этот статус, прохождение адаптации, дает возможность легче задавать вопросы, легче переспрашивать то, что не понятно. Потому что положение разрешает и даже обязывает. Я же новичок. И чем дольше человек в этом статусе, тем больше он успеет узнать и лучше погрузиться в жизнь компании.

Будет интересный вебинар. Коллеги из компании Websoft проводят интересный вебинар про цифровую грамотность. На реальном практическом кейсе, с рассказом, что и как было сделано. В посте по ссылке есть описание и ссылка на регистрацию, приходите, будет полезно!

Равный наставник В мае была на мероприятии, где много обсуждалось наставничество и как его организовать в компаниях самого разного профиля и размера. В одном выступлении прозвучала идея равного наставника, то есть наставника, который занимает такую же должность и позицию, как и его ученик. Я задумалась. Идея равного наставника мне кажется очень привлекательной. Между наставником и учеником не возникает барьера из статуса и положения в компании, нет иерархии и потребности в субординации. Проще обратиться и спросить: “Ты как это делаешь? Покажешь?”. И кажется, что такая система более демократичная, чем та, где наставник выше ученика по положению, более опытный и более значим в компании. Но есть и обратная сторона. Насколько реально уважение к мнению такого наставника? Не будет ли это вызывать мысли о том, что меня учит такой же как я, что он вообще может знать? Может быть наставник, который выше по положению, старше и опытнее, будет выглядеть как более надежный источник информации? Может быть уважение и та самая субординация будут работать на качество передачи знаний? К кому проще прислушиваться? И более того - кому проще верить? Мне хотелось прийти к кому-то варианты системы, в которой зависимости от определенных условий, нужно выбирать в пользу наставника равного или наставника выше по положению в компании. Но система не сложилась. Потому что есть очень значимый вопрос корпоративной культуры. Есть компании, в которых будут слушать равных, есть и те, кто возраст, стаж, опыт и положение будут играть очень значимую роль. И как и все решения относительно внедрения наставничества, такое решение нужно принимать только в привязке к культуре. Принципы и общие методики наставничества могут быть общими, а вот реализация - очень индивидуальна. Потому что когда речь идет о взаимодействии между людьми вживую, нужно понимать, как устроена компания, как она общается, что принято, а что нет. Потому что наставничество не будет работать, если оно не вписывается в культуру.

Применил? Значит начал учиться Самый основной результат обучения по любому курсу внутри компании - применение. Если обучение было, а сотрудники ничего не начали применять, то обучение прошло зря. Внутри курса, особенного электронного, особенно много вариантов реального применения сделать не получится. Применение начинается уже после обучения, когда сотрудник пошел работать и начал пробовать (или не начал, что плохо). Отследить применение нового не всегда можно и не всегда это можно сделать оперативно, особенно когда у нас большая компания и есть сразу много факторов, которые влияют на изменение поведения сотрудников. Но мы все равно можем попробовать. И это даст нам не только понимание, что применение началось, но и поможет слушателям сфокусироваться на изученном. - Через 2-3 недели после обучения проводим некоторое мероприятия (вебинар, форум, чат), в котором спрашиваем слушателей, какую идею/метод/подход из пройденного обучения они попробовали. Только предварительно не просим снова пройти курс, смотрим, что осталось на самом деле. - Раз в несколько месяцев можно провести опрос сотрудников на тему ключевых идей из обучения. Тут важно сделать без вариантов ответов, только открытые вопросы. И хорошо бы поставить минимальное количество символов в поле в ввода, чтобы ответ “ничего / нет такого” никак нельзя было вписать. - Рекомендательный сервис. Тут вовсе не обязательно иметь такую систему, которая умеет звездочки, рейтинги и отзывы делать. Можно сделать условно на бумаге. Всех учившихся последние 3-6 месяцев опросить: Какое обучение вы бы посоветовали коллегам из того, что вы прошли? Вы бы его посоветовали почему? Какая там одна важная практическая идея? Мало того, что можно увидеть реальное отношение к курсам, так еще и подборки рекомендаций можно организовать для продвижения обучения. А сама идея авторской подборки от какого-то сотрудника может быть очень приятной и для автора подборки и для всех, кто будет видеть рекомендации от понятного и близкого человека.

Будущее soft skills: какие методики самоорганизации реально работают в 2022? У нас сегодня почти спонтанный митап. Будем говорить о том, как организовать себя и сотрудников. Приглашаем вас 27 июня в 19:00 (по мск) на бесплатный онлайн митап по методикам самоорганизации, которые реально работают (подтверждено результатами)! В программе митапа: 1️⃣ Практики самоорганизации от экспертов современного обучения 🗣 Олег Замышляев, основатель консалтинговой компании Mozlab и сервиса TELLSY, автор книги «Матрица перемен» и телеграм-канала Future learning 🗣 Андрей Комиссаров, методолог образования, руководитель направления «Развитие человека на основе данных» Университета 2035, автор телеграм-канала Дизайн Образования 🗣 Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор телеграм-канала Живое обучение 2️⃣ Интерактивная дискуссия, на которой обсудим: • Какие инструменты и подходы к самоорганизации, которые действительно работают в 2022? • Какие ошибки чаще допускаются при самоорганизации? • Как обучать самоорганизации через вовлечение? • Что в обучении самоорганизации не работает? 3️⃣ Вопрос-ответ с экспертами в прямом эфире Регистрация по ссылке: https://mozlab.timepad.ru/event/2084103/