Entrepreneurship مجله تخصصی مشاوره کارآفرینی٬ کسب وکار و مدیریت. فراهانیAFarahani@
前往频道在 Telegram
580
订阅者
无数据24 小时
-27 天
+230 天
数据加载中...
吸引订阅者
七月 '26
七月 '260
在0个频道中
六月 '26
+7
在0个频道中
Get PRO
五月 '26
+3
在0个频道中
Get PRO
四月 '26
+3
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+1
在0个频道中
Get PRO
二月 '26
+7
在0个频道中
Get PRO
一月 '26
+8
在0个频道中
Get PRO
十二月 '25
+18
在0个频道中
Get PRO
十一月 '25
+10
在0个频道中
Get PRO
十月 '25
+16
在0个频道中
Get PRO
九月 '25
+8
在1个频道中
Get PRO
八月 '25
+17
在0个频道中
Get PRO
七月 '25
+13
在0个频道中
Get PRO
六月 '25
+10
在0个频道中
Get PRO
五月 '25
+8
在0个频道中
Get PRO
四月 '25
+16
在0个频道中
Get PRO
三月 '25
+5
在0个频道中
Get PRO
二月 '25
+5
在0个频道中
Get PRO
一月 '25
+14
在0个频道中
Get PRO
十二月 '24
+9
在0个频道中
Get PRO
十一月 '24
+16
在0个频道中
Get PRO
十月 '24
+7
在0个频道中
Get PRO
九月 '24
+2
在0个频道中
Get PRO
八月 '24
+7
在1个频道中
Get PRO
七月 '24
+6
在0个频道中
Get PRO
六月 '24
+8
在0个频道中
Get PRO
五月 '24
+5
在0个频道中
Get PRO
四月 '24
+13
在0个频道中
Get PRO
三月 '24
+7
在0个频道中
Get PRO
二月 '24
+8
在0个频道中
Get PRO
一月 '24
+10
在0个频道中
Get PRO
十二月 '23
+6
在0个频道中
Get PRO
十一月 '23
+5
在0个频道中
Get PRO
十月 '23
+5
在0个频道中
Get PRO
九月 '23
+8
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+9
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+4
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+4
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+11
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+3
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+4
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+9
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+6
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+6
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+13
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+6
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+9
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+12
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+3
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+4
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+7
在0个频道中
Get PRO
四月 '22
+4
在0个频道中
Get PRO
三月 '22
+1
在0个频道中
Get PRO
二月 '22
+3
在0个频道中
Get PRO
一月 '22
+3
在0个频道中
Get PRO
十二月 '21
+6
在0个频道中
Get PRO
十一月 '21
+17
在0个频道中
Get PRO
十月 '21
+7
在0个频道中
Get PRO
九月 '21
+8
在0个频道中
Get PRO
八月 '21
+2
在0个频道中
Get PRO
七月 '21
+8
在0个频道中
Get PRO
六月 '21
+5
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+3
在0个频道中
Get PRO
四月 '21
+38
在0个频道中
Get PRO
三月 '21
+25
在0个频道中
Get PRO
二月 '21
+16
在0个频道中
Get PRO
一月 '21
+24
在0个频道中
Get PRO
十二月 '20
+535
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 10 七月 | 0 | |||
| 09 七月 | 0 | |||
| 08 七月 | 0 | |||
| 07 七月 | 0 | |||
| 06 七月 | 0 | |||
| 05 七月 | 0 | |||
| 04 七月 | 0 | |||
| 03 七月 | 0 | |||
| 02 七月 | 0 | |||
| 01 七月 | 0 |
频道帖子
با 31 راه #خلاق باشیم.
@Sha_af
#sha_af
#شعف ، #شبکه_علم_و_فناوری
#با_شعف_مشعوف_شوید .
| 2 | ...ادامه
*برای موفقیت در بحران چه راهکارهایی وجود دارد؟*
#مدیریت بحران به مهارت و آمادگی نیاز دارد تا #سازمان بتواند بهطور مؤثر با مشکلات و چالشهای پیشآمده مقابله کند و به بقای خود ادامه دهد. در ادامه، برخی از راهکارهای کلیدی برای #موفقیت در مدیریت بحران ارائه شده است:
- آمادگی و برنامهریزی پیشگیرانه
پیشبینی و شبیهسازی سناریوهای مختلف شرایط بحرانی در کسب و کارها میتواند به #سازمان کمک کند تا برای مواجهه با وضعیتهای بحرانی آماده باشد. تدوین برنامههای بحران و تعیین مسئولیتها و رویههای مشخص از جمله اقدامات پیشگیرانه است.
تشکیل تیم #مدیریت بحران
ایجاد تیمی متخصص و متعهد برای مدیریت بحران که قادر به تصمیمگیری سریع و مؤثر باشد، ضروری است. این تیم باید شامل اعضای کلیدی از بخشهای مختلف سازمان باشد تا تمامی جوانب بحران پوشش داده شود.
- تحلیل و شناسایی بحران
شناسایی دقیق بحران و تحلیل عمق و وسعت آن برای اتخاذ تصمیمات صحیح و مؤثر بسیار مهم است. ارزیابی وضعیت و تعیین اولویتها کمک میکند تا منابع بهدرستی تخصیص یابند.
- ارتباط مؤثر و شفاف
برقراری ارتباط شفاف و مؤثر با تمامی ذینفعان، از جمله #کارکنان، #مشتریان، و تأمینکنندگان، در زمان شرایط بحرانی در کسب و کارها حیاتی است. اطلاعرسانی بهموقع و صادقانه از انتشار اخبار نادرست و افزایش اعتماد جلوگیری میکند.
- تدابیر مالی و اقتصادی
#مدیریت منابع مالی و اقتصادی در بحران بسیار اهمیت دارد. بررسی دقیق وضعیت مالی، کاهش هزینههای غیرضروری، و اجرای برنامههای صرفهجویی کمک میکند تا فشار مالی بحران کاهش یابد.
- پاسخ سریع و مؤثر
اتخاذ تصمیمات سریع و مؤثر برای حل مشکلات و کاهش تأثیرات بحران ضروری است. از برنامههای بحران باید بهطور فعال پیروی کرد و اقدامات لازم بهسرعت انجام شود.
ادامه ...
@Sha_af
#sha_af
#شعف ، #شبکه_علم_و_فناوری
#با_شعف_مشعوف_شوید. | 22 |
| 3 |  #نوآوری از دل سادگی؛ طراحیهایی که فضا را متحول میکنند.
@Sha_af
#sha_af
#شعف ، #شبکه_علم_و_فناوری
#با_شعف_مشعوف_شوید . | 19 |
| 4 | *۸ بحران در کسب و کار به همراه ۱۰ راهکار حل استراتژیک آن*
نویسنده : محمدحسین داورزنی
انواع بحران در کسب و کار را بشناسید
۱- بحران استراتژیک
این نوع بحران به تغییرات عمده در استراتژی کلی #کسبوکار مربوط میشود. ممکن است به علت تغییرات بزرگ در #بازار، ظهور رقبای جدید، یا تغییرات در نیازهای #مشتریان ایجاد شود. بحرانهای استراتژیک معمولاً نیاز به بازنگری در استراتژیهای کلان و تغییرات بنیادی در مدل کسبوکار دارند.
۲- بحران عملیاتی
بحرانهای عملیاتی به مشکلاتی مربوط میشود که به فرآیندهای روزمره و عملیات داخلی #کسبوکار مربوط میشود. این میتواند شامل نقص در تولید، اختلال در زنجیره تأمین، یا مشکلات در ارائه خدمات به #مشتریان باشد. مدیریت این نوع شرایط بحرانی در کسب و کارها نیازمند بهبود فرآیندها و بهینهسازی عملیات است.
۳- بحران مالی
بحران مالی به مشکلات #اقتصادی و مالی که بر توانایی #کسبوکار در تأمین منابع و #مدیریت هزینهها تأثیر میگذارد، اشاره دارد. این میتواند شامل ورشکستگی، کمبود نقدینگی، یا مشکلات در جمعآوری مطالبات باشد. برای مدیریت بحران مالی، نیاز به تجزیه و تحلیل دقیق وضعیت مالی و اجرای تدابیر صرفهجویی و تأمین منابع است.
۴- بحران انسانی
بحران انسانی به مشکلات مرتبط با منابع انسانی و #کارکنان میپردازد. این میتواند شامل درگیریهای داخلی، از دست دادن کلیدیترین اعضای تیم، یا اعتراضات و اعتصابات #کارکنان باشد. #مدیریت بحران انسانی نیاز به توجه به مسائل کارکنان، ایجاد انگیزه و بهبود شرایط کاری دارد.
۵- بحران ارتباطی
بحرانهای ارتباطی شامل مشکلاتی در برقراری ارتباط مؤثر با ذینفعان، #مشتریان، و رسانهها میشود. این نوع بحران میتواند به دلیل شایعات، اخبار نادرست، یا کمبود اطلاعات صحیح ایجاد شود. #مدیریت این شرایط بحرانی در کسب و کارها نیازمند ارتباط شفاف، اطلاعرسانی بهموقع و مدیریت روابط عمومی است.
۶- بحران شهرت
بحرانهای شهرت به مشکلاتی مربوط میشود که به اعتبار و تصویر عمومی #کسبوکار آسیب میزند. این میتواند به دلیل افشای اطلاعات منفی، اشتباهات بزرگ، یا سوء رفتارهای عمومی باشد. #مدیریت بحران شهرت نیازمند اقدامات سریع برای ترمیم تصویر برند و ارتباط با رسانهها و #مشتریان است.
۷- بحران فناوری
بحرانهای #فناوری به مشکلات مرتبط با فناوری و زیرساختهای IT مربوط میشود. این میتواند شامل نقص در سیستمهای نرمافزاری، حملات سایبری، یا مشکلات در امنیت دادهها باشد. #مدیریت بحران فناوری نیازمند بهروزرسانی و تقویت زیرساختهای فناوری و امنیت اطلاعات است.
۸- بحران حقوقی
بحرانهای حقوقی به مشکلات قانونی و حقوقی که بر فعالیتهای #کسبوکار تأثیر میگذارد، اشاره دارد. این میتواند شامل دعاوی قضائی، نقض قراردادها، یا مشکلات انطباق با قوانین و مقررات باشد. #مدیریت بحران حقوقی نیازمند مشاوره حقوقی و بررسی دقیق مسائل قانونی است.
شناسایی صحیح نوع بحران و سطح آن به #سازمان این امکان را میدهد که رویکردهای مناسبی برای مدیریت بحران اتخاذ کنند و بهطور مؤثر با چالشهای موجود مقابله کنند.
ادامه دارد...
منبع: سایت "پابلیکا"
@Sha_af
#sha_af
#شعف ، #شبکه_علم_و_فناوری
#با_شعف_مشعوف_شوید . | 17 |
| 5 | 📌فول تکست کامل کتابچه اجرایی :
💥ارزشیابی شغل💥
✍پرفسور مایکل آرمسترانگ
✴️راهنمای ایجاد شفافیت و عدالت در پرداخت ها و مزایای شغلی
👇👇👇👇
🔰Job Evaluation Handbook: A Guide to Achieving Fairness and Transparency in Pay and Revard
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 19 |
| 6 |  فول تکست کامل کتابچه اجرایی :
ارزشیابی شغل
پرفسور مایکل آرمسترانگ
راهنمای ایجاد شفافیت و عدالت در پرداخت ها و مزایای شغلی
👇👇👇👇
🔰Job Evaluation Handbook: A Guide to Achieving Fairness and Transparency in Pay and Revard
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 18 |
| 7 | «گریز از جانشین شدن» : چرا مدیران میانی از پلههای ارتقا فرار میکنند؟
شاید همه ما فکر کنیم کدام مدیر میانی یا کارشناسی است که دلش نخواهد مدیر ارشد شود؟! اما واقعیت از نگاه من متخصص درگیر با فرایند جانشین پروری طور دیگری ادراک شد.
📌حتی در یکی از جلسات مسیر توسعه رهبری، یکی از مدیران میانی سازمانی گفت: نمی شود حالا ما همان نان و ماست خودمان را بخوریم و مدیر ارشد نشویم؟!
📌واقعیت اینست که در بسیاری از سازمانها، علیرغم وجود نظامهای ارزیابی عملکرد و شناسایی استعدادها، مدیران میانی تمایل چندانی به شرکت در برنامههای جانشینپروری و آماده شدن برای پستهای ارشد نشان نمیدهند. اغلب هم به دلیل کم توانی و کم مهارتی نیست، بلکه به دلیل نارضایتیهای سیستمی و روانشناختی فرد است.
📌نظریهی دوعاملی هرزبرگ عوامل بهداشتی مانند حقوق، جو سازمانی، و امنیت شغلی را به عنوان پایه های ایجاد کننده حداقل رضایت در شغل برشمرده و معتقد است شاغلانی که از میزان حقوق، مزایا، و جو عمومی سازمان ناراضی هستند، انگیزهی لازم برای سرمایهگذاری روی آیندهی سازمانی خود نداشته و پستهای شغلی بالاتر را «پلهی ارتقا» نمی بینند، بلکه «باتلاقی با مسئولیتهای بیشتر و عایدی کمتر» می بینند.
✴️ در بسیاری از تجربیاتم در این حوزه، مدیران میانی بهوضوح اذعان میکنند با پذیرش پست مدیریت ارشد، حجم کار و تنشهای شغلیشان بهطور تصاعدی بالا می رود، در حالیکه افزایش حقوق و مزایا معمولاً ناچیز و نامتناسب با این افزایش مسئولیت است. امنیت شغلی در پستهای ارشد به دلیل پاسخگویی مستقیم به هیئتمدیره یا نهادهای بالادستی، کمتر از پستهای میانی است و همه اینها یک نسبت ناعادلانه را در ذهنشان ایجاد میکند: ارتقا ارزش زحمت اضافه را ندارد!
📌سندورم خاموش خطرناک دیگر، فرسودگی شغلی و کاهش انگیزهی درونی لایه میانی است، آنان معمولاً در خطمقدم فشارهای عملیاتی قرار دارند و سالها کار در شرایط پرتنش، بدون دریافت بازخورد مثبت و حمایت روانی کافی، انگیزهی درونیشان کم شده و نوعی بی تفاوتی سازمانی دارند که تمنا و آرزوی پیشرفت را از آنان ربوده.
✴️و نکته بسیار مهمتر، نبودِ سیستم شفاف جانشینپروری و مسیرهای روشن رشد، سبب شده که بسیاری از سازمانها، کانونهای رشد مدیریتی را بهعنوان یک برنامهی تشریفاتی برگزار کنند، نه یک «پلکان واقعی ارتقا». مدیران میانی میبینند افرادی که وارد این کانونها شدهاند، نهتنها ارتقای سریعی نیافتهاند، بلکه صرفاً بار کاری مضاعفی (پروژههای جانبی و مأموریتهای خارج از شرح وظایف) به آنها تحمیل شده است.
📌این تجربهی تلخ، بهعنوان یک یادگیری سازمانی منفی در ذهن سایر مدیران میانی نهادینه میشود.
پیامدهای این بیرغبتی برای سازمان سبب شده تا داوطلبان بالقوه و حتی بالفعل جانشین شدن در سازمانها کم شده، و مدیران میانیِ مستعد، بهجای حرکت به سمت پستهای بالاتر، سازمان را ترک و به رقبا بپیوندند.
📌اصلاح سیستمی و ساختاری این مسیر، اولین پیش شرط ارتقا میل به جانشین شدن است. بازطراحی سیستم جبران خدمات پستهای ارشد، کاهش بار عملیاتیِ کار کاندیدهای جانشینی برای صرف زمان و تمرکز روحی و بدنی در مسیر رشد و توسعه، شفافسازی مسیر رشد بهجای وعدههای کلی با بازههای زمانی مشخص و شاخصهای قابلاندازهگیری، برگزاری جلسات هماندیشی با کاندیدهای جانشین برای فهم نیاز واقعی آنان برای حرکت در این مسیر، و از همه مهمتر، استخدام هدفمند برای آیندهی سازمان که بهجای تمرکز صرف بر مهارتهای فنی، به عاملهای انگیزشی بلندمدت و بهبود نگرش فرد به «یادگیری مادامالعمر» و «سرمایهگذاری روی خود» در یافتن معنا و چرایی واقعی حرفه ایش منجر شود، از مهمترین نکات این امر است. و نهایتا، باید مسیر جانشین پروری در بستری از جو سازمان که اعتماد و حمایت از مسیر رشد را ترویج می کند، حمایت شود؛ نه آنکه حتی قرار گرفتن در مسیر جانشینی و سختی ها و چالشهای آن، به عنوان یک الزام و اجبار مد نظر قرار گرفته شود.
📌بیاد داشته باشیم با زور نمیتوان پروانه را به پرواز انداخت؛ پیلهای که با قیچی باز شود، بالهایش برای همیشه زمینگیر میماند. جانشینپروری هم هنرِ تقلا کردنِ خودِ فرد است، نه نمایشِ هل دادنِ ما. آنهم به زور و اجبار! | 18 |
| 8 | هیجانات خود و تیم کاری را "میبلعید"، یا "هضم می کنید" !
✍دکتر فاطمه قیطرانی
چندی پیش واژه «هضم هیجان» را که استعارهای از فرآیند "پردازش هیجانی"است به یکی از دوستانم که مدیر عامل تازه کار ولی متخصص خبره با سابقهای هستند، گفتم! احساسات فروخفته دلخوری و خشم از مدیر ارشد قبلیشان به گمانم قدرت تحلیل شفاف و تصمیم گیری بالغانه و مدیریتی کلان را در فضای مدیریتی و رهبری کسب و کار جدیدش، ازو می ربود!
📌هضم هیجان، توانایی فرد در تبدیل تجربیاتِ خام و تنشزا به یادگیری و سازگاری و آرامش است و شامل ۴ مرحله است که عبور ازشان، مرز بین فرد پویا و فرد فرسوده هیجانی و سردرگم است:
۱. پذیرش (بلعیدن): به رسمیت شناختن هیجان، بدون انکار آن حتی هیجان منفی.
۲. واکاوی (خُرد کردن): تحلیلِ علتِ هیجان. وقتی درگیر یک بحران یا چالشیم، باید درباره «چرایی» اش هم صحبت کنیم، در حالیکه فقط درباره خروجی آن احساس حرف میزنیم.
۳. یکپارچهسازی (جذب): تبدیل تجربه هیجانی به «درسآموخته». از تلخیِ یک شکست، تلخی یک ارتباط، یا تجربه دلخوری، برای ساختنِ بهتر ارتباط بعدی با در نظر داشته سهم خودمان در این تنش بهره ببریم.
۴. رهاسازی (دفع): بستن پروندههای هیجانی. انباشتِ خشم و دلخوریهای کوچک در ارتباطات، در جلسات، بویژه در بلند مدت، منجر به استعفای ناگهانی، بیتفاوتی, دلخوری و عصبانیت و قهر و بی بهره ماندن از فرصتهای رشد میشود.
📌به زعم من، «هضم هیجان» یک شایستگی مدیریتی است!
💥سرکوب هیجان، حذفِ آن نیست، بلکه انبار کردنِ آن در ناخودآگاهِ فکری ماست که دوباره سرباز میکند.
✴️یاد بگیریم به جای واکنشهای تکانشی، احساس خود را بگدییم و هضم کنیم:ابهام از حرفهایت دارم، از رفتارت سرگردان شدم، از تصمیمت مضطرب شدم)، تا مغزمان آرام گرفته و تصمیمات بهتری بگیریم.
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 16 |
| 9 |  ✴️به داستانهایی که برای خودتان تعریف میکنید گوش و توجه کنید..
.
✴️گاهی این توجه ما را متوجه چرخه بی نتیجه تکرار داستان های بی پایه و اساس و توهم موفقیتها می کند!
✴️ولی خبر خوب آنکه به محض توجه و شنیدن آن، میتوانیم ریموت کنترل مغز را برداریم و داستان را متوقف کنیم....
بدون تعارف؛ یکی از ضعفهای اصلی مدیرانی که همراهشان بوده ام، ساختن داستانها و روایتهایی از موفقیتهایشان است که وابسته به تیم کاری خوب، سرمایه مالی زیاد ولی نامولد، نرخ ارزی که تفاوت ریال ایجاد کرده و نه موفقیت، تک بازیگره بودن بازار و ..... بوده است و بس...
موفقیتهایی که دنباله دار نبوده...
📌 و همین امر دورشان میکند از درک شرایط جدید محیط و رقابت و گوششان را بر روی حرفهای جدی و ریسکهای موجودی که از دهان تیمشان بیرون می آید، می بندد...
📌 مهارت کنترل ذهن و گوش دادن موثر و بیرون آمدن از خطای شناختی تایید، از الزامی ترین مهارتهای مدیران امروز است...
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 15 |
| 10 |  📌📌فشار یک امتیاز است!!
📌📌تحمل فشار بدان معناست که شما جایگاهی را بدست آورده اید که انتظارات از شما بالاست. انتظار میرود با چالشها مبارزه کنید و موفق شوید.
سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#انتقال_تجربه
https://t.me/Hrbasedor | 15 |
| 11 |  🎥شما بهشدت نیاز دارید که حوصلهتان سر برود!
■بیحوصلگی یک نقص نیست؛ بلکه یک ویژگی است. آرتور بروکس، استاد دانشگاه هاروارد توضیح میدهد که چرا بیحوصلگی خلاقیت را آزاد میکند، یک شبکه قدرتمند مغزی را فعال میسازد و حتی ممکن است شما را در برابر افسردگی محافظت کند. بیاموزید ذهن چگونه سرگردان میشود—و چرا این موضوع بسیار خوب است.
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 17 |
| 12 | دانلود متن کامل گزارش جالب موسسه مشاوره مدیریتی BCG درباره 4 عامل محرک اصلی حضور و موفقیت CHRO در سازمانهای امروزین
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 15 |
| 13 |  دانلود متن کامل گزارش جالب موسسه مشاوره مدیریتی BCG درباره 4 عامل محرک اصلی حضور و موفقیت CHRO در سازمانهای امروزین
این 4 عامل:
چهار حرکت قدرتمند برای CHRO آینده
۱. ارائه ارزش تجاری از طریق HR
تعریف معیارهای ارزش (بهرهوری، نوآوری، بازگشت سرمایه مهارت)
اتصال تحلیلهای نیروی کار به دادههای مالی و عملیاتی
بررسی سهماهه تأثیر با تیم مالی
۲. رهبری تحول دیجیتال و هوش مصنوعی
ارتقای سواد دیجیتال تیم HR
اولویتبندی بازطراحی فرایندهای پربازده (جذب، یادگیری، تحلیل)
ایجاد دفترچه راهنمای توانمندی برای پشتیبانی از پیادهسازی هوش مصنوعی در کل سازمان
۳. ساخت توانمندیهای نیروی کار و رهبری
ایجاد سازمان مهارتمحور با طبقهبندی واحد و حاکمیت روشن
توسعه رهبری تطبیقی از طریق یادگیری عملی (شبیهسازی، اسپرینت)
۴. تثبیت تغییر (Anchor
the Change)جاسازی رفتارهای جدید در ارزیابی عملکرد و ارتقا
ایجاد ضربآهنگ عملیاتی سبک (بررسی ماهانه، بازنگری سهماهه)
نگاه به فرهنگ بهعنوان یک محصول با بازخورد و بهبود مستمر
👇👇👇👇
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 16 |
| 14 | ✅ کتاب: کتابچه اجرایی مدیریت پاداش و مزایای کارکنان: مایکل ارمسترانگ
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 21 |
| 15 |  ✅ کتاب: کتابچه اجرایی مدیریت پاداش و مزایای کارکنان: مایکل آرمسترانگ
🔰Handbook of Reward Management Practice: Improving Performance through reward
📝Michael #Armstrong
🗄Kogan Page
👇👇👇
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 22 |
| 16 |  🟠سفارت ایران در ارمنستان خطاب به ترامپ: نه تمدن دارید و نه شرافت
🔹صفحه رسمی سفارت ایران در شبکه اجتماعی ایکس در پاسخ به یاوهگویی روز گذشته ترامپ و تهدید تشییعکنندگان پیکر رهبر شهید انقلاب، نوشت:
«آدمها را میشود کشت، اما آرمانها را نه. شما آیتالله خامنهای را ترور کردید، اما در واقع، شیشه عطری را شکستید که رایحه آن همه جا پخش شد. شما این چیزها را نمیفهمید چون نه تمدن دارید، نه تاریخ و نه شرف».
🔹ترامپ روز گذشته در مصاحبه با آکسیوس با بیان اینکه مراسم تشییع رهبر شهید انقلاب را دنبال میکند، گفته بود: همه آنها آنجا هستند. یک شلیک [و ما میتوانیم همه آنها را از بین ببریم].
#باید_برخاست
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
🔹🔹 @cyberbannews_ir | 58 |
| 17 |  没有文字... | 48 |
| 18 | +5 متن کامل نسخه ۲۰ تا ۲۶ ژوئن ۲۰۲۶ نشریه اکونومیست
راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)
#از_انتقال_تجربه_به_خلق_معنا
https://t.me/Hrbasedorg | 94 |
| 19 | ویرایش نهم #کتاب "قانون جهش تولید دانش بنیان"
همراه با قوانین اصلاحشده، آییننامهها و دستورالعملهای اجرایی قانون
لینک کتاب
@Sha_af
#sha_af
#شعف ، #شبکه_علم_و_فناوری
#با_شعف_مشعوف_شوید. | 66 |
| 20 | ۲1َ | 64 |
