ПроБизнес

Наспех vs Основательно Почему сделанное наспех, «на коленке», работает годами, а сделанное основательно не используется? 🔹 В Киеве есть одна крупная типография. У нее очень классная система управления заказами. Ядро системы – программа, написанная «на коленке» еще на MS-DOS. Сколько ни пытались написать лучше или сделать ее клон – не приживалось. 🔹 Учитель информатики написал учебник. Чисто для себя. Распечатал на матричном принтере несколько экземпляров. Уже уйдя из школы, через несколько лет узнал, что его используют несколько других учителей и ничего не хотят вместо него. 🔹 Огромная компания, а в основе управленческого учета excel-файл, созданный каким-то, давно уволившимся CFO. И таких примеров масса! В компании заказывают автоматизацию системы, делают. Но не могут заставить сотрудников ею пользоваться. Конечно, можно сказать, что всему виной консерватизм людей, нежелание нового. Однако, скорее всего, причина в другом. Древние египтяне говорили:

Все, что не используется, портится

Это высказываение можно чуть осовременить:

Все, что используется – постоянно поддерживается в рабочем состоянии

Все дело в «операционном пользователе». Если что-то сделано «на коленке» или «наспех», значит кому-то это понадобилось очень срочно. Очень понадобилось, очень срочно. Если он не получит этого быстро, то как-то обойдется без этого. Изменит процесс, смирится, забьет на это. Есть «высокотребовательный заказчик», есть «высокая потребность». Как только туда бросить то, что может использоваться, оно сразу всасывается в применение. Тут же проявляются косяки реализации, неудобства и по горячим следам это сразу исправляется. Использование становится важнее красоты или будущего функционала. Как только получается минимально достаточное использование, оно сразу становится частью процесса. Использование приводит к появлению привычки. Оно становится «частью команды, частью корабля». С этой точки зрения, нет ничего нелогичного в том, что подобное приживается легко и живет долго. Однако, это не дает ответа на вопросы: ❓ Как же реализовать крупное, то, что нельзя сделать наспех? ❓ Как сделанное наспех переделать основательно? Тут такое дело … Объяснение сделанного наспех – это очень простая, линейная система. В ней нет многовариантности и разных факторов. А вот сложный проект будет иметь много зависимостей, которые не так просто объяснить и описать. Но главный секрет внедрения:

найдите критически заинтересованного операционного пользователя, которому крайне необходимо то, что вы пытаетесь внедрить

Тонкости управления. Размытие ответственности. Знаете какое слово бесит в рабочих встречах? «Коллеги!». Именно бесит. Знаете какое самое частое слово на рабочих встречах? «Мы»! Знаете с чего начинаются проблемы? С отсутствия ответственности. Это как «всадники апокалипсиса»: ➡️ отсутствие ответственности; ➡️ отсутствие требовательности; ➡️ отсутствие инициативы.  

«Отсутствие ответственности» не равно «безответственности»

«Безответственность» — это свойство. Человек безответственный или не может взять ответственность. «Отсутствие ответственности» — это намного хуже. Это, когда есть те, кто вроде, как и ответственный, но такие условия, такая ситуация, когда никто ее не берет. И начинается все со слова «мы». Самое важное что нужно запомнить — это то, что термин «Ответственность» может быть ТОЛЬКО ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ. Он может применяться только к личности. Как только кто-то произносит: «Мы должны», «Мы обязаны» — вас должно бить током. Именно с этого начинается потеря индивидуальности или научным языком – «Размытие ответственности». Начнем исследование. 🔹 Эффект свидетеля 🔹 Суть эффекта в том, что чем больше свидетелей, тем меньше шансов, что кто-то из них поможет или сделает какое-то действие. То есть, вас будут грабить, убивать, но большое количество людей будет смотреть и ничего не делать. Потому что «если никто ничего не делает, то почему я должен быть первым». 🔹 Эффект Рингельмана 🔹 Он заключается в том, что при увеличении количества тех, кто потенциально может выполнить работу, уменьшается вероятность того, что кто-то вообще возьмется за работу. Каждый думает, что работу не должен выполнить именно он. Есть кто-то еще, кто может сделать. В результате ее не выполняет никто. Теперь про «размытие ответственности». Если заранее знаем, что предстоящее действие грозит неприятностями, аморально, мы стараемся убрать все признаки личной индивидуальности. Маска, балаклава, оверсайз одежда, перчатки. Потому что есть угроза потери, жертвы, предъявления претензий. Очень важно! Это свойственно большинству. Размытие ответственности — это попытка получить выгоду без угрозы получения личного ущерба. И мы в своей компании выстраиваем «размытие ответственности» используя «мы», «нам», «множественное число» там, где требуется ответственность. В наш лексикон настолько плотно и привычно вошло «мы» там, где нужна ответственность, что уже перестаете это замечать. «Я ставлю тебя старшим! Ваша задача …» Всё! Размыли ответственность. «Вы должны придумать решение. Соберите рабочую группу и …» Всё! Дальше, чем «собраться» ничего не двинется. Как исправить? Все довольно просто! Верните индивидуальность. Перестаньте кричать: «Помогите кто-нибудь!», крикните: «Эй, дамочка в синей шапочке! Вызовите срочно полицию!». Все точно так же и с заданиями, ответственностью. Давайте задания конкретному человеку, наделяйте правами и полномочиями конкретных людей. Награждайте конкретных людей и наказывайте тоже.

Не давайте спрятать индивидуальность за «коллективную маску»!

Два типа малого бизнеса 1️⃣ Первый тип можно условно назвать «ремесленник». Этот тип не может развиваться быстрее, чем происходит развитие самого ремесленника. Чаще всего, ему и не нужно особого развития. Ему нужно выйти на уровень, который обеспечивает этому ремесленнику желаемый образ жизни и просто поддерживать этот уровень. В нем самое главное — это убрать зависимость от любых чужих ресурсов: располагаться в своей недвижимости или с арендой в очень комфортных и устойчивых условиях. Этот тип бизнеса не выдерживает резкие изменения затрат. Этому типу бизнеса не важны стратегии, операционные ритмы. Именно поэтому подобный тип бизнеса вообще неправильно считать бизнесом, но классически — это «тоже малый бизнес». 2️⃣ Второй тип. Ему жизненно необходимо развиваться. Только через развитие у него есть перспективы. Это бег от цунами на гору. Если он не будет бежать, то его снесет потерей смысла и усталостью. Остановится и уже тяжело будет стартануть снова. И первому, и второму типу важно расти, но: ➡️ для первого типа рост — это выход на плато и органическое улучшение; ➡️ для второго рост — невозможен без развития. Первому типу не очень важно развитие самого бизнеса, ему важно развитие «самого главного профессионала». Это как бы два разных типа развития. Любому бизнесу для развития и роста критически нужны две вещи: деньги и люди. Первый тип бизнеса не сильно зависим от людей, там решение очень простое — сползание в область семейного бизнеса. Работниками становятся те, кто не могут отойти в сторону. Первые по уровню родства: дети, супруги, бабушки/дедушки, братья/сестры. Вопрос денег решается «отсутствием платы за чужой ресурс». Тогда вся маржа остается внутри и теперь «главный профессионал» становится «главным распределителем благ». Понятный, древний метод. Со вторым типом такое не прокатывает, и он попадает в петлю:

чтобы получить денег нужны люди, чтобы обеспечить людей нужны деньги

Начать можно и без денег, вполне хватит сил собственника-руководителя. Но с ростом начинается процесс разрыва собственника несколькими зонами ответственности. Вот тут появляется самая большая сложность малого бизнеса. Причем, практически никогда не встречаются собственники, которые называли бы это прям «болью». Это проблема «наличия у ключевого персонала перспектив роста».

❕Канал меняется❕ Вы подписывались на «Квадранты Зорина». Теперь у канала будет новое название и новый формат. Почему мы это делаем? Канал создавался для тех, уже не раз проходил курсы Зорина и сталкивался с наглядным методом «Квадрантов». За 4 года опубликовано почти 150 квадрантов. Теперь канал изменит формат. Мы решили сделать перезапуск канала и теперь тут будет больше постов о бизнесе и управлении для всех. Здесь будут: ➡️ реальные кейсы из практики бизнеса; ➡️ разборы управленческих решений; ➡️ информация о карьере; ➡️ продажи и переговоры; ➡️ деньги и финансы в бизнесе и в семье; ➡️ стратегии и ошибки собственников; ➡️ наблюдения и инструменты, созданные и практически опробованные в бизнесе. Как всегда без мотивационной шелухи, хайповых рецептов и обещаний «увеличить прибыль в 10 раз». Наоборот — будем разбирать сложные ситуации и пытаться понять, что на самом деле происходит в бизнесе и почему решения, которые кажутся правильными, иногда приводят к противоположному результату. Начинаем 🚀