Insurance Tech&Trends | Reksoft

Дополнительная ценность страхования при киберинцидентах В кибербезопасности критически важна скорость реакции на инцидент. Важно и оперативно заметить атаку, и успеть на неё своевременно отреагировать. При этом держать в штате сильную команду ИБ-специалистов довольно дорого и для многих компаний невыгодно. Поэтому на рынке появляются продукты, где страховщик включается в работу не ради выплат постфактум, а прямо в момент атаки. В свежем запуске СберСтрахования предложен формат экстренной помощи, когда при первых признаках инцидента страховая становится единым окном, через которое бизнес получает инструкции и поддержку от профильных компаний в области ИБ. Этот подход решает проблему нехватки кадров при нетиповых кризисах. Полис даёт доступ к нужным экспертам в нужный момент, а страховщик буквально ведёт клиента за руку через весь инцидент: от первичного реагирования до взаимодействия с регулятором и восстановления процессов. С таким наполнением объяснять ценность продукта становится заметно проще. Разговор идёт не об абстрактных рисках взлома, а о получении квалифицированной помощи в моменте без увеличения штата и самостоятельного поиска подрядчиков. Страхование работает как канал поддержки там, где бизнесу объективно не хватает собственных сил, и делает выход из кризиса управляемым. На наш взгляд, движение в сторону практической помощи клиенту — логичное и правильное. Будем наблюдать, как такой подход и сам продукт оценит рынок.

Запуск страхового продукта упирается не в технологии: экспертные выводы с дискуссии АСН На недавнем вебинаре АСН обсуждали time-to-market страховых продуктов с коллегами из «Абсолют Страхования», «Югории», «РЕСО-Гарантии» и Polis.Online. Насколько скорость ИТ влияет на скорость запуска продукта? Часто считают, что ИТ — главное «узкое место» при запуске страховых продуктов на рынок. На деле картина сложнее, и мнения участников рынка здесь отлично дополнили друг друга. 🗣Андрей Бурлак («Абсолют Страхование») справедливо отметил: «если продукт собирается из готовых ИТ-блоков как из Lego, запуск занимает всего 6 недель, тогда как доработка core-системы растягивает процесс на месяцы.» Но чтобы такая «сборка» стала возможной, в компании уже должны быть выстроены зрелые процессы. Без этого техническая скорость нивелируется бюрократией. 👀 ИТ-разработка занимает не больше 30% общего времени. Однако она находится в самом конце продуктовой цепочки, поэтому собирает на себя весь фокус внимания и по инерции воспринимается как главное ограничение. Мария Дунаева («Югория») обратила внимание: технически запустить продукт в режиме проверки гипотезы можно за несколько недель, но первый убыток по нему может произойти уже на следующий день. Поэтому важно уделять внимание отладке смежных процессов, чтобы с первого дня достойно урегулировать убыток. Похожая ситуация складывается при масштабировании: провести первую сделку можно быстро, но для промышленного запуска продукта необходимо синхронизировать работу всей партнерской и филиальной сети. Наш проектный опыт это подтверждает: локальное ускорение разработки не дает кратного роста. Чтобы сократить t2m, нужно перестраивать кросс-функциональное взаимодействие на более ранних этапах. Так, в масштабном проекте для СК «Лучи» за счет пересмотра процессов удалось ускорить вывод новых продуктов со 100 до 10 дней, а изменения в текущих — с 60 до 2 дней. Архитектура и вариативность ⏺ Обсуждение коротких полисов и каналов продаж подсветило технологический конфликт подходов. Андрей Креер (Polis.Online) предложил опираться на концепцию API-first, где продукт изначально создается под внешние цифровые интеграции. Для традиционных страховщиков это непростой шаг: им важно поддерживать многоканальность и развивать разные форматы дистрибуции одновременно, не ломая текущие процессы. При этом короткие полисы и встроенное страхование требуют гибкости. Хорошей технической базой здесь становится единый конфигуратор продуктов. При нем выбор модели дистрибуции становится исключительно бизнес-решением, а не зависит от ограничений систем. Главное не уйти в чрезмерную вариативность, которая сильно удорожает поддержку продукта и повышает цену ИТ-ошибки. Как технологически ускорить запуск нового продукта на рынок? В ходе вебинара часто звучала мысль: колоссальный ресурс компаний уходит на адаптацию программ под конкретных партнеров и согласование бизнес-логики. Это подсвечивает важную эволюцию рынка. По мере того как страховщики выстраивают зрелый продуктовый конвейер, техническая реализация перестает быть главным барьером. 💬 Основные вызовы смещаются в стратегическую плоскость: как правильно наполнить продукт, найти ему место в линейке без каннибализации сборов и отстроиться от конкурентов по ценности. Здесь кроется новый резерв для ускорения. Рутинные этапы работы продуктолога — анализ рынка, сравнение предложений и поиск триггеров — можно оптимизировать, делегировав их ИИ-инструментам. Как работают такие инструменты и как создают ценность, мы рассматривали в одном из предыдущих постов. Продуктовая инфраструктура страховщика 2027–2028 В финале обсудили перспективы развития и продуктовую инфраструктуру страховщика будущих лет. На наш взгляд, технологии меняются настолько стремительно, что предсказать вектор рынка становится все сложнее. Поэтому фокус при проектировании ИТ-ландшафта должен смещаться с выбора конкретных систем на закладывание принципов готовности к изменениям. Именно адаптивность архитектуры позволит компании легко подстраиваться под новые условия и даст свободу выбора стратегии.

Робот, агент или «умный дом»? Как технологии меняют правила игры в страховании Вытеснят ли маркетплейсы классических страховщиков? Можно ли предотвратить ЧП до того, как оно случилось? И почему в момент стресса клиенту категорически нельзя общаться с искусственным интеллектом? Глава департамента «Страхование» компании «Рексофт» Никита Евсеенко и операционный директор – член правления Росгосстраха Евгений Ильин встретились, чтобы обсудить, как индустрия балансирует между столетней историей и технологиями будущего. Получился честный разговор о цифровизации, импортозамещении, «хайповом» ИИ и о том, почему у страхового бизнеса в принципе не может быть «финальной точки развития». О чем поговорили эксперты: ⏺ Пересборка «ядра»: Как переход на новую ИТ-платформу помогает не просто заместить импорт, но и напрямую растить финансовый результат. ⏺ Превентивный удар: Как интеграция страхования с «умным домом» позволяет компании звонить клиенту до того, как затопило соседей. ⏺ ИИ без иллюзий: Чем «старый» ИИ отличается от хайповых языковых моделей и почему бездумное внедрение нейросетей может быть опасным. ⏺ Человек vs Машина: В каких процессах ИИ-агенты уже заменяют людей, а где живой агент останется незаменимым. ⏺ Борьба с IT-legacy: Как безболезненно избавляться от устаревшего софта и железа, сохраняя при этом ценность накопленных за десятилетия данных. ⏺ Будущее рынка: Стоит ли страховщикам бояться экспансии маркетплейсов и финтех-платформ. Читайте и смотрите полную версию интервью на контентном портале Reksoft Deep Dive

К 2040 году ИИ станет ядром любой страховой компании. Но кто в ней будет работать – люди или алгоритмы? Этот вопрос оказался в центре обсуждения на ежегодной конференции ВСС «Культурный код страхования / Человеческий фактор – 2026». Страховщики, регуляторы и технологические партнеры сошлись во мнении, что технологическая трансформация уже идет, но основное ограничение – не бюджет и не регуляторика, а готовность людей и компаний меняться. Технологии Никита Евсеенко, директор департамента «Страхование» Рексофт, отметил, что одну из ключевых ролей в создании новой ценности для клиента на страховом рынке может сыграть технологическая трансформация.

При этом технология сама по себе не создает ценность – ценность появляется тогда, когда за счет нее получается улучшить клиентский опыт, ускорить доставку ценности до конечного потребителя. ИИ становится новым и в перспективе незаменимым инструментом, который помогает находить точки роста и решать задачи, казавшиеся раньше невозможными.

Однако, по его словам, российскому рынку не удастся полностью скопировать чужие пути. США идут по пути аккуратного встраивания ИИ в существующие процессы (brownfield), Китай перестраивает цепочки полностью, создавая «темные фабрики». Россия же находится под тройным давлением – технологическим, регуляторным и экономическим. Импортозамещение, которое многие воспринимают как формальную замену софта, на самом деле открывает окно для реальной трансформации. Поэтому задача – не просто заместить импорт, а сделать это с умом, отделяя накопленный опыт от устаревших ограничений. Кадры Количество сотрудников перестает расти пропорционально бизнесу: один специалист уровня Senior Plus, владеющий современными ИИ-инструментами, способен заменить целый отдел. Прогресс постоянно ускоряется, поэтому найм идет уже не по формальному знанию и умению работать с ИИ, а по способности быстро учиться и перестраиваться на лету. Появляется и новая проблема – когнитивный диссонанс у молодых ИТ-специалистов, чьи привычные задачи уже решает ИИ. Им нужны новые карьерные траектории, иначе рынок начнет терять целое поколение. Показательно, что в США молодежь уже все чаще выбирает рабочие профессии, куда ИИ пока не добрался, а в Китае изучение ИИ уже интегрируется в базовую образовательную программу и проникает во все сферы жизни. При этом в страховании технологии не заменяют агента, а делают его сильнее. Меняется суть: агент перестает быть продавцом типового полиса и превращается в консультанта по управлению рисками, работающего в связке с аналитическими платформами и ИИ-ассистентами.

Как внедрять инновации и не сломать текущий бизнес? Мы не раз затрагивали тему, как может выглядеть страховая компания будущего. Проактивное управление рисками вместо выплат по факту, страховка как фоновый сервис в экосистемах, гиперперсонализация. Например, в недавнем посте про Росгосстрах мы разбирали, как пересборка процессов помогает создать бесшовный клиентский путь. Рынок, в свою очередь, создаёт давление на страховые компании, при котором нынешняя модель теряет маржу, и подталкивает их к изменению. Банки, маркетплейсы и финтех-сервисы выставляют страховые продукты на полку наряду с другими сервисами, чтобы целиком закрыть потребность клиента, а также встраивают страхование внутрь своих продуктов. Страховщик при этом становится одним из поставщиков в чужой цепочке, а не самостоятельным каналом. Параллельно меняются финансовые привычки (люди больше переживают о финансовой подушке и стабильности в будущем), но страхованию пока не удаётся вписаться в повседневный контекст, поэтому клиенты чаще выбирают привычные классические инструменты сбережений. Давление также идёт и снизу за счёт совершенствования технологий и, в частности, развития инструментов ИИ. Большинство крупных страховщиков работают на системах, которым по 15–20 лет, и есть дедлайн по обязательному импортозамещению КИИ. Компания, которая меняет одну тяжёлую систему на другую по принципу «один к одному», в итоге получает более современный, но такой же неповоротливый монолит. Небольшие высокотехнологичные игроки в этом плане имеют преимущество – для них адаптация изменений может происходить в десятки раз быстрее. Так что же делать? Один из возможных вариантов – создание цифровых спин-оффов Вместо того, чтобы перекраивать процессы основной компании под новую задачу, можно создать отдельную структуру с нуля, цель которой – технологический R&D. Она работает без давления устоявшихся процессов и технических ограничений, а, значит, быстро проверяет гипотезы. На российском рынке уже были такие всем известные эксперименты. Если оценивать их исключительно как отдельный бизнес – они не создали голубых океанов, но свою стратегическую функцию выполнили. Передовые ИТ-решения, подходы к UX и опыт продуктовых команд в итоге перешли в контуры крупных материнских компаний. Риски тестирования были изолированы, основной портфель не пострадал, а ценные наработки получены. Если же гипотеза в спин-оффе сработала, возникает вопрос масштабирования и интеграции опыта в материнскую компанию. Новые процессы не ложатся на старую архитектуру просто так, поскольку в ядре крупного страховщика зашита богатая логика с историческими правилами и скрытыми зависимостями, которая накапливалась 15–20 лет и зачастую слабо задокументирована. Можно потратить сотни человеко-часов на изучение текущего ландшафта и зависимостей, но современные технологии позволяют подойти к решению этой задачи гораздо более изящным образом (мы разбирали их в посте про импортозамещение), поэтому стратегия со спин-оффами становится еще более привлекательной. Инструментарий, усиленный искусственным интеллектом, анализирует код монолита и строит карту того, что там на самом деле происходит: какие бизнес-правила зашиты в логику, где находятся скрытые зависимости, какие проверки вообще никто не помнит, но они работают. Это инвентаризация, которая нужна для того, чтобы безопасно «подружить» новые наработки спин-оффа со старым ядром, либо аккуратно вынести нужную логику в микросервисы. Таким образом компания может минимизировать риск потери критически важной бизнес-логики и безопасно трансформировать не только ИТ-ландшафт, но и бизнес-процессы. Переход к страховой компании будущего — это не разовый проект, а скорее режим работы. Рискованные гипотезы проверяются в изолированных структурах, а успешные находки внедряются в основной бизнес через умный аудит унаследованных систем.

Эволюция роли агента Продолжаем нашу серию #страховая_компания_2040. В предыдущих постах мы уже обсудили, как страхование становится невидимым, превентивным и гиперперсонализированным. Сегодня поговорим о том, как с учетом этих изменений может трансформироваться работа агента. От продавца полисов к стратегическому консультанту по благополучию К 2040 году функции страхового агента кардинально меняются. Его роль смещается от транзакционной к партнерской. Технологии берут на себя рутинные операции, но не заменяют главных преимуществ человека: стратегического мышления и эмпатии. Агент будущего становится точкой доступа к экосистеме сервисов безопасности и благополучия, работает с предиктивной аналитикой и фокусируется на предотвращении убытков, а не только на продаже. Компании предстоит существенно пересмотреть подходы к функциям, подготовке и инструментарию агентов. Что именно меняется читайте в карточках. А по ссылке – о том, как наша команда уже сегодня помогает страховщикам внедрять ИИ-ассистентов, перестраивать мотивацию и создавать платформы для управления агентской сетью.

Почему создание бесшовного клиентского пути требует пересмотра подходов к построению ИТ-ландшафта? В недавнем интервью Арман Гаспарян рассказал об объединении маркетинга, CRM и урегулирования убытков в Росгосстрахе в единый управленческий контур. Мы видим, что компания последовательно реализует стратегию управления ожиданиями клиента еще до оформления полиса. Мы уже разбирали похожий подход на примере их кейса с КАСКО: когда образование тарифа наглядно объясняется покупателю через стоимость запчастей и вероятные сценарии ДТП. Такой подход позволяет синхронизировать обещания при продаже с реальным опытом при наступлении страхового случая. Подобное слияние функций – это в первую очередь бизнес-решение, направленное на создание бесшовного клиентского опыта. Исторически маркетинг (формирующий обещания) и урегулирование (исполняющее их) часто существуют в параллельных координатах с разными, а порой и конфликтующими KPI. Сближение столь разных бизнес-подразделений неизбежно влечёт и пересмотр ключевых процессов, и изменение оргструктуры, и трансформацию поддерживающего ИТ-ландшафта. В этом контексте продолжающаяся волна импортозамещения может стать для страховщиков хорошим стимулом для ревизии бизнес-модели. Обычная миграция систем по принципу один к одному вряд ли сможет ответить на вызовы ближайшего будущего, ведь автоматизация неэффективных процессов часто приводит лишь к локальной оптимизации - на выходе получается система, которая просто быстрее выполняет устаревшие операции. Поэтому логично рассматривать текущий технологический переход как возможность переосмыслить ценность продукта. Потребность в регулярной пересборке процессов диктуется целым комплексом рыночных факторов. Отрасль постепенно переходит от классических компенсаций к предиктивному управлению рисками. Параллельно с этим стремительно трансформируются финансовые привычки потребителей, вынуждая страховщиков быстрее встраивать защиту в повседневные жизненные сценарии, чтобы не терять актуальность. Этот процесс ускоряет и развитие технологий – в частности, инструментов искусственного интеллекта, который всё сильнее проникает в нашу жизнь и корпоративную среду. Под давлением этих факторов границы между исторически независимыми департаментами могут размываться и в конечном итоге исчезать совсем. Не исключено, что в будущем мы увидим больше примеров пересборки разрозненных отделов вокруг единого клиентского пути. Для органичного слияния таких разных направлений компаниям придется переосмыслить свою структуру через призму бизнес-компетенций - рассматривать маркетинг или урегулирование не как монолитные зоны ответственности, а как набор независимых компетенций (самодостаточных элементов создания ценности). Однако собрать из этих элементов сквозной процесс не получится без соответствующей технологической базы. Новую ИТ-основу необходимо изначально проектировать с прицелом на постоянную пересборку, иначе технические ограничения сведут на нет любую гибкость на уровне бизнес-логики. Получается, что у рынка всё ещё открыто окно возможностей – не просто формально заменить софт, а перестроить компанию под реальные потребности клиента.

Всероссийский союз страховщиков разработал стандарт, призванный решить ряд проблем в ипотечном страховании, в том числе неполучение выплат по страховым случаям и навязывание страховок. В частности, будет запрещено оказывать давление на клиента при продаже полисов. Вместе с тем стандарт устанавливает и список ситуаций, в которых страховщик имеет право отказать в выплате. По словам экспертов, правила могут решить часть проблем, но для повышения эффекта потребуются доработки. По мнению Никиты Евсеенко, директора департамента «Страхование» Рексофт, проблему навязывания страховок и отказов в выплатах стоит рассматривать не через призму злого умысла страховщиков, а как следствие специфики каналов продаж, где банк играет ведущую роль.

Зачастую полис приобретается заёмщиком исключительно как инструмент для снижения ставки по ипотеке, из-за чего предпочтение отдаётся самому дешёвому варианту с урезанным покрытием. В результате при наступлении инцидента, попадающего в обширный список исключений, происходит закономерный отказ в выплате. Таким образом, массовость проблемы скорее формируется разницей между ожиданиями клиента и реальным наполнением полиса, на базовые параметры которого косвенно влияют условия кредита.

В этом контексте внедрение новых отраслевых стандартов выглядит как позитивный шаг, однако он, вероятно, решает проблему лишь отчасти. Он достаточно эффективно борется с банковским мисселингом: делает процесс кредитования прозрачным, исключая скрытые комиссии и давая заёмщику чёткое понимание стоимости кредита с полисом и без него. При этом характеристики самого страхового продукта положения стандарта практически не улучшают. Финансовые организации по-прежнему могут принимать к обеспечению полисы с ограниченной потребительской ценностью. Можно сказать, что текущие меры направлены на повышение осознанности и прозрачность продаж, но пока относительно слабо влияют на качество самой страховой защиты. Как повысить ценность страховой защиты в глазах потребителя? Для того чтобы регулирование работало более комплексно и повышало ценность страховой защиты для потребителя, представляется целесообразным дополнить стандарты механизмами расширенного раскрытия информации о практике урегулирования убытков. Речь может идти не о формировании рейтингов страховщиков, а о предоставлении заёмщику на этапе выбора полиса понятной агрегированной аналитики – например, данных о наиболее частых причинах отказов в выплате, ключевых исключениях из покрытия или средних сроках рассмотрения заявлений. Оптимальный формат подачи таких сведений, чтобы они были действительно полезны клиенту и не искажали рыночную картину, требует детальной проработки с участием профессионального сообщества. Подобная информационная открытость помогла бы сместить фокус конкуренции в сторону качества продукта и надёжности сервиса, помогая заёмщику делать осознанный выбор и снижая риск разочарования при наступлении страхового события.

Как страховщики перераспределяют ИТ-бюджеты в 2026 году? Говоря о бюджетах страховщиков на 2026 год, стоит разделять общие ИТ-расходы и инвестиции непосредственно в развитие технологий искусственного интеллекта. По нашим оценкам, совокупный ИТ-бюджет страхового рынка в 2026 году в реальном выражении скорее стагнирует, а бюджеты на развитие могут точечно сокращаться на 5–10% на фоне охлаждения рынка в целом. Однако внутри этого объёма происходит перераспределение: доля расходов на ИИ заметно растёт. Если ранее около 75% игроков выделяли на эти цели не более 5% ИТ-бюджета, то сейчас передовые компании могут направлять на работу с данными и нейросетями порядка 10–15%. По нашим оценкам, бюджеты на развитие ИИ в 2026 году могут составить от 10 до 20 млрд рублей. Изменение структуры трат во многом продиктовано сменой макроэкономического цикла и достижением предела эффективности в отрасли. В 2024–2025 годах страховщики имели возможность компенсировать рост операционных издержек за счёт высокого инвестиционного дохода на фоне пиковой ключевой ставки. В 2026 году, в условиях ожидаемого регулятором постепенного смягчения монетарной политики, повышать эффективность классических процессов становится сложнее. Кроме того, базовая цифровизация себя в значительной степени исчерпала: создание очередного личного кабинета уже не дает явного конкурентного преимущества, а клиенты на стагнирующем рынке всё чаще выбирают продукты по цене, вынуждая компании экономить на наполнении полиса. Подробнее об этом мы рассказывали в этом посте. Рост бюджетов на ИИ связан с пониманием того факта, что традиционное урезание расходов ведет к системному технологическому отставанию. Отрасль пытается перейти от этапа точечной автоматизации (когда ИИ используется как помощник в старых процессах, например, в виде базовых чат-ботов) к интеграции ИИ в сквозные процессы и в перспективе — к формату «ИИ как основа бизнес-модели». Страховщикам необходимо не просто локально ускорить работу сотрудников, а полностью перестроить цепочки создания ценности, чтобы снизить издержки и предложить клиентам качественно новый уровень сервиса. Окупаемость этих инвестиций напрямую зависит от глубины трансформации. Практика показывает, что базовая точечная автоматизация может давать лишь незначительные улучшения, которые слабо влияют на общую рентабельность бизнеса. Напротив, при успешной интеграции ИИ в сквозные процессы — например, в процесс создания новых страховых продуктов, системы автоматического урегулирования убытков или выявление мошенничества — сроки окупаемости (ROI) могут составить 1,5–2 года. Возврат средств в этом случае обеспечивается за счёт снижения коэффициента убыточности, предотвращения необоснованных выплат и оптимизации штатной численности (FTE) на рутинных бэк-офисных операциях.

Трансформация страхования: от «выплаты за убыток» к управлению устойчивостью Рынок корпоративного страхования стоит на пороге самого масштабного сдвига за последние десятилетия. Эпоха, когда брокер был лишь посредником в оформлении бумаг, заканчивается. В новой реальности страховой брокер — это высокотехнологичный хаб, который интегрируется в бизнес-процессы клиента и предотвращает инциденты до того, как они произойдут. Генеральный директор «Сбер Страховой брокер» Елена Перфильева в интервью Никите Евсеенко, директору департамента «Страхование» компании «Рексофт», подробно разобрала, как технологии меняют ДНК страхового бизнеса. Почему страхование становится «финальным слоем» защиты и как опыт крупнейшей экосистемы страны помогает строить бесшовный клиентский опыт? Ключевые темы интервью: 🔴Превенция как стратегия: Почему отрасль переходит от реактивной модели к динамическому мониторингу (event-driven) и глубокому риск-аудиту. 🔴Модульная архитектура будущего: Как «Сбер Страховой брокер» трансформируется во внешний ИТ-хаб, предлагая рынку независимые сервисы — от автоматического подбора условий до ИИ-сопровождения. 🔴Синергия данных экосистемы: Использование технологий IoT, «умных» датчиков и аналитических моделей банка для защиты агросектора, логистики и ИТ-инфраструктуры. 🔴Человеческий капитал в эпоху ИИ: Кто такие «консультанты по благополучию бизнеса» и почему автоматизация только повышает требования к экспертизе человека. 🔴Цифровой рывок корпоративного сектора: Как преодолеть отставание корпоративного страхования от розничного и почему рынку необходима открытая коллаборация. 🗣Читайте и смотрите полную версию интервью по ссылке.

Переход от промптинга к ИИ-агентам: мировые тренды и ошибки разработки 🛡В одном из прошлых постов мы обсуждали три горизонта ИИ-трансформации. Согласно свежему обзору от ScienceSoft, западный страховой рынок сейчас активно переходит на Горизонт 2 — интеграцию искусственного интеллекта в сквозные процессы — посредством реализации ИИ-агентов. ⏺ Главным направлением для масштабного внедрения автономных агентов стал клиентский сервис: 70% страховщиков видят в нем основной приоритет на ближайшее время. По результатам исследования выяснилось, что компании-лидеры в этой сфере получают примерно в три раза большую окупаемость инвестиций по сравнению с отстающими. Практический пример — голосовой ИИ-ассистент от Travelers, который автономно принимает звонки по убыткам в автостраховании, помогает клиентам с подачей заявлений и отслеживанием статуса. В отличие от IBM и Klarna, компания не уволила, а переквалифицировала сотрудников для решения других классов задач. 🔴 Реализация подобных агентов сильно отличается от привычного нам взаимодействия с большими языковыми моделями даже при наличии в команде сильных специалистов с опытом промпт-инжиниринга. Для создания по-настоящему работающего агентского решения по-прежнему нужна серьезная инженерия и качественная архитектурная проработка. Для того, чтобы это осознать, нам потребовался год, несколько прототипов и один успешный ИИ-продукт. 🗣 Архитектор ИИ-решений Рексофт, Сергей Торчиков, разобрал 5 главных ошибок при разработке продуктов на базе LLM. Мы оформили их в виде карточек. Подробный разбор читайте в статье на Хабре или смотрите видео на Rutube.

Навигатор предложений: как работает интеллектуальный конвейер продаж   🛡В прошлом посте мы остановились на том, что без изменения самой механики продаж любой новый интерфейс для агента рискует стать просто красивой, но бесполезной игрушкой. Чтобы уйти от продуктоцентричности и построить интеллектуальный конвейер продаж, страховщикам необходимо перевернуть подход — от ручного подбора полиса к автоматическому закрытию потребностей клиента.   💬Для этого нужен инструмент, который не просто показывает каталог, а меняет сам бизнес-процесс, ведя сотрудника по шагам. Мы называем такое ИТ-решение Навигатор предложений. О том, как это работает на практике, вы знаете из карточек.   ⏺ Эффекты от внедрения Смена парадигмы дает профит всем участникам процесса: • Для агента/сотрудника: снижение порога входа (не нужно учить все продукты наизусть), рост скорости работы и, как следствие, увеличение кросс-продаж и комиссионного вознаграждения. • Для клиента: тот самый phygital-опыт — персонализированное предложение, скорость и качественная консультация без задержек. • Для страховой компании: рост средних сборов, увеличение количества договоров на одного клиента и кардинальное снижение упущенных продаж.   ⏺ Пожалуй, за рамками ИТ-архитектуры остается лишь один, самый тонкий вопрос — вопрос доверия. Как показать агенту, что цифровой конвейер работает на него, а не пытается его заменить? И как выстроить такое партнерство, при котором продавец сам захочет обогащать корпоративную платформу данными своих клиентов, понимая, что это конвертируется в рост его собственного дохода.

Как мотивировать сотрудников, когда ставки растут, а ИТ-бюджеты – нет? Страховые компании сегодня конкурируют не только за клиента, но и за команду. Гибкие схемы мотивации становятся таким же важным инструментом удержания, как и цифровые сервисы для клиентов. Но как внедрить прозрачную систему премирования и KPI, если бюджет на автоматизацию ограничен? 🗣 31 марта в 13:00 (МСК) приглашаем на вебинар: разберем, как крупные компании решают эту задачу без дорогих HCM-систем, выжимая максимум из привычной 1С:ЗУП. 3 уровня погружения: Стратегический взгляд – Технологические решения – Инструменты для руководителей На примере кейсов крупных российских компаний вы узнаете: 🔴 Технологическая карта HR: что автоматизируют, а про что забывают 🔴 Как превратить 1С:ЗУП из простой учетной системы в инструмент управления мотивацией 🔴 Как настроить прозрачные процессы пересмотра зарплат и премирования без Excel и бесконечной переписки 🔴 Как роботы (RPA) автоматизируют «скучную» работу: от справок до сдачи отчетности в госорганы Бонус за регистрацию: чек-лист «5 скрытых ошибок в массовых выплатах ЗП» – диагностируйте уязвимости в процессе до того, как они приведут к проблемам. 📌 Регистрация по ссылке. Участие бесплатное, но количество мест в вебинарной комнате ограничено.

Почему агентский канал не устаревает, а требует новой механики продаж? Несмотря на то, что уже более 10 лет большое внимание уделяется развитию цифровых каналов, онлайну пока так и не удалось вытеснить классические каналы продаж. По данным Банка России, на прямой и агентский каналы суммарно приходится 37% страховых премий, а доля цифровых продаж составляет 20%. Агентская сеть остается основой бизнеса, но текущая модель работы достигла предела эффективности и не успевает за изменениями. 🔍 Согласно недавнему отчету Capgemini, 67% клиентов младше 40 лет выбирают phygital-подход: им важна цифровая доступность, но с возможностью обратиться к живому эксперту. Клиенту нужна не просто кнопка «купить», а скорость, релевантность и бесшовный сервис. Однако интегрированные ИТ-инструменты для обеспечения такого опыта сегодня могут предоставить лишь 16% западных страховщиков. Почему требуется новая механика продаж? Проблема в продуктоцентричности. Компании активно расширяют линейки продуктов и строят экосистемы, но перекладывают всю сложность этого многообразия на продавца. На практике это выглядит так: 🟥 Продажа «от продукта». Агенту трудно разобраться в десятках сложных и часто консервативных монопродуктов. Он выбирает те, что понятнее, а на эксперименты с новыми продуктами решается редко или полностью игнорирует их. 🟥 Слабая персонализация. Даже если у страховщика есть Big Data, агент не всегда может (или хочет) ею воспользоваться. Решение о наборе предлагаемых продуктов и персональных условиях при расчете принимает продавец. 🟥 Разрозненность. Агенты работают в изолированных системах и тратят часы на рутину или ручные операции: онбординг, проверки и сбор информации из разных ИТ-систем. Когда под капотом лежат сложные многоступенчатые процессы и нет решения ключевых проблем, описанных выше, давать агенту инструменты с красивым интерфейсом — значит создавать дорогую, но бесполезную игрушку. ◻️ Инвестиции в интерфейсы нецелесообразны без перехода от ручного подбора продуктов к интеллектуальному конвейеру продаж. О том, как может выглядеть этот переход на практике, расскажем в следующем посте.

Мы уже говорили, что классическим страховым продуктам необходима инновация ценности. Эпоха самостоятельных страховых полисов постепенно уходит. Продавать абстрактное «обещание заплатить» становится всё сложнее и дороже. 🗣 Будущее отрасли — за продуктами, где страховка не продается сама по себе, а бесшовно следует за понятной клиенту базовой услугой, выступая для неё надёжной финансовой гарантией. Людям нужен не полис титульного страхования, каско или ДМС. Им нужна безопасная квартира, едущий автомобиль и здоровый организм. Иллюстрацию этого концепта прямо сейчас показывает «Ренессанс страхование», запуская сервис проверки юридической чистоты сделок с недвижимостью. Здесь есть чему поучиться с точки зрения продуктовой логики. 🟥 Страховка больше не главный продукт Компания вывела на рынок совершенно другую услугу. Клиент покупает не абстрактное «титульное страхование» для галочки, а понятный профессиональный чекап квартиры. Страховое покрытие здесь уходит на второй план. Страховка больше не является самостоятельным продуктом — она выступает лишь инструментом для обеспечения финансовой гарантии качества работы юристов. 🟥 Монетизация внутренних затрат Одним из дополнительных источников дохода может стать бизнес-модель, когда компания начинает продавать наружу компетенцию, которая раньше обслуживала в основном внутренние задачи, то есть фактически превращает внутренний ресурс из центра затрат в источник прибыли. В истории есть известный пример, когда инженерная экспертиза автопроизводителя Porsche легла в основу направления Porsche Engineering и стала отдельным коммерческим продуктом, благодаря которому был разработан двигатель для линейки V-Rod компании Harley-Davidson. Сейчас мы видим аналогичный пример продуктовой переупаковки. Исторически андеррайтинг — это внутренний центр затрат компании, скрытый от глаз клиента. Ренессанс вывернул этот процесс наружу, упаковал в удобный B2C-сервис с быстрым сроком проверки и прозрачной ценой. То, что раньше было бесплатным внутренним фильтром, теперь монетизируется напрямую. 🟥 Превентивное управление убыточностью Помимо прямого заработка на комиссии, сервис работает как превентивный фильтр. Если юристы находят в истории квартиры «красные флаги», клиенту аргументированно рекомендуют отказаться от этой сделки. В результате рисковый клиент просто не берется на баланс, убыточность по портфелю не растёт, а компания все равно сохраняет лояльность клиента. 🟥 Встроенное страхование и смена точки контакта А самое интересное в этой модели – смена точки контакта с клиентом. Вместо того, чтобы бежать за покупателем «вдогонку» на этапе оформления ипотеки, подобный сервис позволяет встать в самое начало воронки — на этап выбора объекта. Страховой продукт будущего должен быть встроен именно туда, где клиент принимает ключевое решение, и его ценность очевидна сразу, а не в момент наступления страхового случая.