Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Пройди тест, какой ты управленец! Как вам название? Если думаете, что кликбейт, то зря. Я продолжаю демонстрировать вам возможности гуманитарного программирования — вайбкодинга. Для подписчиков своего канала сделал интересные управленческие тесты по мотивам собственных публикаций. Чтобы проходить было интереснее — сделал закрытое рейтингование. По прохождении теста вы не только сможете узнать уровень своих знаний, но и понять, на каком месте вы среди всех прошедших тест. Итак, проверяйте силы. Пройти тест!

Коллеги, сделали для вас новую папку с каналами для руководителей, предпринимателей, HR и всех, кто строит сильные команды. Внутри собрали экспертов, которые делятся практическими материалы по управлению людьми, развитию бизнеса, найму, лидерству, бизнес-процессам и управленческим решениям. Добавляйте папку и открывайте для себя новые сильные каналы.

Своими глазами увидел революцию Больше года ходил вокруг да около вайбкодинга и наконец дозрел.

Вайбкодинг — это стиль программирования, при котором разработчик описывает задачу и требования на естественном языке, а нейросеть (вроде ChatGPT или Copilot) пишет код. Человек принимает результат почти без правок, не вникая глубоко в логику, и просто «ловит вайб» (ощущение), что всё работает.

И я вам скажу, что эта революция будет крупнейшей на рынке ИТ-персонала за последнее (если не всё) время. Кто ещё не запрыгнул в этот летящий на всех парах локомотив вайбкодинга имеет все шансы оказаться на обочине рынка. Ладно, если коротко. За пару дней автоматизировал то, что не мог автоматизировать за несколько лет. Много внутренней отчетности для управления компанией доступны мне по одному клику (а некоторые и сами приходят без клика). Её показать не смогу в силу приватности, но коллеги оценили. Вам же покажу один из продуктов - бот «Спроси Вепренцева», обученный на базе материалов этого канала. Смело задавайте ему вопросы про работу управленца и поделитесь впечатлениями о его работе в комментариях. Также напишите, сколько времени у меня ушло на создание бота?

🧠 #УмХорошоДваЛучше Как меняется отношение сотрудников к карьере и работе в 2026 году? Сегодня сотрудники всё чаще пересматривают свои карьерные приоритеты, а работодатели сталкиваются с новыми ожиданиями. Что меняется и как на это реагировать руководителям? Сегодня своими взглядами делятся Анастасия Климчук — карьерный консультант и HR-эксперт, помогающий специалистам находить новые карьерные векторы и достигать профессиональных целей, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Анастасия Климчук считает, что в 2026 году карьерные амбиции всё чаще уступают место стремлению к стабильности:

Российский рынок труда‑2026. 5 лаконичных трендов: ✅ Рынок развернулся — компании перешли от массового найма к точечному удержанию ключевых кадров. Вакансий меньше, резюме больше. Зарплаты растут, но медленнее. Сотрудники цепляются за место из‑за неопределённости. ✅ Выгорание — главная причина увольнений. Эмоциональное истощение стало массовым, особенно в продажах, HR и сервисе. Руководители часто не видят или не умеют помогать. ✅ Карьерный реализм — работа = доход, а не призвание. Быстрого роста почти никто не ждёт. Сменить профессию готовы многие, но на практике держатся за стабильность. ✅ Поколение Z — меняют работу быстро, не задерживаются дольше года. Деньги не главное; уходят из‑за жёсткого контроля. Ценят гибкость и прозрачность. ✅ Классический найм уступает место портфельной занятости — всё больше людей совмещают основную работу с фрилансом и проектами. Это новая норма. Вывод для работодателей: Фокус — не на найм, а на удержание. Инвестируйте в климат, гибкость и профилактику выгорания. Кто продолжит давить жёстким контролем — потеряет лучших.

Сергей Вепренцев обращает внимание, что карьерные возможности растут у тех, кто использует ИИ как инструмент, а не как замену себе:

В 2026 году отношение сотрудников к карьере заметно меняется под влиянием технологий и искусственного интеллекта. У многих появляется ощущение, что нейросети могут построить карьеру «под ключ»: выбрать направление, составить резюме, подсказать обучение, подготовить к собеседованию и даже принять часть решений. Но именно здесь возникает важное расслоение. Одни используют ИИ как инструмент, который помогает быстрее анализировать, проверять идеи и освобождать время для более сложной работы. Другие начинают считать, что думать за них должна нейросеть. В результате разница между этими группами будет только расти. Карьерные шансы выше у тех, кто сохраняет самостоятельность мышления, умеет ставить задачи, критически оценивать ответы ИИ и брать ответственность за решения. Технологии становятся доступными всем, поэтому преимущество дает не сам факт их использования, а зрелость, инициативность и способность оставаться человеком в работе. В эпоху ИИ выигрывают не те, кто делегировал себя нейросети, а те, кто усилил с ее помощью собственный профессионализм.

Сталкивались с изменением отношения со стороны сотрудников? Поделитесь опытом в комментариях 👇🏻

Метод противоречий Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении. У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании. Но поскольку все мы люди, именно общение со временем начинает занимать все больше места. В какой-то момент вы сами не замечаете, как начинаете строить свое представление о положении дел в компании не на цифрах и фактах, а на рассказах коллег. Особенно если среди них есть люди, которые умеют убедительно и красиво говорить. Для руководителя это опасная история. Кто-то по неопытности, а кто-то, наоборот, благодаря большому опыту в корпоративных играх, может создать у вас искаженное представление о реальности. Чем это обычно заканчивается, думаю, объяснять не нужно. Поэтому в работе я давно использую то, что называю методом противоречий. Если слова человека расходятся с показателями или с тем, что вы наблюдаете своими глазами, не спешите принимать чью-то сторону. Начинайте копать. Само противоречие почти всегда оказывается важнее любой из версий происходящего.

Лайфхак №92 Следите за противоречиями между словами людей, результатами их работы и собственными наблюдениями.

Очень часто именно в этих расхождениях скрыта настоящая причина проблемы. Например, сотрудник докладывает, что баг на сайте исправлен, а заказчик утверждает, что функционал по-прежнему не работает. Или кандидат на собеседовании рассказывает о многочисленных успешных кейсах и сильных управленческих результатах, но при этом за последний год успел сменить четыре компании. С анализом подобных ситуаций я сталкиваюсь практически каждый день. Как именно анализировать и копать в таких случаях — вопрос вашего опыта. Но важно помнить, что цель анализа противоречий не в том, чтобы поймать человека на ошибке или вывести кого-то на чистую воду. Цель гораздо практичнее: понять, почему возникло это расхождение. В первом случае причиной может оказаться отсутствие нормального тестирования со стороны исполнителя. И тогда сразу становится понятно, какие управленческие решения нужно принимать. Во втором — желание кандидата приукрасить свою историю. Здесь уже помогут рекомендации и дополнительные проверки. И после этого тоже будет понятно, как принять решение. Любое противоречие — это сигнал. Который лучше не игнорировать. В конце концов, мем про «ожидание и реальность» появился не на пустом месте. Согласны?

Изучайте людей Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника. ✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно. ✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок. ✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство. Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными. Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции. Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще.

Лайфхак #91 Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним.

Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально. Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться. А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем?

Феномен «Я же чувствовал». Почему предчувствие не равно результату. Знаю, меня читает много знакомых. Поэтому могу быть уверенным, что кто-то увидит совпадения, но будем считать, что они случайны )) Практически у каждого была ситуация, когда проект начинает «пахнуть» проблемой за месяц до дедлайна. Или когда вы видите, что всё вокруг как-то изменились. Ваш организм включает режим тревоги. Но… вы ничего не делаете! Почему? Мне кажется, потому, что у вас отличное чутьё, но катастрофически не хватает опыта решения именно этой проблемы. Вы не знаете, за что хвататься, и думаете: «Авось пронесет». Вы терпите дискомфорт, живете с этой мутной тревогой, надеясь, что всё рассосется. А когда ситуация взрывается, вы с умным видом говорите себе и окружающим: «Я же чувствовал, что так будет!» Но в этом ли ваша работа? Умный управленец — это не тот, кто «предсказывает погоду». Умный — это тот, кто строит навес, когда видит тучи.

Лайфхак #89 Видите неладное? Ныряйте в проблему. Прямо сейчас. Не терпите. Не ждите понедельника. Не собирайте «еще данные». Решайте здесь и сейчас.

Вникайте в детали, общайтесь с людьми, задавайте неудобные вопросы, разбирайте процессы и устраняйте корень. Да, это может быть очень страшно, потому что там может оказаться «черная дыра». Но пока вы ее не изучите, вы не сможете ею управлять. Выходите из роли «предсказателя», сейчас их в избытке )). А управленцев, которые не просто чувствуют, но и действуют — единицы. Будьте в этом меньшинстве.

ЛУЧШИЙ канал ОТ ТИХО, ЛУЧШИЙ ОСИНТЕР СНГ! OSINT, SNOS, DOX, все что выкладывается, получаете большое уважение и доминирование над другими. Прямая ссылка на сносер аккаунтов в телеграмме https://t.me/ucvka/10154

🧠 #УмХорошоДваЛучше Как связать мотивацию сотрудников с целями бизнеса? Многие руководители сталкиваются с ситуацией, когда команда выполняет задачи, но не чувствует вовлечённости в общий результат. Как сделать так, чтобы сотрудники видели смысл в своей работе и были заинтересованы в успехе компании? Сегодня своими взглядами делятся Галина Друбецкая — HR-эксперт с многолетним опытом управления персоналом в крупнейших федеральных компаниях, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Галина Друбецкая считает, что мотивация появляется тогда, когда сотрудник понимает свой вклад в результат бизнеса:

Мотивация сотрудников заканчивается там, где работа превращается в набор бессмысленных задач. Большинство руководителей ставят KPI, требуют результат и удивляются, почему команда эмоционально “выключается” через несколько месяцев. Проблема в том, что сотрудник не чувствует связи между своими действиями и целями бизнеса. Когда человек слышит «сделай план» он работает больше механически и не видит смысла бежать вперед, т к часто случается так, что «если мы сократим срок проекта на 2 дня, компания или подразделение получит ещё дополнительно 3 контракта или KPI с Увеличенным оборотом» он начинает работать на результат. Людям важно осознавать свое личное влияние на результат подразделения и компании в целом. Не просто выполнять задачи, а понимать, как именно их работа поменяет результат компании. Самая сильная мотивация строится не на бонусах, а на ощущении значимости. И именно поэтому сильные руководители объясняют команде не только ЧТО делать, но и ЗАЧЕМ это нужно бизнесу.

Сергей Вепренцев считает, что устойчивая мотивация возникает тогда, когда сотрудники видят прямую связь между своими личными целями и успехом компании:

Когда управленцы говорят о мотивации сотрудников, они часто начинают с инструментов: бонусов, KPI, премий или корпоративных программ. Но на практике связь между мотивацией людей и целями бизнеса начинается совсем не с этого. Первый шаг — понять, что действительно мотивирует сотрудников. Для одного человека важны профессиональный рост и новые вызовы, для другого — стабильность и предсказуемость, для третьего — признание, влияние на результат или возможность реализовать собственные идеи. Ошибка многих руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать всех одинаково, не учитывая реальные драйверы конкретных людей и команд. Второй шаг — найти мост между личной мотивацией сотрудников и стратегическими целями бизнеса. Управленец должен ответить на простой вопрос: каким образом достижение бизнес-результата помогает сотруднику реализовать его собственные цели? Если сотрудник стремится к развитию, бизнес может предложить участие в сложных проектах. Если важен карьерный рост — показать прозрачную связь между результатами и новыми возможностями. Если человек хочет влиять на решения — дать ему больше ответственности и самостоятельности. Именно на этом этапе появляется настоящая вовлеченность. Сотрудник перестает воспринимать цели компании как что-то внешнее и навязанное. Он начинает видеть в них инструмент достижения собственных целей и интересов. Третий шаг — посадить сотрудника и компанию в одну лодку. Это означает создать ситуацию, в которой успех бизнеса автоматически становится успехом команды и каждого человека. Когда сотрудники понимают, как их вклад влияет на общий результат, а компания честно делится ценностью, которую создает этот результат, возникает эффект синергии. Самая устойчивая мотивация строится не на контроле и не на разовых стимулах, а на взаимной выгоде. Только взаимовыгодные цели способны объединить интересы бизнеса и сотрудников в единую систему. Если компания достигает своих показателей, а сотрудники одновременно реализуют собственные амбиции, развивают карьеру, повышают доход и получают признание, возникает долгосрочное партнерство. Именно такая модель позволяет добиваться высоких результатов без постоянного давления и искусственной стимуляции.

А как вы мотивируете своих сотрудников? Приглашаю для обсуждения в комментарии 👇🏻

Перфекционизм — наш двигатель и наше же наказание Ну что, друзья-подписчики, признавайтесь: даже когда всё сделано, вы всё равно находите, что докрутить? Выступление прошло удачно, но «вот этот слайд можно было сделать красивее». Прям как я. Перфекционизм реально тащит вперёд и лидера, и команду. Без него многие бы не вникали в детали, не докапывались до причин, не вылизывали процессы. Он заставляет расти. Но есть обратный эффект: вы почти всегда недовольны. Даже когда результат объективно хороший. Мозг говорит: «Мог и лучше сделать». И радость гаснет быстрее, чем вы успеваете её заметить. Чаще всего в таких случаях под раздачу попадают коллеги перфекциониста. Что не есть хорошо. Какое решение нашел я, когда признал, что имею в крови перфекционизм: нужно заземляться. Помогают две простые вещи: 1. Общение с коллегами по сфере, рынку, компетенциям. 2. Посещение других организаций и бизнесов, чтобы увидеть как и кто работают там. Без внешней опоры вы часто не видите, насколько задрали планку. То, что для вас — «мелочь, само собой разумеющееся», в другой организации или подразделении — «ого, а мы до такого ещё не дошли». Примеры из жизни: ℹ️ Вам постоянно не нравится «сырой» формат отчета? Вы показываете его для совета соседнему департаменту, а он в восторге берёт его за основу в своей работе. ℹ️ Внедрили небольшую автоматизацию, которую вы считаете «ну, ерунда»? А коллеги конкуренты, увидев её, срочно начинают копировать. Когда начинаешь делиться и слушать, искажение «у меня всё плохо / мало / недоделано» резко схлопывается. Оказывается, ваш минимальный стандарт — для других уровень «огого как». Наша с вами задача — не убить в себе перфекциониста. А перестать быть его заложником.

Лайфхак #89 Сравнивайте собственный результат не только с идеальной картинкой в вашей голове, но и с внешним миром. Это отрезвляет. И, кстати, даёт нормальный повод собой гордиться.

А у вас бывало так, что ваш «так себе» результат другие называли крутым? Поделитесь случаем — хотелось бы же осознавать, что ты не один такой))

Сформулируй мне задачу Год назад писал лайфхак «Напомни после встречи», а недавно заметил похожий, но не менее эффективный приём и хочу поделиться с вами. Лайфхак простой. Когда на совещании по проекту подчиненные начинают вас втягивать в свои разборки со смежными подразделениями (например "помогите разобраться с техническим отделом, они всё затягивают"), предложите им сформулировать конкретную задачу для вас: что именно вам нужно предпринять? Вы удивитесь, как часто этот вопрос будет повергать в шок собеседников. Дополнительным бонусом станет то, что только процентов десять из озвученных пробел вернётся вам в виде задач. Остальные 90% либо сотрудник решит сам (так как поймет, что проще самому договориться, чем формулировать задачу для вас), либо проблема окажется не такой и важной ))

Лайфхак #88 Если сотрудники у вас просят что-то туманное, попросите поставить вам конкретную задачу. Это всегда будет экономить вам время и ресурс.

Кстати, а вы в своей работе пользуетесь лайфхаками? Поделитесь?

Контекст важен Из года в год вижу частую ошибку управленцев, которые приходят в новую компанию, — они пытаются сразу перенести в неё успешные практики из прошлого опыта. Желание похвальное и логика понятная: «у меня это всегда работало», «мы так делали, и был результат». А раз так, то «давайте внедрим то же самое здесь». Проблема в том, что предыдущий опыт и успехи сами по себе ничего не значат без контекста. То, что хорошо работало в одной компании, могло держаться на конкретной культуре, стадии развития бизнеса, типе клиентов, уровне зрелости команды, финансовой модели, скорости принятия решений или даже на конкретных людях. Без этого понимания копирование превращается в попытку скрестить ужа с ежом. Например: ℹ️ Руководитель приходит из корпорации в небольшую быстрорастущую компанию и начинает «наводить порядок»: внедрять сложные регламенты, совещания, многоступенчатые согласования и массу отчетов (включая «отчет по подготовке отчетов» )) ). В прошлой компании это было необходимо в силу масштаба. В новой этот подход убивает скорость и инициативу. ℹ️ Другой руководитель приходит из стартапа в зрелый бизнес и начинает «разгонять гибкость»: меньше документов, меньше согласований, больше решений на ходу. В стартапе это было преимуществом. В компании с большим количеством клиентов, рисков и обязательств это быстро превращается в хаос. ℹ️ HR переносит систему мотивации из одной компании в другую, не учитывая, что там была сильная культура обратной связи, а здесь люди воспринимают любые новые KPI как инструмент давления. В итоге вместо роста эффективности появляется сопротивление. Кстати, угадайте, кто, по мнению такого HR, виноват в такой реакции? )) ℹ️ Руководитель продаж копирует в B2B практики из B2C: короткие KPI, бесконечные скрипты, ежедневный контроль активности. Но в новой компании длинный цикл сделки, сложные переговоры и решение принимают несколько стейкхолдеров. Качество продаж падает, демотивация сотрудников растет. В этом и есть разница между опытным и неопытным управленцем. Неопытный управленец приносит готовое решение из прошлой жизни и считает, что он сейчас повторит свои прошлые успехи, невзирая на новую реальность. Опытный управленец сначала разбирается в реальности. Он смотрит на задачи компании, ограничения, людей, культуру, экономику, клиентов, скорость изменений, уровень зрелости процессов. И только потом задает вопрос: какие практики рынка могут быть здесь полезны и как их нужно адаптировать?

Лайфхак #87 Умная работа управленца — не в том, чтобы копировать то, что когда-то сработало. Умная работа — понять, почему это сработало там, что происходит здесь, и можно ли вообще соединить одно с другим.

Иногда практику можно перенести почти напрямую. Иногда ее нужно сильно изменить. А иногда (и очень часто) она вообще оказывается неприменима в данной компании. Компании разные. Контексты разные. Одни и те же инструменты в разных условиях дают разные результаты. «Тупое» копирование — признак неопытного управленца. Умение понимать и действовать исходя из контекста — признак профессионала. Согласны?

#ГоворятПервые Выпуск #9 Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев 💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями. 📌 Этот выпуск посвящён каналам, где разбирают управление командами, развитие руководителей, переговоры, адаптацию сотрудников и карьерный рост — через практику, реальные кейсы и системный подход. 🔸 WOW выступления с Лидией Спевак

Лидия Спевак — тренер по публичным выступлениям и эксперт по деловым коммуникациям. Делится практикой самопрезентации, переговоров, нетворкинга и уверенного общения в бизнесе.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.

🔸 Светлана Петровичева | про найм

Светлана Петровичева — предприниматель в рекрутинге и основатель GetITagency. Делится практикой системного найма, подбором C-level и IT-специалистов, а также опытом внедрения AI в HR-процессы.

🔸 Адаптация и наставничество

Анна Чибисова — эксперт по обучению, адаптации и наставничеству с опытом в IT, ритейле, производстве и фармацевтике. Пишет о системном онбординге, развитии наставников и эффективной адаптации сотрудников.

🔸 Цифровая рабочая среда

Антон Бобров — простыми словами рассказывает про автоматизацию HR, внутриком и управление командами. Как технологии меняют управление персоналом уже сейчас

🔸 Управление подчинёнными на 100%

Анна Гулимова — бизнес-тренер, предприниматель и автор книг по управлению. Делится практикой развития гибких навыков, управленческой коммуникации, переговоров и работы с командами.

🔸 Управление Власть Переговоры

Мария Арманд — эксперт по организационному развитию и управлению эффективностью бизнеса с опытом работы в Росатоме, X5 Group и Газпром нефти. Делится практикой стратегического управления, переговоров и применения ИИ в бизнесе.

🔸 О карьере и жизни

Анна Ованесова — HR-эксперт и карьерный консультант с 15-летним опытом. Пишет о карьерном развитии, внутреннем PR, переговорах о повышении и построении долгосрочной стратегии роста внутри компаний.

__________________ 🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца

Нетерпеливый шеф — медленный результат Знакомая картина? Руководитель выбегает из переговорки и на ходу бросает: «Короче, сделайте мне это... ну, вы поняли. Давайте-давайте, время не ждет!» Или подобное сообщение приходит вам в чат. Ни конкретики, ни сроков, ни ожидаемого результата. Только импульс и раздражение. Управленцу кажется, что так он экономит 5 минут на постановку задачи. На самом деле в этот момент запускается бомба замедленного действия: 1️⃣ Переделка результатов Сотрудник делает «как понял». Через мгновение шеф в ярости («Вы что, не могли нормально сделать?»). Всё начинается сначала и переделывается с нуля. Потеряно в 10 раз больше времени, чем сэкономили. 2️⃣ Взрыв эмоций Ваши коллеги не экстрасенсы. После нескольких таких задач они либо выгорают от вечного чувства вины («я не могу понять, что от меня требуется»), либо перестают проявлять инициативу («всё равно переделают»). Часть времени шефа теперь уходит на «терапию» и успокоение команды. 3️⃣ Лишние силы Суета, хаос, доделки, нервы, объяснения на пальцах... Вечером и руководитель и его сотрудники валятся без сил, хотя «вроде ничего особого не делали».

Лайфхак #86. Будешь торопиться с постановкой задач - будешь всегда опаздывать с результатом.

Я в жизни руководствуюсь принципом: поступай с другим так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой. Поэтому тот шеф, который на старте тратит лишние 10 минут на формулировку, получает: ✅ задачу с первого раза ✅ спокойную команду ✅ вечер без авралов Помните: обрывки фраз рождают хаос. А внятная задача рождает результат с первого раза. Чем то напоминает такую постановку задач и реакцию подчиненных ролик во вложении )) Сталкивались с подобным? 👇

🧠 #УмХорошоДваЛучше Как руководителю видеть свои «слепые зоны»? Руководитель может выстроить сильную стратегию и процессы, но при этом не замечать собственных ограничений, которые влияют на команду и решения. Как увидеть то, что обычно скрыто от самого себя? Сегодня два взгляда: Мария Гусакова — executive коуч и экс-партнёр McKinsey, автор канала H2H Human-to-Human, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Мария Гусакова считает, что «слепые зоны» руководителя чаще всего проявляются через систему и поведение команды:

Слепые зоны руководителя проявляется в первую очередь в «особенностях» системы, которую он возглавляет. Организация– это зеркало руководителя. 1. Присмотритесь внимательно, «Что вас не устраивает в вашей организации»? 2. Затем задайте аналитический вопрос: «Почему сотрудники действуют так, а не иначе»? 3. А затем вопрос внутрь себя, «Чем я рискую / что я могу потерять, если они начнут действоватьпо-другому?» «Слепые зоны» — это не то, что вы не научились делать, или злостно игнорируете. Наоборот, это то, что вы (полу-)осознанно решили не делать как то, что плохо работало или доказало свою неэффективность в определенный момент времени. Вы выработали определенный эффективный механизм для себя, выбрав работающую стратегию (два года назад, 10 лет или еще в детстве). 🔹 Работает ли она до сих пор? 🔹 Что вы упускаете, придерживаясь только той одной стратегии? 🔹 Какие новые вызовы требуют от вас новых моделей поведения? Разные методы сбора обратной связи тоже помогают лучше увидеть себя со стороны – это и 1:1, и 360 градусов (только не заточенные на оценку, а те, которые разработаны в целях развития), и обмен мнениями с peers в сообществах и на мастер-майндах.

Сергей Вепренцев сравнивает «слепые зоны» руководителя с пятном на носу: самому его не видно, поэтому важно получать честный взгляд со стороны:

Отвечу притчей из своего опыта. Притча о короле и пяти зеркалах Один король правил долго и считал себя зорким. Но однажды его советник сказал: «Государь, иногда вам мешает то, чего вы не видите. Это как пятно на носу — вы не замечаете, а все видят». Король рассердился, но потом остыл и позвал к себе мудреца: «Как мне увидеть то, что скрыто от меня?» Мудрец дал ему пять зеркал. — Первое зеркало — это твои слуги. Не те, кто тебя боится, а те, кто говорит правду. Раз в седмицу садись с ними и слушай, не перебивая. — Второе зеркало — твои прошлые ошибки. Пересматривай указы, которые привели к бедам. Ищи не виноватых, а то, чего ты тогда не учёл. — Третье зеркало — твоё невнимание. Посмотри, какие земли в королевстве беднеют, а ты не заезжаешь туда годами. Значит, там твоя слепая зона. — Четвёртое зеркало — соседние короли. Они видят твои привычки лучше, чем ты сам. Попроси одного из них наблюдать за тобой на совете и потом сказать без лести. — Пятое зеркало — старый наставник, который не зависит от твоей милости. Он задаст тебе вопросы, от которых тебе захочется отвернуться. Не отворачивайся. Король взял все пять зеркал. И постепенно «пятен на носу» стало меньше. Не потому, что он стал зорче, а потому что перестал полагаться только на свои глаза.

А какие «слепые зоны» в управлении вы замечали у себя или своей команды? Что помогло увидеть их со стороны? Делитесь в комментариях!

О том, почему сначала полезно подумать Забавная вещь: когда случается проблема, многие менеджеры бегут её решать. Вот прямо сразу. Не спрашивая «а что случилось?», не пытаясь понять причины. Им кажется, что любое действие лучше бездействия. Мол, главное — сделать хоть что-то, а там, может, и проканает. Спойлер: чаще не проканывает. Приведу простую аналогию, которая многому меня научила (иногда с ожогами). Представьте: вы замечаете пожар (горит масло). Глаз видит огонь, вы хватаете воду — логично же, правда? — и выплёскиваете. Дальше, как вы понимаете, вместо тушения вас ждёт фейерверк, новая реальность и визит в травмпункт. Но в управлении эту сцену мы разыгрываем каждый день. Не разобравшись в проблеме (что именно горит — дерево, бензин, масло), — мы начинаем тушить тем, что под руку попалось. Чаще всего водой. А потом удивляемся, что стало хуже, и начинаем тушить уже по-настоящему большой пожар. Ладно бы просто тратили время впустую. Но чаще мы именно усугубляем. Поэтому вот вам правило, которое имеет смысл запомнить.

Лайфхак #85 Прежде чем тушить пожар, сделайте три вещи: 1. Поймите, что именно горит. 2. Выясните, почему это загорелось. 3. Спросите себя: запланированные мной действия действительно потушат пожар — или это просто первое, что пришло в голову?

Кстати, анализ пожара и поиск его причин чаще всего не занимает много времени, буквально несколько минут, два-три диалога с ответственными и картина становится понятной. Да, я тоже не всегда этому следовал. И жизнь каждый раз любезно напоминала (в травмпункте): «Дружище, а не хочешь ли ты сначала посмотреть, куда бежишь?» Хочу. Теперь всегда перед началом тушения делаю экспресс оценку ситуации и поиск причин. И вам советую.

Сотрудники регулярно не вносят данные. Почему? Что делать? Вопросы, которые поступают в канал, натолкнули меня на идею создать отдельную рубрику #странасоветов. Начнём!

Ситуация: Есть таблицы с KPI, которые коллеги должны заполнять ежедневно. Я в пятницу снимаю с них показатели для планерок + контролирую через них затрачиваемое время. Коллеги не вносят данные день в день, забывают. Причём замечено, что чаще грешат те, кто работает по проектам удалённо на сдельной оплате. В чём может быть причина и как быть?

Посмотрим на заявленную причины «забывают». Забывают ли эти сотрудники про свою зарплату? Если да, то у коллег проблема с запоминанием, и решать её нужно скорее медицинскими методами. Но что-то мне подсказывает, что при получении зарплаты трудностей с памятью нет. Тогда причина отсутствия данных в таблицах — в другом. Первое, куда нужно смотреть: кем и как организован контроль заполнения? Есть ли он? Кто и с какой периодичностью его проводит? Что предусмотрено в случае отсутствия информации в регламентный срок?

Типичный случай: руководитель придумал отчёт, дал сотрудникам форму и попросил вносить сведения. Конечно же, никто ничего не заполнил (или сделал это как попало). Руководитель либо забыл проверить и вернулся к отчёту только через месяц, либо посмотрел, что данных нет, и не стал ничего предпринимать. Если руководитель никак не реагирует на происходящее, таблицы так и останутся пустыми.

Второе, куда нужно смотреть: понимают ли сотрудники, какую пользу несёт заполнение таблиц? Причём эта польза в конечном итоге должна оборачиваться выгодой для самого работника. Люди не любят делать то, что им непонятно. Попробуйте спросить коллег, для чего нужна отчётность? Какую выгоду она даёт лично им? Если ответ будет: «никакой, кроме потраченного времени», — поздравляю вас. Вы нашли истинную причину проблем с отчётностью. Третье, куда нужно смотреть (если первые два пункта для вас неактуальны, вы контролируете сотрудников, они понимают пользу от отчётов, но не вносят информацию) — насколько удобно организован сбор сведений? Можно ли его упростить, автоматизировать, сделать комфортным для коллег? Когда на заполнение отчёта о своей работе уходит час, это вряд ли будет мотивировать. И наоборот: когда большинство показателей уже проставлены автоматически и останется только проверить их — это даже в чём-то приятно. Видеть, что часть твоей рутинной работы сделал робот. Что касается ремарки про «сдельных» сотрудников, которые чаще «грешат» при удаленной работе. Можно посмотреть в сторону контроля. Офисные работники каждый день на виду, и присутствие рядом руководителя может быть для них дополнительным стимулом «вспоминать». Есть и ещё один нюанс, связанный с разницей в философии «сдельщика» и «окладника». Напишу про него отдельный пост. Традиционно приглашаю всех читателей в #странусоветов. Коллективный разум всегда сильнее. Делитесь своими идеями, как решить запрос подписчика. 👇

Сегодня в личку пришло два запроса с просьбой написать посты на определенные темы. Мне прислали ситуации и попросили прокомментировать. Идея отличная, этим и займусь. 👉 Кстати, если у вас есть темы, которые стоит разобрать или опубликовать, — присылайте. Можно в личку, можно в комментариях к постам.

Почему всё не так как хочется? Недавно разговаривал с одним коллегой. Он сокрушался: вокруг хаос, планы постоянно меняются, проект сложный, слишком много участников. И главный вопрос звучал так: «Ну почему люди не могут просто делать очевидные вещи? Всё же понятно!» Знакомая история? Например, руководитель ставит задачу: «Нужно быстро согласовать новый процесс с соседним отделом, отправь им регламент». Через несколько дней сотрудник возвращается и говорит: «Я пока ничего не отправлял. Сначала собрал все спорные моменты и созвонился с несколькими людьми, сейчас уточняю регламент». Первая реакция менеджера обычно предсказуема: «Зачем? Надо было просто отправить документ и не тормозить процесс, я обещал согласовать за один-два дня». Результат такой работы предсказуем: Сотрудник думает: «Я же всё правильно делаю, почему мне за это прилетает?». Руководитель думает: «Понабрал, блин, по объявлению, простую задачу решить не могут». Выход из такого замкнутого круга есть. Если руководитель попробует узнать логику таких действий сотрудника, то ему станет понятнее, что произошло, и он сможет внести корректировки. Сотрудник видел риск: если сразу отправить сырую версию процесса, смежники начнут спорить о деталях, обсуждение уйдёт в эмоции, а согласование растянется на недели. Поэтому он попытался заранее снять потенциальные конфликты и собрать и отработать возражения неформально. Да, его решение могло быть неидеальным. Возможно, он действительно потратил слишком много времени. Но важно другое: за его действиями стояла понятная мотивация и попытка решить конкретную задачу. Именно от этого понимания и нужно выстраивать дальнейшую работу.

Лайфхак#84 Хотите меньше конфликтов и больше результатов в своей команде — научитесь понимать, как другие люди принимают решения.

1. Прежде чем эмоционировать, сначала нужно разобраться в ходе мыслей сотрудника: «Ок, расскажи, как ты пришёл к такому варианту?» 2. Получив логику, скорректировать действия, опираясь на картину мира собеседника. Вместо привычного многим «Ты всё сделал неправильно», сказать: «Я вижу, что ты пытался заранее снизить конфликтность. Это разумно. Но у нас потерялась еще одна необходимая часть задачи: согласовать это быстро, в результате она не решена. Давай подумаем, как в будущем мы сможем совместить эти подходы. Минимизировать конфликтность и быстро согласовывать». При таком подходе сотрудник выходит из когнитивного диссонанса и начинает развиваться, руководитель получает того сотрудника, который решает задачи полностью и в срок. Если же управленец придерживается модели «я начальник — ты дурак», то его ждет незавидное будущее — конфликтное и безрезультативное. Согласны?